讀書讀經典、讀源頭。《卓有成效的管理者》是管理學大師、現代管理學之父彼得·德魯克在1966年寫的，50多年過去了，里面的很多觀點依然清晰，毫不過時。另一位管理專家及暢銷書作家吉姆·柯林斯在2016年——《卓有成效的管理者》出版50周年時，寫了一篇文章，談到他從德魯克那里學到的十堂課，他寫道——如果你只讀一本關于管理者自我管理的書，那就是這一本，彼得·德魯克的絕對經典《卓有成效的管理者》。
柯林斯曾經采訪過德魯克，他在多個場合講到過，德魯克對他影響巨大。和柯林斯一樣，我第一次讀到《卓有成效的管理者》，也是在30歲出頭的時候，這本書深深改變了我對自我的認知。今天再次拿起這本書，發現書中的教導已經根植于我的大腦，成了我的行動準則。書中的每一個建議，都給我深刻啟發。比如，每個人都可以追問自己3個問題：1.不做當下這件事，會怎樣？2.這件事，別人做，會不會更好？3.有哪些事情，就是交給別人做，也沒什么意義？如果解答了這三個問題，我們的工作、生活都會大不一樣。
這樣一部經典，值得反復品讀，很難用一篇文章表達所有。這里想重點談談3個改變我認知的啟發。
一個人也是管理者
提到“管理”二字，往往首先想到的是流程和控制，典型代表是泰勒創立的科學管理理論。但這是工業文明早期對體力工作者的管理模式。在今天互聯網、大數據引領的知識經濟時代，知識工作者成為各種組織的主要成員，以矩陣式、網絡狀、扁平化、阿米巴模式為代表的去中心化管理日趨流行，再對人談“流程與控制”，效果并不理想。知識經濟時代，越是去中心化的組織，越需要組織的每一個人都承擔起責任，成為自己的領導者、管理者、決策者，而不是簡單執行上級命令的“雇員”。
德魯克認為，“管理者”并不以有無下屬作為評價標準。對組織的有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者，都是“管理者”。德魯克提出了3點要求，一是協調，通過與別人溝通協作，使組織有效運轉；二是決策，自己要作判斷、作決定；三是為決策負責。現在還沒有行之有效的方法對管理者（即知識工作者，下同）進行嚴密和細致地控制、督導，他們需要自己管自己。
當年認識到這一點后，我把注意力更多放在了自我管理上。自己對自己負責，把時間、精力放在可以有積累效應的事情上，充分學習、思考、磨煉，關注自身成長。管理好自我，發展自我，是一種能力，更是一種認知、一種態度。
管理者的有效性取決于貢獻
管理者的工作必須有效，然而現實卻有很多原因使他們的工作無效，比如：管理者的時間屬于別人，不屬于自己；管理者經常被迫忙于“日常運作”的瑣事；一些考核評價指標往往關注容易定量統計的信息，排擠掉難以量化的目標，造成錯誤導向……
德魯克指出，“要想提高管理者的成績和成就，使工作達到令人滿意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性，即讓能力和知識資源能夠產生更多、更好成果”。由于管理者的產出不是有形實物，他們的工作不能用數量或成本來衡量，而是看其工作結果。因此，管理者的有效性必須強調貢獻，取決于管理者的成果是否能夠被組織中的其他人以及組織有效利用。管理者的任務不是把已有的事情做對，而是要做好該做的事情，并創造性地去做對的事情，產生可交付成果。每一篇文稿、每一個方案、每一場活動、每一項服務，都是管理者的交付成果，必須對他人有貢獻、有價值。這意味著，管理者不能關起門來閉門造車，必須了解別人的需求，同時也有責任讓別人了解自己的工作。
管理者不一定會成為領導者，但領導者必須是有效的管理者。不管有多大的能力，如果不能轉化出組織的成果，不能成為對外界的貢獻，那都是無效的。德魯克舉了一個例子。一個董事長，通常來講他的時間應該主要分配在三個方面：制定工作規劃、接待重要客戶、參加社會活動，具體的工作是不需要董事長親力親為的。但是德魯克做了一個調查，記錄了一個董事長6個星期的工作內容，他發現，這個董事長根本沒花什么時間在該花的地方，而是把大部分時間都用在了處理訂單、催貨這些該下屬干的活上。那他的學識、智力都沒能轉化成有效的貢獻，這就是無效的管理。
顯然，每個管理者都應該追求有效。如何具備有效管理的能力，成為一名卓有成效的管理者。這就是第三點啟發——
人人都可以成為有效的管理者。
德魯克指出，管理者的有效性跟智力、知識、性格都沒有太大關聯。在他45年的咨詢生涯中，從來沒有遇見過一個“天生的”卓有成效的管理者，即使一個管理者擁有很高的智力知識水平，也并不意味著他是卓有成效的，有時候甚至恰恰相反，“才華橫溢的人往往極其無效”，不懂得要將才能轉化為成果。
要想成為有效的管理者，必須經過訓練，養成五個習慣：
一是要善于利用時間。
時間管理時間是一種特殊的資源，無可替代，一去不返。作為管理者，如果做不到“認識你自己”，起碼應該先做到“認識你的時間”。做到這一點并不難，就是持之以恒地記錄下自己的時間安排，看看自己把時間花在了什么地方，然后大刀闊斧地砍掉浪費時間的活動，并想方設法把碎片時間集中起來，形成整塊時間有效利用。
