組建公司的理念：從學(xué)習(xí)、探索型的組織向編制完整、反應(yīng)快速的企業(yè)的過(guò)渡。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該從三個(gè)方面做好組建公司的準(zhǔn)備：①準(zhǔn)備從天使客戶向主流客戶過(guò)渡；②樹(shù)立企業(yè)文化和建立職能部門(mén)；③提高職能部門(mén)的反應(yīng)速度。
準(zhǔn)備從天使客戶向主流客戶過(guò)渡：創(chuàng)業(yè)公司和大型企業(yè)最大的區(qū)別就是客戶的多少。創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)為大型企業(yè)的過(guò)程從某種程度上說(shuō)就是公司的客戶群從天使過(guò)大為主流客戶的過(guò)程。這一過(guò)程必須根據(jù)公司面對(duì)的市場(chǎng)類型制定銷售策略、營(yíng)銷策略和發(fā)展策略。
市場(chǎng)類型決定公司如何配置資源，不同市場(chǎng)類型的客戶過(guò)渡（從天使到主流）難度各不相同。產(chǎn)品早期的接納者（不如天使）不是我們要面對(duì)的主流客戶群，所以前期的銷售路線圖并不適用于主流客戶，為了跨越鴻溝，必須修改銷售策略。
樹(shù)立企業(yè)文化和建立職能部門(mén)：如同客戶過(guò)渡一樣公司的過(guò)渡必須要做到：樹(shù)立以目標(biāo)為中心的企業(yè)文化和建立職能部門(mén)。
樹(shù)立以目標(biāo)為中心的企業(yè)文化：保持靈活性和機(jī)動(dòng)性是創(chuàng)業(yè)公司成功的法寶之一。進(jìn)入組建公司的階段后，公司能否跨越鴻溝占領(lǐng)主流市場(chǎng)仍不確定，機(jī)械地模仿大企業(yè)的文化和組織結(jié)構(gòu)很可能為失敗埋下伏筆。
從創(chuàng)業(yè)公司向大型企業(yè)的過(guò)渡的三個(gè)過(guò)程：客戶發(fā)展階段：以客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)為中心；組建公司階段：以目標(biāo)為中心；成長(zhǎng)為大型企業(yè)階段：以流程為中心。
客戶發(fā)展階段包括：客戶探索，客戶檢驗(yàn)和客戶培養(yǎng)，這時(shí)以客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)為中心。
組建公司階段：為了擴(kuò)大公司規(guī)模并完成從天使到主流客戶的過(guò)渡，要以目標(biāo)為中心。
成長(zhǎng)為大型公司階段：以流程為核心，建立標(biāo)準(zhǔn)化的高效流程。
建立職能部門(mén)：在以目標(biāo)為中心的組織基礎(chǔ)上，建立各種以目標(biāo)為中心的職能部門(mén)。關(guān)鍵是建立有效的中級(jí)管理層，作為創(chuàng)始人與普通員工的緩沖層。所以中層管理人員一方面要和創(chuàng)始人擁有共同的價(jià)值觀，另一方面在執(zhí)行具體任務(wù)上又要堅(jiān)持自己的逐漸，不對(duì)創(chuàng)始人言聽(tīng)計(jì)從。并負(fù)責(zé)向下傳達(dá)公司的文化和愿景。
提高各個(gè)職能部門(mén)的反應(yīng)速度是解決創(chuàng)業(yè)公司向大企業(yè)過(guò)渡中出現(xiàn)問(wèn)題的一劑良方。既保持了敏捷性，又能避免陷入僵化。
組建公司的流程分四步：第一步調(diào)整公司策略，根據(jù)市場(chǎng)類型準(zhǔn)備從天使客戶向主流客戶過(guò)渡；第二步評(píng)估現(xiàn)行的管理模式并判斷是否做好了擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備，公司要把更多的精力放到建立以目標(biāo)為中心的企業(yè)文化上，這是擴(kuò)大公司規(guī)模的關(guān)鍵；第三步按業(yè)務(wù)職能對(duì)客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拆分，以此為基礎(chǔ)組建各個(gè)職能部門(mén)，每個(gè)部門(mén)圍繞企業(yè)目標(biāo)設(shè)立部門(mén)目標(biāo)；第四步是客戶發(fā)展的尾聲，公司應(yīng)進(jìn)一步提高各個(gè)職能的快速反應(yīng)能力。
第一步：客戶過(guò)渡
要跨越天使客戶和主流客戶之間的鴻溝必須考慮市場(chǎng)類型的影響，市場(chǎng)類型決定了鴻溝的寬度以及跨越它所需要的時(shí)間。我們分別針對(duì)全新市場(chǎng)、現(xiàn)有市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)介紹客戶過(guò)渡方法，這一步我們必須有兩個(gè)方面要做：①根據(jù)市場(chǎng)類型準(zhǔn)備從天使客戶向主流客戶過(guò)渡；②根據(jù)銷售增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)曲線準(zhǔn)備擴(kuò)大銷量。
