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客戶培養流程
第五章 客戶培養
PhotosToYou的案例盲目迷信，先發優勢，并且沒有搞清楚市場類型，就開始推廣品牌，無異于拿錢打水漂，最終把一個非常好的點子，做失敗了。
客戶培養的理念
-客戶培養和市場推廣
客戶培養是指一系列幫助潛在客戶認識產品，并引發購買行為的活動，許多創業公司以為客戶培養就是單純的市場推廣，所以特地提出這個概念，有四點區別：第一，客戶培養意味著客戶，不是現成的，需要引導，第二客戶培養，更加關注具體的客戶，而不是僅僅著眼于宏觀的市場活動，第三，它是創造性的活動，不是機械性的執行任務，第四，它與市場類型密切相關。
傳統的市場推廣方式，前提是市場已經存在，它的推廣是改良的后續產品，除非創業公司打算進軍現有市場，否則不能照搬。
選擇合適的客戶培養策略，首先要回答兩個問題：第一面對的是哪種類型的市場？第二定位是什么？一定意義上說客戶談所和客戶今年的目標就是確定市場類型和市場定位，客戶培養的目標則是利用前兩步收集到的信息，培養更多的客戶。
-如何選擇市場類型
考慮自己面對那種市場：現有、細、分全新，現在必須作出決定，因為市場類型決定了應該如何制定客戶培養策略，創業公司的定位完全取決于他選擇的市場類型。
*新蘭徹斯特模型與孫子兵法
蘭切斯特模型是一套作戰仿真模型，后來被日本人用于制定商業策略，傳入美國后被簡化成幾條對于現有市場進行分類的規則，被稱為【新蘭切斯特模型】。這條模型，很適合用于來確定自己的市場類型，內容如下：
還有一條補充規則，如果創業公司想要戰勝壟斷企業成為老大，那么花在市場營銷上的成本至少是對方3倍。即使是不穩定的市場，要戰勝已經領先的對手，也至少需要1.7倍的市場營銷成本。
他們與孫子兵法傳遞了同樣的信息，除非創業公司有超出對手的經濟實力，否則要硬碰硬是不可取的。
如果要進軍現有市場，最明智的做法是進一步細分市場，抓住競爭者的弱點，發揮創業公司的靈活性和創新性。在某一方面，比如說產品特性，成本，銷售渠道覆蓋區域等等方面，做到出類拔萃，抓住特定的用戶群，不同年齡性別，宗教信仰，興趣愛好等等，這些人的需求。
如果要開拓全新市場，必須客戶都認為你，獨一無二。雖然一個人沒有競爭對手，但同時也沒有現成的客戶和市場份額，無論在廣告上花多少錢，也不可能占到不存在的市場份額，唯一能做的就是耐心培養客戶。雖然開拓全新市場的公司可以成為市場標準的制定者，擁有相對自由的定價空間，但是是不可能迅速盈利的。
所以了解到市場類型的區別，就會發現很多創業公司采取發布產品的做法多么荒唐。資金一緊張市場就絕不會給你第二次機會。
*客戶培養時機
從公司成立第一天起，就要樹立客戶培養的概念，提醒公司盡早熟悉客戶和市場，在找到可行的銷售路線圖之前，任何大規模的市場推廣和公關活動，都是浪費，所以我們要根據不同的市場類型，選擇不同的客戶培養策略，絕不存在放之四海皆準的辦法。
*客戶培養與客戶發展團隊
到目前為止，還沒有明確劃分營銷團隊和銷售團隊。大公司各部門著眼于手頭的工作，忽視局部與整體的關系。在創業公司的初期，大家一起想辦法，等到下一步組建公司之后，才需要正式組建營銷部門和銷售部門。
客戶培養流程概述
第一步發布產品準備，包括確定市場類型和市場規模，設定首年客戶培養目標和銷售目標，制定預算等等；第二步，起草產品定位資料；第三步，發布產品同時制定檢驗，發布成果的標準；第四步，結合銷售路線圖，測評廣告，公關創造市場需求
第一步 準備發布產品
A 制作市場類型調查問卷
客戶他說和客戶檢驗后，以為著你已經找到了天使客戶，為什么不請他們來協助確定市場類型呢？所以制作一份調查問卷，今天是客戶填寫，可以提高決策的準確性。