有一類浪費時間的情況特別需要注意，就是由組織本身的管理缺陷引起，不停發生同樣的“危機”，導致管理者光是忙于救火就已經焦頭爛額。德魯克說，如果一個工廠總是有高潮，看起來忙得不可開交，必定是管理不善的。管理好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件。因為凡是可能發生的危機都早已預見，并且已經將解決辦法變成例行工作了。
二是要做到要事優先。
即使解決了所有的時間浪費問題，一個管理者的時間仍然是相當有限的，要把時間和精力集中在最重要的事情上，按事情的輕重緩急區分，做到要事第一。很多管理者都會說“輕重緩急”，但是擺在管理者面前的“要事”往往有若干件，該如何決定處理這些事情的先后順序呢？德魯克給出了兩條建議：1. 不要為昨天的任務而忙碌。已經對未來沒有價值的工作，就相當于經濟學上說的“沉沒成本”，應該果斷舍棄，終止任務。2. 不能根據壓力來決定優先次序。
壓力最大、看上去十萬火急的事情，不一定最重要；而真正重要的事情，比如關于未來的戰略思考、將決策落實為行動等，卻并不顯得很急迫。所謂的“緩一緩再說”，可能就是“永遠不辦”。艾森豪威爾曾說：“我把問題分成兩類，重要的和緊急的。緊急的事情不重要，重要的事情從來不緊急。”因此，有效的管理者一定要判斷什么是真正重要的事并為之努力，即知即行。對于非重要的事務要敢于拒絕，必要時要授權他人，讓自己擁有更多的時間和精力。
三是要制定工作計劃。
目標管理是管理者必須掌握的技能之一。德魯克曾提出，管理就是制定目標，目標管理是一種戰略性導向。目標管理最重要的體現方式就是計劃管理，而計劃的實質是確定目標以及規定達到目標的途徑和方法。由此可見，管理者做好目標管理的前提就是做好計劃管理，制定目標、分解任務、監督執行，以確保團隊能夠高效地完成工作任務。
德魯克講到一種制定計劃的法則叫“笨蛋法則”，提醒人們制定計劃要越簡單越好，越具有操作性越好，簡單到連最笨的人都能領會和操作，那就是一個好的計劃。很多時候，一個計劃沒法執行下去，都是因為制定計劃的人太高估執行者的水平和行動力。同時，還要考慮所做計劃是否便于衡量與檢查。凡事預則立，不預則廢。一個卓有成效的管理者，往往把制定計劃看作是一個展望未來、預測變化、動員團隊的過程，綜合思考、左右權衡。
四是要善于發揮長處。
人的發展是不平衡的，一個人的特點用在合適的地方就是優點，用在不相宜的地方就是缺點。好的用人決策，在于找到那些在某方面才能突出的人，并充分發揮他的這項才能，而不是總盯著他的短處。管理者的任務是幫助每個人充分發揮所長、取得個人成就，從而達成組織目標，而不是去改變別人、打造完人。德魯克說，一個組織不可能依靠萬能的天才來達成績效，而只能依靠有一技之長的普通人。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
有效的管理者善于發揮自己的，別人的，上司的長處。“用人所長，容人之短”，“協調下屬，管理上司”。是的，管理上司，這個提法50多年前就提出來了。上司也有優點和缺點，作為下屬不要一味抱怨上司做得不夠的地方，而是要盡力協助上司發揮所長，充分利用上司的長處幫助自己更好地完成工作。同時，管理者應該充分了解自己，發揮自己所長。不要勉強去做自己不擅長的事情，要充分了解自己的天賦秉性，去做最讓自己感興趣、做起來最得心應手的事，并以此為羅盤，指引自己的生活。
五是要善于執行決策。
有效的管理者并不是天天忙于做決策，而是只做少數重要的決策。而且對管理者來說，最費時的并不是決策本身，是決策的推行。如果一項決策不能落地，那就不是真正的決策，只能稱其為良好的意愿。如果一個管理者天天只忙于做決策，卻沒有去執行決策，沒有轉化成有效的貢獻，那恰恰是一個無效的管理者。
做決策就像是動一次手術，是對一個系統的干預，伴隨著巨大風險。外科醫生不到萬不得已是不會輕易給病人開刀的，有時候，保持現狀才是一個好的決策。但一旦確有必要做決策，就必須果斷采取行動，并且做得徹底。有效決策往往需要在多個相互沖突的備選方案中做出判斷，充分考慮反面意見，找出事實真相和最根本邏輯，切不可盲目折中，或者做一半留一半。
半個多世紀以來，《卓有成效的管理者》經久不衰，書中很多理念已經成為管理常識，以至于我們“日用而不知”。但是，德魯克并不是簡單地告訴我們一些“干貨”知識，德魯克的智慧都來自實踐，他本人也是學以致用的典范。他通過咨詢工作來思考，通過講課來整合，通過出書來產品化自己的思想。所以，閱讀《卓有成效的管理者》，記住一些有用的結論只是最初級的，更重要的是學習德魯克的思考方式，學習他以超越時代的視角對社會趨勢作出敏銳的判斷。就像德魯克在書里說的，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的變化。一個人能夠真正管理他人，這種說法遠遠沒有被充分證明過，但是一個人總是能夠管理自己。希望我們都能成為卓有成效的管理者。
