導師推薦的書，但是電子版的圖沒有顯示出來，所以，只看了開頭。以下是從書中摘抄的內容：

麥肯錫創立于1923年，已成為全球最成功的戰略咨詢公司。截至本書完稿之際，在世界各地擁有84個辦公室（且在不斷增加中），旗下約7 000名專業人士來自89個國家。它也許并非是世界最大的戰略咨詢公司，因為有些大型會計公司的業務比它更加龐大，但它肯定是最負盛名的公司。麥肯錫的咨詢客戶有1 000多家，既包括全球最大150家公司中的100家，也有美國聯邦機構和多個州機構及外國政府。麥肯錫，堪稱國際商界的名牌。 麥肯錫數位資深合伙人已經成為國際知名人物。洛厄爾·布賴恩（Lowell Bryan）曾在美國信貸危機期間出任參議院銀行委員會顧問，喬恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）關于管理高效團隊的著述，出現在全球各地CEO的書架上。而更加引人注目的，則是一些麥肯錫校友在世界各地走上了高級職位，僅舉三例：湯姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰斗，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一書作者之一；郭士納（Lou Gerstner）IBM公司CEO；杰夫·斯基林（Jeff Skilling）安然公司CEO。 為了保持其卓越的地位（以及賺取高額的費用），公司每年物色商學院畢業的高材生，用高薪、在績效體系中迅速升職的前景以及與商界精英共事的機會吸引他們。作為回報，公司要求職員全心全意為客戶服務，服從繁重的工作安排，可能會數周甚至數月拋家舍子，同時，還要求職員的工作必須出類拔萃。符合麥肯錫要求的人可能會迅速晉升。而那些不符合的員工，將很快發現自己在公司嚴格的“不升職就離職”的政策中，被排在了末端。 與任何強大的組織一樣，麥肯錫享有濃厚的公司文化，員工擁有相同的價值觀和共同的體驗。每一名“麥肯錫人”都要經歷同樣的嚴格培訓，都曾經在辦公室熬夜苦干。對于局外人來說，公司可能顯得缺乏個性，令人生畏。

《麥肯錫意識》一書將側重于咨詢過程的中心三角區：解決問題、匯報和管理，而正是這些構成了麥肯錫咨詢團隊的日常工作。在第1章至第4章，我們將討論麥肯錫以事實為基礎、以假設為導向的解決問題流程，告訴你如何利用這種流程來處理自己面臨的復雜問題。在第5章，我們將向你介紹匯報策略，使你能夠讓自己的觀點產生最大的效果，不管你的受眾是老板、董事會還是整個公司。最后，在第6至8章，我們將介紹確保順利解決問題所需的各種管理技能。客戶需求、領導力和實施等本書并未涉及，今后，也許將在另一本書中討

?客戶：在麥肯錫式咨詢中，客戶的含義是顯而易見的：即出現問題需要你解決的組織。本書中，我們拓寬了這一詞匯的范疇，包括你解決問題的任何對象，無論是內部還是外部人員。因而，如果你在某家大型企業工作，你的公司或部門便是你的客戶；如果你是一名企業家，你的客戶便是你自己和你的顧客。 麥肯錫人：關于麥肯錫的員工，我們不知道是否有什么公認的稱呼。在各種稱呼（其中一些不敢恭維）中，《麥肯錫方法》一書偏好的是“麥肯錫人”，我們仍堅持這種稱呼。?

麥肯錫校友：麥肯錫使用這個詞匯來描述其前雇員（截至本書完稿之際，已經超過1 000人），無論其離職方式如何。這比其他說法（“原來的麥肯錫人”或“前麥肯錫人”）要清晰得多，因而，我們也采用這種稱呼。?

公司：麥肯錫人以“公司”來稱呼自己的雇主，很像美國某個羞于公開的政府機構被職員稱為“公司”一樣。麥肯錫校友在談論自己以前的雇主時，仍使用這種稱呼。由于我們本身曾經在麥肯錫效力，因而也是這樣做的。

《麥肯錫意識》是對《麥肯錫方法》的拾遺補漏和實戰應用，側重于指導，而《麥肯錫方法》側重于理論描述。

麥肯錫金三角：

分析： 界定 設計 收集 解釋

匯報： 結構 認可

管理： 團隊 客戶 自我

一 界定

1）結構：也就是系統化思維，利用結構框架來組織一個問題，將其劃分為幾個小部分，并保持邏輯的一致性和連貫性。

2）假設：

a初始假設，即從第一步直接跳躍到最后一步（結論），節省大量時間，避免被表象所迷惑。

b初始假設更多的是憑直覺和感性認識，更少依賴事實。

c利用QDT法驗證初始假設：要證明你的假設，哪些假設條件應該是成立的？如果條件不成立，則假設是錯誤的。

二 分析設計

1）讓假設決定分析：強調質量而非數量

2）理順分析的優先順序：先關注解決的問題

3）不要追求絕對的準確：方向正確，范圍恰當即可。

4）確定困難問題的范圍：畫出答案可能的范圍，確立上限和下限。

5）一份議題樹的工作計劃應包含：

問題/假設 分析 資料來源 最終產品 責任人 到期日

三 收集

1）研究策略和工具

對所組織的數據偏好做出判斷：各個公司之間的“數據偏好”不同。

證實事實的威力：提出以事實為基礎的見解

構建恰當的基礎結構：應該有充分的數據資源

2）訪談

3）知識管理（KM）

a培養快速反應的企業文化：所有員工都必須在24小時內對其他同事的 電話進行回復。

b 獲取外部知識

c控制輸入的質量：輸出質量取決于輸入質量.應確保那些對主題事物缺乏直接了解的人能夠看懂。

四 解釋結果

1理解數據

1）總是向他人追問：“‘那又怎樣’”是什么？。告訴我們什么？有什么用處？它又能引出什么建議？

2）進行全面檢查：當假設與事實出現矛盾時，應修改假設。

3）切記分析也有局限性：直覺與分析相輔相成

2 形成最終產品

1） 從客戶的角度看問題; ”最高管理層關注點“

2） 尊重客戶能力的局限性

五 結構

用堅實的結構支撐你的觀點。

六 認可

1） 未雨綢繆，事先溝通

2） 注意量體裁衣。根據對象來調整自己的匯報形式。

七 團隊管理

1 招聘

1） 不僅要考察表現出的能力，還要考察潛在的能力。

2） 重視多元化

3） 招聘程序系統化

2 溝通

1） 你有一張嘴，但有兩只耳朵。傾聽的價值。

2） 重要的不在于你說了什么，而在于你是怎么說的。

3） 溝通多度勝過溝通不足

3聯絡感情

1） 抽時間共處（但不要太多）

2） 豐厚回報

4 個人發展

1） 制定遠大目標

2） 定期評估，保持平衡。（找到積極評價與消極評價的最佳平衡點）

八 客戶管理

1） 確定客戶。掌握好客戶的身份，考慮客戶日程表，處理好相互沖突的需求。

2） 利導，而不強求

3） 創造參與機會。最有效的咨詢，應該在“客戶后院“進行。

4） 分擔責任，轉移職責。在完成分析后，去找向你提供數據的人，請他們解釋。

5） 讓客戶感到榮耀。

6） 明確客戶參與的范圍，包括目標、時間和確切的預期。

九 自我管理