可以問如下問題
B 確定市場類型
前面已經對三種市場類型進行了介紹，但是這里著重講一下各種市場類型存在的風險，現有市場是面對盤踞市場的競爭者，成本更高，不要低估營銷和銷售成本，再好的產品要借助于銷售渠道和廣告公關推給潛在客戶，由于銷售渠道已經被競爭者占據，所以建立自己的銷售渠道風險大大增加。
如果選擇細分市場，那么產品必須具備超越競爭對手的特色，也就是實現差異化定位，比如說更高的性能更低的成本，這也是比較難的。
如果選擇開拓全新市場，短期內回收投資的可能性又很小，所以要做好打持久戰的心理準備。
關于【先發優勢】，曾經有一個錯誤的理論就是講只要第一個推出的產品才能占據最大的市場份額這個觀念對于后來的互聯網泡沫起了推波助瀾的作用。九八年，這兩位作者發出將論文，回收十年前的論點已經太遲，很多公司深受其害。而且案例也證明，近半數的所謂行業先鋒都以失敗而告終，反倒是那些跟在第一名身后的公司往往壽命更長。
C 設定首年客戶培養目標和銷售目標
目標的制定與市場類型也是密切相關
--選擇現有市場
目標必然是盡可能的搶占競爭對手的市場份額，首先估計整個市場的規模，可以在公開的出版物上查到，也可以向咨詢公司購買，再結合自己的調查結果可以得到修正后的數據。顯然不能一年就占領整個市場，還要減去一些無效的部分，包括已經購買了競爭對手產品的客戶，暫時無法滿足其需求的客戶，需要完整的一攬子服務的客戶等等等等。
有可能一些特殊行業，難以估算。那么可以請客戶發展團隊根據接觸潛在客戶的經驗來估算第一年的客戶人數，問有沒有競爭對手；免費提供的話，第一年有多少人愿意用；如果產品還是買免費，但是有競爭對手，一年有多少客戶愿意要；現在定價多少用戶第一年負擔得起；給一定數量的銷售人員，第一年可以銷售多少產品，可以估算一年的銷售業績的上線。
確定銷售目標之后，可以根據估算用于客戶培養的預算，第一年會有不少一次性的支出也要注意，最后新蘭切斯特模型補充規則可以用來檢驗，如果想戰勝壟斷企業，需要三倍市場營銷成本，如果在不穩定的市場至少1.7倍。
--選擇全新市場
選擇全新市場第一年的目標是培育市場，利用有限的資源，做好兩件事，第一，讓客戶了解新產品能解決什么問題，第二，發展天使客戶開展口碑營銷。
--選擇細分市場
那么就第一年的目標更加復雜，包含上面提到的兩種情況創業公司，既要占市場份額，又要培養新客戶。
第二步 確定產品定位和公司定位
定位的基本原則，不是刻意創造新奇或者與眾不同的東西，而是確立品牌在客戶心中的位置，主要完成下面三項任務：
A 物色公關代理公司
公關代理公司不能代替創業公司選擇定位，但是可以協助創業公司把定位信息更廣泛地傳遞出去，比如說聯系媒體發文，請具有行業影響力的人試用產品。但是找代理公關公司要留意行業和衡量公關效果的標準：獨立創新和策劃的能力，以及他要理解市場類型與公關活動的內在關系，不同類型的市場應該采用不同的公關策略。
B 廣泛征集定位意見
對產品定位之前，有必要征集公司內部和員工和公司以外人士對產品定位的意見，調查問卷的設置與市場類型調查問卷的內容略有不同。問卷見P182
定位調查問卷-2
對外征集意見可以委托給公關公司，也可以客戶發展團隊自己調查，然后再交給公關公司。征集內部員工對定位意見是為了給那些平時沒有機會發表意見的員工一些機會，常常會有意外收獲，能發現好點子還能挖掘人才。
C 根據市場類型調整公司定位和產品定位
公司定位回答客戶提出的一個問題，你們公司能為我做什么？公司定位必須圍繞客戶展開，能吸引潛在客戶的注意，能激發潛在客戶的親切感。
創業公司向客戶傳遞的定位信息應該與它的市場類型相符