A、全新市場(chǎng)的客戶過(guò)渡
在全新市場(chǎng)中，天使和主流客戶購(gòu)買(mǎi)的動(dòng)機(jī)的區(qū)別是：天使客戶（產(chǎn)品嘗鮮者）往往基于解決眼前棘手的問(wèn)題；主流客戶是實(shí)用主義者，不會(huì)輕易嘗試新產(chǎn)品。天使客戶能接受不完美的產(chǎn)品，而實(shí)用主義者無(wú)法接受那么一點(diǎn)點(diǎn)的缺陷。所以就產(chǎn)生了鴻溝。這種鴻溝是巨大的。
在跨越鴻溝存在的三種風(fēng)險(xiǎn)是：第一種風(fēng)險(xiǎn)：跨越鴻溝前針對(duì)天使客戶的銷售策略形成并有效，銷售團(tuán)隊(duì)滿足于現(xiàn)狀，沒(méi)有及時(shí)為迎接主流客戶做好準(zhǔn)備；第二種風(fēng)險(xiǎn)是主流客戶認(rèn)為產(chǎn)品性價(jià)比不高，不愿意接受新產(chǎn)品；第三種來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
跨越鴻溝的策略是：一、小眾市場(chǎng)策略：以天使客戶為基礎(chǔ)，專注于特定市場(chǎng)、產(chǎn)品、行業(yè)或公司類型，然后轉(zhuǎn)向主流客戶；二、引爆點(diǎn)策略：少量關(guān)鍵任務(wù)影響這消費(fèi)者的決定和市場(chǎng)行為。如：病毒式營(yíng)銷等從眾效應(yīng)行為。
B、全新市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)曲線
前幾年收入慘淡的銷售增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)曲線還向創(chuàng)業(yè)公司提出了以下幾個(gè)問(wèn)題：資金需求（在實(shí)現(xiàn)盈利前公司需要募集多少資金）、現(xiàn)金流/資金使用率（公司怎么樣管理現(xiàn)金流和使用資金）；市場(chǎng)培育計(jì)劃（要使市場(chǎng)達(dá)到足夠的規(guī)模需要做哪些事情，需要多長(zhǎng)時(shí)間？）；招聘計(jì)劃（受資金投入、銷售業(yè)績(jī)的情況，營(yíng)銷部門(mén)和銷售部門(mén)存在的必要性以及多少人數(shù)）
C、現(xiàn)有市場(chǎng)的客戶過(guò)渡
鴻溝小，產(chǎn)品嘗鮮者和實(shí)用主義者差別不大。影響銷售業(yè)績(jī)的主要因素是市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品的差異化。需要合理的產(chǎn)品定位（讓客戶知道產(chǎn)品好在哪里并且愿意購(gòu)買(mǎi)）和品牌推廣（讓客戶知道品牌，增加公司曝光率）。其中品牌推廣更適合于細(xì)分市場(chǎng)，主要作用是樹(shù)立公司形象和傳播公司理念。
D、現(xiàn)有市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)曲線
直線上升，主要考慮：資金需求（需要多少資金）；招聘計(jì)劃（招聘速度能否跟上市場(chǎng)發(fā)展的速度）；產(chǎn)品周期（是否能不斷推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品）；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如何應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）
E、細(xì)分市場(chǎng)的客戶過(guò)渡
選擇細(xì)分市場(chǎng)有兩種風(fēng)險(xiǎn)：第一種風(fēng)險(xiǎn)是公司被天使客戶帶來(lái)的銷售業(yè)績(jī)迷惑。應(yīng)該采用產(chǎn)品定位和品牌推廣相組合的方法來(lái)贏得主流市場(chǎng)。第二種風(fēng)險(xiǎn)是需要足夠的資金來(lái)支持市場(chǎng)運(yùn)作和產(chǎn)品定位。贏得細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵在于用新產(chǎn)品定位突出產(chǎn)品價(jià)值，刺激客戶需求，然后輔以品牌宣傳，鞏固市場(chǎng)地位，進(jìn)一步擴(kuò)大需求。
F、細(xì)分市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)曲線