-現有市場，一定要體現其獨特性，另一方面還要樹立可信度，公司定位確立之后，在確立產品定位，突出優勢，應該強調與現有產品的差異，往往采用三種形式，產品優勢，渠道優勢，服務優勢。
-選擇全新市場。如果選擇全新市場，還沒有競爭對手，所以公司定位就無需強調差異化，而應該傳達公司的愿景和激情，這是公司定位應該回答這樣的問題，我們發現了什么亟待解決的問題，我們將帶來什么變化？
-選擇細分市場，要抓住現有產品忽略的客戶給予解決的需求，在公司地位上突出開創性，強調愿景。
第三步 發布產品
A 根據市場類型選擇發布策略
發布產品就像發布洲際導彈一樣，開弓沒有回頭，劍一旦有偏差，后果很嚴重，務必做到謹慎，小心深思熟慮，一定要根據市場類型選擇發布策略
-全面推廣
這是一種全方位開展宣傳的方式借助一切可以借助的手段進行正面宣傳推廣，是最最傳統的做法，能夠在短時間內向受眾釋放高密度的宣傳信息，可以有效地吸引消費者的注意，但是代價很大，只適合針對已有市場進行宣傳。
-培養天使客戶
這種方式比全面推廣成本低，但是周期是更長，更適合于開拓全新市場，因為天使客戶的共性是相信自己的判斷，不輕易隨波逐流。他們不像普通客戶量關注廣告和公關活動，他們獲取新產品的信息來源主要是朋友圈子和互聯網社區。相比廣告營銷，口碑營銷對于天使客戶來說更加有效。漫長但是穩健忠誠度高。引爆點tipping point
-小眾發布
適用于細分市場。嚴格來說，細分之商業分為兩種情況，一種情況，客戶很清楚新產品能解決什么問題；另一種情況客戶不太明白新產品的作用，前一種可以采用類似全面推廣的方式，但是要更加精準的定位受眾。后一種情況應該采用類似于培養天使客戶的方式，同樣要注意選擇目標客戶群。
B 選擇目標受眾
創業公司常犯的錯誤是把最熟悉最容易接觸的人群當成目標受眾，這類人群不一定是潛在客戶。出現這種情況主要由于創業公司在發布產品前與潛在客戶接觸的太少。第二種錯誤是把所有人都當成目標受眾，不加區分，發布信息導致效率降低。其實最理想的情況是針對小批客戶開展精準宣傳。
-現有市場的目標受眾主要是產品的用戶以及負責購買的人。
-全新市場的目標受眾是潛在的天使客戶，即意識到問題存在，并且主動尋找解決途徑的人。
-細分市場的目標受眾，是那些感謝你進一步細分市場的人
C 選擇信息發布者
根據引爆點這本書里面：內行--行業專家，推銷員--天使客戶；聯系人--組織者、 負責人、有豐富的人脈關系。
D 構思宣傳口號
負責公關工作的人都有這樣的經驗，只要稍微該換說法，就會得到截然不同的公眾反應。
如果開拓全新的市場，應該給新的產品類型取一個，朗朗上口、易于記憶的名字，最好長短合適容易記，便于傳播。
發布口號還應該審時度勢，與時俱進，不認為存在永遠有效的口號。口號有效與否取決于當時的社會文化發展環境，能借助社會文化背景加速傳播的口號才是好口號。可以用以下幾個問題檢查口號是否脫離了實際情況：產品要解決客戶的什么問題？這個問題是否與其他問題密切關聯？是否會產生累積效應？市場有哪些變化？人們怎么看待這種變化？當下和公司和產品有關的熱門話題是什么？
E 選擇發布媒體
付費VS不付費
通常消費者不太信任付費廣告，他們更愿意，相信不收費的信息來源。
根據天使客戶的意見來挑選媒體，他們經常接觸哪些媒體，這些媒體能否把信息傳遞給潛在的主流用戶，客戶影響關系圖上的其他人經常接觸哪些媒體
F 檢驗發布效果
這是讓所有市場營銷人員頭痛的問題，一個關鍵問題是檢驗標準是什么？首先客戶發展團隊要達成目標一致的意見，如果進軍現有市場，檢驗標準非常明確：預示市場份額提升的線索的數目。如果開拓全新市場，或者進一步細分市場如何看效果呢--親自打電話給接受過調查的人重復同樣的問題比較發布前后有什么變化--這種變化提出的表明了發布的效果。
第四步 階段小結
客戶培養的流程中：根據市場類型，設定了首年客戶培養目標和銷售目標，廣泛征集了定位意見，據此重新調整了產品定位和公司定位，根據市場類型，發布策略，并且構思的宣傳口號，確定了目標受眾，信息發布者和發布媒體，最后發布的產品。如果效果不盡如人意，不必太擔心。客戶發展模型的每一步，都是通過試錯來學習的過程，可以再做調整。
第六章? 組建公司
組建公司的理念
最后一步，從學習探索型的組織向編制完整的反應迅速的企業過渡。為了順利完成這種過渡，創業公司需要從以下三方面做好準備：一 準備從天使客戶向主流客戶過渡；二梳理企業文化和簡歷職能部門；三提高職能部門的反應速度。
準備從天使客戶向主流客戶過渡
創業公司和大型企業最明顯的區別之一，就是客戶數量的多少。創業公司成長為大型企業的過程，從某種程度上說，就是公司的客戶群從天使客戶擴大為主流客戶的過程。
創業公司想要提高銷售業績，僅僅依靠天使用戶是遠遠不夠的，必須要設法吸引主流客戶群，過程也不可能一蹴而就，必須依照相應的市場類型制定銷售策略營銷策略和發展策略。市場類型決定了如何配置資源，不同市場類型的客戶過渡難度各不相同。
根據杰弗里·摩爾，早期接納者不是我們要面對的主流客戶群，所以前期的銷售路線圖并不適用于主流客戶。為了跨越鴻溝，我們必須修改銷售策略。
圖中的鴻溝，代表從天使客戶向主流客戶過渡時出現的障礙和阻力寬度很大程度上由市場類型決定，這就解釋了為什么不同的市場類型會有不同的銷售增長曲線。
-樹立企業文化和建立職能部門
如同客戶過渡一樣，公司本身也要完成相應的過渡，最重要的過渡是兩點：
第一是樹立以目標為中心的企業文化
保持靈活性，機動性是創業公司成功的法寶之一，機械地模仿大公司的文化和組織結構，很可能為失敗，埋下伏筆
把公司內部更加注重流程，所有決策必須得到高管的批準，有創意的想法，那些員工四處碰壁，所以說到創業公司要擴大組織的時候，要么選擇讓創始人發揮英雄主義，憑借一己之力管理這個公司，要么選擇引入職業經理人，建立等級森嚴的管理制度，但是這兩種比較極端的做法都沒有辦法拯救企業失敗的命運。
創業公司在組建公司的過程中，應該建立一種以目標為中心的企業文化。
第一個箭頭對應客戶發展方法的前三個階段，包括客戶探索、客戶檢驗和客戶培養，這是以客戶發展團隊為為中心；第二個箭頭代表了組建公司階段為了擴大公司規模，是客戶向主流客戶的過渡，要以目標為中心；最后一個箭頭則代表了公司成長為大型企業，要以流程為中心，建立標準化的高效流程。
所以，很多有經驗的管理者忽略創業公司必須要保持原有的敏捷性，確保公司在不斷擴大規模的情況下仍然保持高效性和靈活性。
第二是建立職能部門
職能部門仍然應該以服務客戶為目標，而不是忙于劃分部門，招聘員工。要建立這樣的組織結構，關鍵是建立有效的中層管理層。中級管理層，作為創始人與普通員工的緩沖層，可以在避免創始人被事務性工作包圍的前提下有效地向員工傳達公司的戰略目標
要做到這一點，中級管理層人員一方面要與傳創始人擁有共同的價值觀，另一方面在執行具體任務上，又要堅持自己的主見，不能對創始人言聽計從。
而且要特別注意點，一定要幫助員工找到工作目標。如果工作目標不明晰，一定是管理者的失職造成的，所以要引導員工發掘真正的工作目標，讓員工們明白，職務和頭銜，并不完全代表日常工作的內容。
前期建立以目標為中心的職能部門還不夠，還要設法提高職能部門的反應速度。對于一個剛剛起步還處于探索階段的公司來說，沒有什么是固定不變的，外部情況隨時可能出現變化，需要及時處理，而成熟的大公司一切按步就班就行，最好別變動。所以建立流程的關鍵是設定可量化的目標，以及規范可重復的操作步驟。