擁有新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的特點(diǎn)，緩慢增長(zhǎng)，某一點(diǎn)爆發(fā)。主要考慮的有：資金需求；市場(chǎng)培育成本（公司能否持續(xù)提供產(chǎn)品定位和品牌推廣的開(kāi)支）；招聘計(jì)劃（在贏得主流客戶之前，是否盡量少招聘員工？）；市場(chǎng)評(píng)估（細(xì)分策略不成功怎么辦？如何避免重蹈覆轍）
第二步：樹(shù)立以目標(biāo)為中心的企業(yè)文化
主要有兩項(xiàng)任務(wù)：A、對(duì)CEO和管理層進(jìn)行評(píng)估；B、樹(shù)立企業(yè)文化
CEO在各個(gè)階段的作用。
學(xué)習(xí)和探索階段：個(gè)人角色是：個(gè)人英雄注意；工作是時(shí)間是全部個(gè)人時(shí)間；制定計(jì)劃的方式為以機(jī)會(huì)為中心；對(duì)待流程的態(tài)度是敢于嘗試，不予考慮；管理模式是說(shuō)一不二；管理范圍是事必躬親；關(guān)注重點(diǎn)是創(chuàng)新和愿景。
在以目標(biāo)為中心的管理階段對(duì)應(yīng)的是：企業(yè)領(lǐng)袖；因需而定；以目標(biāo)為中心；以目標(biāo)為中心并適當(dāng)考慮流程；下放部分權(quán)利；以目標(biāo)為中心的協(xié)同合作；切實(shí)可行的目標(biāo)。
在以流程為中心的管理階段對(duì)應(yīng)的是：全面的管理者；相對(duì)固定的工作時(shí)間；以流程和目標(biāo)為中心；嚴(yán)格制定并實(shí)施流程；嚴(yán)格的等級(jí)制度；權(quán)利分散到各部門(mén)；執(zhí)行力
B、樹(shù)立企業(yè)文化
什么是企業(yè)目標(biāo)：?jiǎn)T工為什么來(lái)這兒，來(lái)之后做什么，怎么樣才算成功。
設(shè)定企業(yè)目標(biāo)的目的是統(tǒng)一公司內(nèi)部的思想，而不是對(duì)客戶和投資人進(jìn)行宣傳；其次，不是客套話，必須知道每一個(gè)員工自主開(kāi)展日常工作。也就是大家共同奮斗的目標(biāo)。確定企業(yè)目標(biāo)是表明公司準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型為以目標(biāo)為中心的企業(yè)。
判斷企業(yè)目標(biāo)是否明確的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：是否清楚說(shuō)明了我們的工作目標(biāo)，為了達(dá)到目標(biāo)我們要做哪些事，做到什么程度才算成功。
在不同的市場(chǎng)類型，企業(yè)目標(biāo)也應(yīng)該有所區(qū)別和針對(duì)性。在現(xiàn)有市場(chǎng)，企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)搶占市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取高速發(fā)展，同時(shí)未雨綢繆，積極準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，在全新市場(chǎng)中，企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)開(kāi)拓新市場(chǎng)，開(kāi)源節(jié)流。在細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品定位和品牌推廣。
確定企業(yè)目標(biāo)后，還要向全公司推行。理解企業(yè)目標(biāo)要回答三個(gè)問(wèn)題：我們?yōu)槭裁垂ぷ鳎瞿男┦虑椋龅绞裁闯潭人愠晒Α?/p>
第三步：組建職能部門(mén)
因?yàn)橐缭进櫆希∫?guī)模的客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)無(wú)法勝任這項(xiàng)工作，所以是時(shí)候組建正式的職能部門(mén)了。公司根據(jù)選擇的市場(chǎng)類型組建正式的銷售、營(yíng)銷、業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)。主要有兩項(xiàng)工作要完成：A、設(shè)定部門(mén)目標(biāo)；B、設(shè)定部門(mén)職能。
A、設(shè)定部門(mén)目標(biāo)
組建銷售、營(yíng)銷、業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)之前，必須明確各個(gè)部門(mén)的分工，以營(yíng)銷為例：
營(yíng)銷部門(mén)的目標(biāo)要點(diǎn)分別是：工作目標(biāo)、怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、做到什么程度才算成功、收入和利潤(rùn)目標(biāo)。
其中工作目標(biāo)是創(chuàng)造終端客戶需求，并將需求引入銷售渠道，向客戶和渠道合作商宣傳產(chǎn)品特色，幫助開(kāi)發(fā)部門(mén)了解客戶需求。
怎么樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：準(zhǔn)備各種宣傳材料，利用廣告、公關(guān)、展銷會(huì)、網(wǎng)站等一切可能途徑刺激需求，收集客戶反饋信息，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析競(jìng)爭(zhēng)格局，撰寫(xiě)市場(chǎng)需求文檔，做到什么程度成功和收入利潤(rùn)目標(biāo)，必須要有具體的數(shù)字概念。
B、設(shè)定部門(mén)職能
現(xiàn)有市場(chǎng)的部門(mén)職能：銷售部門(mén)的職能是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，通過(guò)按照銷售路線圖工作；營(yíng)銷部門(mén)則是創(chuàng)造需求并將需求引入銷售渠道，通過(guò)公關(guān)、廣告、產(chǎn)品展銷會(huì)等形式實(shí)現(xiàn)；業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)則是通過(guò)尋找合作伙伴，為客戶提供方便、有效的解決方案來(lái)體現(xiàn)為客戶提供完整的產(chǎn)品的職能。
全新市場(chǎng)的部門(mén)職能：銷售部門(mén)的職能是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，通過(guò)持續(xù)尋找天使客戶來(lái)實(shí)現(xiàn)；營(yíng)銷部門(mén)的職能是制定針對(duì)主流客戶的銷售路線圖，利用小眾市場(chǎng)或引爆點(diǎn)策略，但要避免過(guò)渡使用廣告和公關(guān)；業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)的職能是為客戶提供完整的產(chǎn)品，通過(guò)尋找合作伙伴，為客戶提供方便，有效的解決方案。
細(xì)分市場(chǎng)的部門(mén)職能：銷售部門(mén)的職能是開(kāi)拓細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)銷售力量向細(xì)分市場(chǎng)準(zhǔn)以，逐步增加銷售力度；營(yíng)銷部門(mén)的主要工作是從市場(chǎng)中劃分出細(xì)分市場(chǎng)，利用產(chǎn)品定位和品牌推廣創(chuàng)造需求，實(shí)現(xiàn)差異化；業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)和其他市場(chǎng)一致。
第四步：提高各職能部門(mén)的反應(yīng)速度
為了贏得主流客戶，必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)的變化做出快速反應(yīng)，在各職能部門(mén)明確了自己的目標(biāo)之后，就需要提高各自的反應(yīng)速度了。在保持強(qiáng)調(diào)探索和學(xué)習(xí)文化氛圍的同時(shí)，還要把握兩條原則：分權(quán)決策原則和OODA（觀察、判斷、決策、執(zhí)行）原則。
建立職能部門(mén)以后，權(quán)力下方到各個(gè)部門(mén)，由各部門(mén)根據(jù)客戶、市場(chǎng)的變化情況獨(dú)立地、快速地做出反應(yīng)。為了提高決策效率，應(yīng)該建立以目標(biāo)為中心的企業(yè)文化，并且執(zhí)行垂直式管理模式，將權(quán)力充分下放到基層。
采用OODA原則應(yīng)該考慮以下問(wèn)題：
觀察：①各部門(mén)能否做好信息的收集和傳遞工作？②華消息是否會(huì)被員工隱瞞？③傳遞消息的人是否受到應(yīng)有的嘉獎(jiǎng)？
判斷：①各部門(mén)是否形成了重視市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的文化？②能否客觀地評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和自己的產(chǎn)品？③是否能正確理解企業(yè)目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)？
決策：①各部門(mén)管理者能否獨(dú)立制定決策？②決策的制定是否以企業(yè)目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)為依據(jù)？
執(zhí)行：①是否有高效的流程保證決策立即被執(zhí)行？②是否有辦法使各部門(mén)的行動(dòng)協(xié)調(diào)一致？③事后能否及時(shí)回顧、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
實(shí)施分權(quán)決策原則和OODA原則要做好以下三件事：A、采用以目標(biāo)為中心的管理模式。B、創(chuàng)造有利于信息收集和傳遞的文化。C、培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。
A、采用以目標(biāo)為中心的管理模式
以目標(biāo)為中心是提高部門(mén)反應(yīng)速度的前提，與相對(duì)固定的、以流程驅(qū)動(dòng)的管理模式相比，以目標(biāo)為中心可以更好地幫助公司解決突發(fā)問(wèn)題，也更有利于抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)遇。以目標(biāo)為中心的管理策略有助于分權(quán)決策。下放決策權(quán)，讓各個(gè)部門(mén)根據(jù)部門(mén)目標(biāo)自主選擇解決問(wèn)題的方式，將大大提高公司運(yùn)營(yíng)的靈活性和效率。
建立以目標(biāo)為中心的管理模式需要管理者和員工同時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，除了設(shè)立部門(mén)目標(biāo)，這種管理模式還包含以下五個(gè)要素：目標(biāo)意圖；員工主動(dòng)性；溝通與相互信任；快遞決策；協(xié)調(diào)合作。
目標(biāo)意圖：目標(biāo)的兩個(gè)要素：要完成的任務(wù)和目標(biāo)意圖。目標(biāo)意圖就是為什么要完成這些任務(wù)。目標(biāo)聲明是指出做什么，目標(biāo)意圖描述為什么要達(dá)到這樣的目標(biāo)。推廣以目標(biāo)為中心的管理模式，必須保證員工正確理解企業(yè)目標(biāo)意圖和部門(mén)目標(biāo)意圖，宣傳目標(biāo)意圖是管理公司的重要方法，也是每一位管理者的重要職責(zé)。
只要員工理解了目標(biāo)意圖，自然就會(huì)選擇合適的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)意圖還有一項(xiàng)更重要的功能就是目標(biāo)無(wú)法完成時(shí)，則可以根據(jù)目標(biāo)意圖及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，當(dāng)然，這需要充分的信任和良好的溝通，否則，會(huì)遭到員工的反對(duì)。
如果目標(biāo)意圖深入人心，那么CEO和部門(mén)主管只需要制定宏觀目標(biāo)，不用再做任何具體指示，員工能根據(jù)自己的判斷和設(shè)想來(lái)獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。高層主管應(yīng)該盡量高瞻遠(yuǎn)矚，只要當(dāng)遇到危機(jī)時(shí)，才需要干涉下屬工作。
以目標(biāo)為中心的管理模式能最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，并實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的高效合作。前提是大家對(duì)目標(biāo)意圖的理解一致，如果管理者和員工想法不一致，以目標(biāo)為中心的管理方式反而會(huì)成為公司發(fā)展的障礙，所以，CEO必須清楚自己的職責(zé)，了解自己的員工，懂得如何和下屬進(jìn)行溝通。
員工主動(dòng)性：創(chuàng)業(yè)公司的成功，就必須不斷發(fā)現(xiàn)并抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇，這就需要所有員工都具有主動(dòng)性，都具有主動(dòng)思考的習(xí)慣和相對(duì)獨(dú)立的權(quán)利。當(dāng)然下放決策權(quán)給員工不是等于放任自流，員工需承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任---始終將目標(biāo)意圖銘記在心，保證行動(dòng)與企業(yè)的任務(wù)、部門(mén)目標(biāo)一致。
下方?jīng)Q策權(quán)也不意味著CEO和高管不再對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，他們要保證員工在企業(yè)目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)的指導(dǎo)下自由地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，定期檢查員工的工作進(jìn)度，在適合的時(shí)候給予協(xié)助，管理者指出方向，但不制定具體的實(shí)施步驟。
溝通與相互信任：以目標(biāo)為中心的管理模式要求管理者和員工充分溝通，相互信任。管理者充分信任員工能出色地完成任務(wù)，各個(gè)部門(mén)依照目標(biāo)意圖協(xié)同工作，及時(shí)共享消息，及時(shí)反饋。員工要相信管理者始終會(huì)為他們提供全力支持，要嚴(yán)格要求自己努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。相互信任可以提高士氣，增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感。
快速?zèng)Q策：今天能徹底執(zhí)行的計(jì)劃遠(yuǎn)勝過(guò)明天完美的計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該制定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的合理計(jì)劃，并迅速采取行動(dòng)。快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行總能占得先機(jī)。快速?zèng)Q策離不開(kāi)高效的會(huì)議。
協(xié)調(diào)合作：在客戶發(fā)展的前三個(gè)階段，客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)要經(jīng)常交流最新的市場(chǎng)情況和產(chǎn)品信息，以保證客戶發(fā)展流程的順利進(jìn)行，所有部門(mén)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和目標(biāo)意圖協(xié)調(diào)合作，定期召開(kāi)溝通協(xié)調(diào)會(huì)議，這樣可以確保三件事，第一，所有部門(mén)正確理解企業(yè)的目標(biāo)；第二、各個(gè)部門(mén)目標(biāo)相互支持；第三、讓CEO了解各個(gè)部門(mén)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。在以流程為中心的管理模式中，指令和目標(biāo)是從上往下單項(xiàng)傳遞的，反饋信息則從下向上單項(xiàng)傳遞。在以目標(biāo)為中心的管理模式中，溝通方式是橫跨部門(mén)的，平等的，它能讓整個(gè)公司對(duì)情況的變化做出快速反應(yīng)。
B、創(chuàng)造有利于信息收集和傳遞的文化
高效地收集信息和暢通地傳遞信息是提高職能部門(mén)反應(yīng)快速的必要條件。管理者應(yīng)該保留身先士卒，定期親自傾聽(tīng)客戶的聲音，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，詢問(wèn)銷售人員的工作狀況的習(xí)慣，這樣才能做到知己知彼百戰(zhàn)不殆。
銷售部門(mén)的管理者和其他部門(mén)的管理者也應(yīng)該定期與客戶、銷售人員溝通，提出自己的看法，在公司里進(jìn)行分享和討論。
在了解市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，管理者還應(yīng)該具有全局觀，定期閱讀銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)格局分析報(bào)告，可以開(kāi)拓管理者的視野，避免管中窺豹、一葉障目的錯(cuò)誤。
管理者還需要學(xué)會(huì)換位思考。站在客戶的角度看問(wèn)題可以更全面的了解需求。客戶憑什么選擇我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品到底哪里吸引他們？站在競(jìng)爭(zhēng)者的角度看問(wèn)題，可以更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
還有信息的細(xì)節(jié)和全局觀的問(wèn)題，換位思考提醒管理者自我反省、自我檢查才能做出正確的判斷。
C、培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)
在下達(dá)任務(wù)時(shí)，應(yīng)該盡量簡(jiǎn)明扼要地之處大致方向，具體實(shí)施細(xì)節(jié)由員工自由決定。管理者從旁觀察工作進(jìn)度情況，不到萬(wàn)不得已，不要干預(yù)員工的工作。
下放權(quán)力并不意味著管理者可以撒手不管，一身輕松，而是應(yīng)該把更多的精力放在協(xié)助員工完成工作目標(biāo)上，工作任務(wù)分配下去之后，管理者要定期檢查工作進(jìn)度，順利則減少檢查次數(shù)，有問(wèn)題，應(yīng)該及時(shí)與員工商量做出調(diào)整，直到引導(dǎo)員工順利完成。