組建公司流程概述
第一步 客戶過渡
公司已經有了天使客戶，也對產品進行合理定位，現在需要進一步為產品創造需求，才能獲得更龐大的主流客戶群，成為市場的主導者，市場類型決定了鴻溝的寬度以及跨越它所需的時間，我們要分別進行分析。
A 全新市場的客戶過渡
天使客戶，急于解決眼前棘手的問題，主要客戶則是實用主義者，所以針對天使客戶的銷售策略并不適用于有主要客戶。就是天使客戶能夠接受尚不完善的產品，而實用主義者無法接受哪怕一點點缺陷。
以上圖中，天使和主流客戶之間的鴻溝巨大，解釋了全新市場的銷售曲線為什么會呈現冰球棍狀。
跨越鴻溝存在三種風險：第一種風險，針對天使客戶的銷售策略已經形成并且行之有效，銷售團隊很可能滿足于現狀，不愿再做調整，所以沒有微，迎接主流客戶做好準備；第二種風險，主流客戶認為產品性價比不高，不愿接受產品；第三種來自于競爭對手，耗費大量時間和資源培育市場，不曾想給了競爭對手可乘之機，這些市場追隨者后來居上，坐享其成。
最可怕最致命的是明知風險存在，卻拒絕改變銷售策略。
所以要一個全新市場的主流客戶群，要設計出新的銷售策略，不如將為數不多的天使客戶作為進軍主流市場的敲門磚，利用天使客戶贏得主流市場。
目前流行的跨越鴻策略有兩種，第一種是小眾市場策略，第二種是引爆點策略，
這兩種策略并不適合所有的市場類型，只適合在全新市場中，適用于從少量天使用戶向大量主流客戶的過度
B 全新市場的銷售增長經驗曲線
多年的經驗教訓之后，風險投資公司就認識到創業公司要在全新市場上盈利需要很長的時間，業績的增長像一根曲球棍
全新市場的銷售增長經驗曲線預示了多幾年收入慘淡。還向創業公司提出了，資金需求，現金流資金使用率，市場培育計劃，招聘計劃等等問題。旨在提醒大家，公司要節約資源，并且積極開拓市場。在天使客戶推銷產品的經驗上，有效管理開支，保證在銷售業績大幅增長之前，公司有足夠的現金維持經營。
注意在跨越鴻溝時有另一種風險，沒有足夠的客戶讓公司挺過難關，
C 現有市場的客戶過渡
產品嘗鮮者和實用主義者之間的區別不大，兩者對產品的了解基本一致，限制銷售業績的主要因素是市場占有率和產品的差異化，沒有鴻溝，意味著市場已經成熟，創業公司要做的不再是謹慎的探索和學習，而未曾做過事，讓產品從眾多產品中脫穎而出，成為解決問題的關鍵。
那就需要合理的產品定位和品牌推廣，最有效的途徑是準確的產品定位。品牌推廣則更適合用在細分市場，樹立公司形象和傳播公司的理念。
D 現有市場的銷售增長經驗曲線
現有市場中，只要產品實現差異化定位，那么創造終端需求，并且把需求引入銷售渠道就不難了，一切順利銷售，業績直線上升。
現有市場擴大經營規模，需要考慮資金需求、招聘計劃、產品周期、競爭對手。后兩個的意思是是否能夠不斷推出有競爭力的新產品，如果競爭對手開始反擊應該如何應對。
為了在市場中立于不敗之地，必須加強執行力來搶占市場分割，時刻警惕競爭對手，不斷推出后續產品，參與市場競爭
E 細分市場的客戶過渡
它介于全新和現有市場之間，讓主流客戶相信公司和產品具有獨特的優勢，需要一定時間，但是鴻溝并不像全新市場那樣寬松，剛開始幾年的銷售業績不會特別高。
細分市場主要有兩種主要的風險：第一種是被天使客戶帶來的銷售業績所迷惑，跨越鴻溝仍然是需要吸引主要客戶的，并且要讓他們明白產品的與眾不同之處。第二種風險是創業公司普遍低估了大多客戶所需要的資金和時間。
贏得細分市場的關鍵在于用新的產品定位，突出產品價值，刺激客戶需求，然后輔以品牌宣傳，鞏固市場地位，進一步擴大需求，需要重申的是產品定位和品牌推廣相結合的策略只適用于細分市場，全新市場中使用這兩種策略，代價過于高昂甚至致命。
F 細分市場的銷售增長經驗曲線，
選擇細分市場的有利之處，在于現有市場的客戶，容易接受新產品，但只有大量主流客戶理解，并且接受產品，銷售業績才會出現爆炸式的增長。
需要考慮資金需求，市場培育成本（公司能否持續提供產品定位和品牌推廣所需的支出）招聘計劃，市場評估，（如果細分策略不成功怎么辦？許多創業公司叫什么倒逼得如何，重倒復轍）
第二步 梳理以目標為中心的企業文化
組建公司是一個轉型的過程，是從學習探索型的團隊向編制完整的企業的轉型，是從天使客戶向主流客戶群的過渡，對管理團隊的有了更高的要求，應該有董事會親自監督，主要有如下兩項任務：
A 對CEO和管理層進行評估
創始人對公司長遠影響，短期內是很難察覺的。公司要保持良好的發展勢頭，必須定期恢復創業初期的創業精神和應變能力。職業經理人，帶來正規管理方式的同時，也擯棄了創始人富于創新的企業文化。我們需要提出一種以目標為中心的企業文化，以及提高職能部門反應速度的方法，就是希望為投資人和企業家提供一種解決問題的新思路，這不再是簡單的二元對立，而是有了折中的選擇。
B 樹立企業文化
有時候忽略了對方是否認同自己的價值觀。在與公司員工交流方法，，缺乏對外宣傳時的，耐心和感染力
什么是企業目標
首先重要的是設定正確的企業目標，它不是冠冕堂皇的套話，而是必須指導每位員工自主開展日常工作。換句話說，要確定大家共同奮斗的目標。
確定新目標是一個明確的信號，表明準備轉型為以目標為中心的企業。CEO應該利用這個機會了解董事會和中層管理員的想法，收集各種建議，設法統一大家的意見，取得各職能部門的支持。
面對不同的市場類型，企業目標也是有所區別的，要注意。
在貫徹執行的時候，部門目標要和企業目標一致，讓大家能回答三個問題，我們為什么工作？要做哪些事情？做到什么程度才算成功？
第三步 組建職能部門
A 設定部門目標
B 設定部門職能
不同的市場類型，對部門目標和部門職能有不同要求，組建職能部門必須考慮市場類型的影響。
現有市場中的部門職能：銷售團隊，只要繼續執行原來的銷售策略即可不對它覆蓋，銷售路線圖；營銷部門現在的任務主要是創造客戶需求，組織銷售培訓分析案例，為渠道合作商提供支持也就是從強調制定銷售策略的部門變成了強調執行任務的部門；業務發展部門，業務發展不等于銷售，業務發展部門的職能是設法與合作伙伴建立戰略合作關系，為客戶提供完整的產品完整產品是指客戶購買后馬上可以投入使用，無需客戶自己付出額外時間和成本的產品。
現有市場中產品的完整都是由競爭對手定義的。
全新市場中：銷售部門任務更加艱巨，如果銷售部門堅持把天使客戶代表主流市場，那么公司將面臨前所未有的災難，應該把天使客戶當成攻占主流市場的跳板；全新市場中營銷部門的目標不再是花錢創造需求，也不是通過推廣品牌來擴大用戶群，而是尋找潛在的主流客戶。強調探索和學習的重要性，而不是靠廣告和公關創造需求。
細分市場中的部門職能。由于細分市場同時具有全新市場（無人嘗試的領域，需要開拓新的細分市場）又具有現有市場（面對現有市場激烈競爭）這兩個特點。所以銷售部門有兩條工作主線，在競爭激烈的現有市場中銷售產品和像面對全新市場一樣尋找客戶。營銷部門同時通過產品定位和品牌推廣，創造需求
第四步 提高各職能部門的反應速度
及時決策是制勝的法寶，要把握兩條原則，【分權決策原則】和【OODA（觀察、判斷、決策、執行）原則】。
客戶發展的前三個階段，客戶發展團隊實行的是扁平化的組織管理模式，決策模擬流程相對比較簡單。建立職權部門之后，權力必須下放到各個部門，各部門根據客戶市場變化情況，獨立的快速的作出反應。
但是注意建立結構化的部門組織后，消息傳遞的中間環節其實是增加的。為了提高決策執行效率，應該建立以目標為中心的企業文化，并且執行垂直式的管理模式。將權力充分下放到基層。提高職能部門反應速度的第二條原則，OODA觀察判斷決策執行。高效意味著，整個過程都要盡快縮短時間：面對現有市場公司要與競爭對手和市場比速度，面對全新市場，公司要與現金流和利潤比速度。任何細微的領先都可以帶來顯著的優勢。
A 采用目標為中心的管理模式
這個可以更好的幫助公司解決突發問題，也有利于公司抓住轉瞬即逝的市場機遇。以目標為中心的管理策略有利于分權決策，各個部門自主選擇解決問題的方式，將大大提高公司運營的靈活性和效率。
這個模式的建立需要管理者和員工同時轉變觀念，除了設立部門目標這種模式還包括以下五個因素：目標意圖員工主動性，溝通與相互信任，快速決策，協調合作。
--目標意圖
這個目標聲明指出，員工為什么來工作？需要做什么？怎么才能成功？事實上除了要完成的任務，還應該包括為什么要完成任務。
相比之下，意圖比任務更加重要，理解目標的意圖能夠保證公司不偏離目標。因為只要員工充分理解目標意圖，那么實現目標的方式就可以有員工自主決定。銷售部門主管與其目標無法完成時，也可以根據目標意圖及時調整計劃。高層主管應該高瞻遠矚，只有當遇到嚴重危機的時候，才需要干涉屬下的手頭的工作。發揮員工的主觀能動性，能夠實現團隊的高效合作。
--員工主動性
創業公司要成功，必須不斷發現并抓住轉瞬即逝的機遇，使得所有員工都具有主動性，并且具有主動思考的習慣和相對獨立的權力，下放決策權給員工，并不等于放任自流，員工需要承擔相應的責任，始終將目標意圖銘記在心。而領導需要在員工保證企業目標和部門目標的指導下，自由地發揮主觀能動性，定期檢查員工的工作進展，適當的時候予以援助。
--溝通與相互信任
你目標為中心的管理模式，要求管理者和員工充分溝通，相互信任，始終保持良好的氛圍，信任是雙向的，得到別人的信任必須信任別人員工想要得到管理者的信任，就必須努力嚴格要求自己，努力實現目標。
--快速決策
巴頓將軍曾經說過，今天能夠徹底執行的計劃，遠勝過明天的完美計劃。所以正確的做法是，制定規避風險的合理計劃，必須采取行動，快速決策。快速執行的公司，總能在競爭中占得先機，快速決策離不開高效的會議，要提高決策速度，不可能把所有人都喊來開會。。
--協調合作
客戶發展團隊與產品開發團隊需要協調合作，所有的部門都應該依據企業目標和目標意圖協調合作，定期召開溝通協調會議。以流程為中心的管理模式中指令和目標是單向的，從上往下的‘’反饋信息是從下往上的，而在以目標為中心的管理模式里，溝通方式是橫向的，平等的，他能讓這個公司對情況的變化做出快速反應。
B 創造有利于信息收集和傳遞的文化，
在客戶發展的前三個階段，創業公司主要依靠客戶發展團隊的成員收集和傳遞信息。
規模擴大后應該具備全局觀，保留獲取第一手信息的方式外，還要站在客戶和競爭對手的角度看問題。
管理者首先應該身先士卒。其他部門的管理者應該定期與客戶銷售人員溝通，在周例會上匯報信息，尤其是壞信息。同時需要定期閱讀一些銷售數據市場調研報告競爭格局分析報告開拓管理者的視野，避免犯管中窺豹一葉障目的錯誤。同時還要換位思考，站在客戶的角度看問題，可以更全面地了解需求，仔細考慮下一步有哪些可能走法。
細節+全局觀+換位思考
C 培養員工的主人翁意識。
單純強調責任，要求員工積極主動，只會適得其反。要調動員工的主動性，簡明扼要地指出工作大方向，具體實施細節由員工決定，不到萬不得已不要干預員工的工作，下放權力并不意味著管理者可以撒手不管，一身輕松，應該把精力放在協助員工完成工作目標。
結語
圖管理要素金字塔
