哪有什么OKR和KPI的區別

朋友的公司推行OKR一年多了。現在雖然領導沒有明確地說停止使用OKR，但實際上在匯報中已經很少使用了。或者有些人在匯報中會使用OKR，但是已經KPI化了。

我所在的公司情況也有點類似，不過不同部門之間差別較大。我觀察了一下，運行的較好的部門，下級能夠主動制定未來的工作計劃和目標，雖然開會和匯報時未必會提及OKR三個字，但是感覺得出OKR的管理思想貫穿其中。
有些運行不好的部門，雖然在匯報中都會附上近期的OKR計劃，但是計劃的內容卻有少是員工自己制定的，團隊的氛圍也沒有因為OKR的推行產生什么變化。

我開始思考OKR和KPI到底有什么區別，導致OKR就推行不下去。

看了很多解釋，其中一個本質區別是：OKR靠關注人來實現事的目標，而KPI把人和事割裂開來。

也就是說：OKR關注人，而KPI關注事。

我恍然大悟：哪有什么OKR和KPI的區別，這不就是領導力的差別嗎？

領導力越高，就越關注人

約翰·麥克斯韋提出領導力有五個層級，從低到高依次是：

職位、認同、業績、立人、巔峰

職位型是領導力里最初級的境界，職位型領導者所僅有的影響力來源于他的職位頭銜。即使員工服從他，也只是因為他們不得不聽。

領導力的第二層次基于對于人際關系的把握。在認同這個領導力層面上，人們追隨你是因為他們愿意聽你的。

領導力的第三層是基于成果，領導者由此獲得影響力與公信力。人們開始追隨領導者是因為他們對于跟著你能夠做出成績來。

領導力的第四層是基于授權。他們充分運用自身的職位權力、人脈關系與生產能力投資于他們的追隨者，著力培養他們直到他們真正成長為新的領導者，這就是中國人所說的“立人”。

領導力最高的也是最難企及的層次是巔峰，只有天賦異稟的領導者才能邁到這一步。這些人都在做些什么？他們致力于培養第四層次的領導者。這需要培養公司內的文化。

可以看出，領導力越低，就越關注事。領導力越高，就越關注培養人和文化。

有領導力，沒有OKR勝似OKR

只要領導真正地關注人，那么他自然會讓下屬發揮自己的才能，充分授權。

為了培養出下級處理問題的能力，領導必然需要讓下屬獨立解決一些難題。如果員工完成的所有的工作全部都是上級指派的，或者一旦遇到問題上級就直接進行干預，那么下屬的創造力肯定不會得到發展。
所以，工作的目標和方法盡量要讓下級自己思考并提出來，上級把控整體的方向即可。

王石在48歲時辭去了總經理一職。一開始王石不習慣，經常會對總經理的匯報做指點，后來王石覺得這樣無法培養他成長，于是他下定決心，只要總經理犯的錯誤不是根本性、顛覆性的，王石就裝傻，裝作不知道。否則，新的接班人不會得到成長。那會還根本沒有OKR的概念。

馬云具有巔峰型領導力。他自己不懂技術，但是卻能做出阿里云這樣極具技術含量的云服務平臺。當初的阿里18羅漢，在阿里上市時有7位身居要職。這都說明了阿里對內部人才的培養。阿里人一直強調價值觀，實際上就是為了營造一種激發全員創造力和積極性的文化。

擁有高級領導力的領導會讓員工自己思考工作目標，自己專注于思考大方向和培養人才。這樣的領導擁抱OKR的過程渾然天成，毫無違和感，可能連自己都沒有意識到自己在用OKR的方法。

沒有領導力，有OKR也沒用

如果領導只盯著業務數字，那么“人”只是完成事的工具。

這樣的領導從心底里認同KPI，因為KPI就是他追求的東西。這種情況下不管用什么考核方法，領導心中都只是為了完成“事”，“人”只是完成“事”的工具。

OKR工作法有一個原則是“及時的溝通”。但是如果上級內心中總覺得自己高高在上，那么這種溝通是不可能存在的，也就不存在OKR存在的基礎。這種公司推行OKR一開始就會宣告失敗。

OKR工作法中還有一個要點——“目標是由上下級共同制定的”，但這一點大部分公司都做不到。

很多公司學習OKR，在制定目標時，可能一開始也會進行了上下級的溝通。
比如那些身處一線的下級，響應公司推行OKR的號召，提出的具有長期價值的提議。但是如果領導看中的只是當下的KPI，并不關心一些具有長期的收益的項目，以及對培養下屬的能力沒有意愿的話，便會質疑這種工作，甚至直接否定。
要知道人們對他人的態度是很敏感的，即使在口頭上沒有明確說明反對，也是能感覺到的。何況對方還是自己的上級。
幾次之后，下級很容易就知道了上級還是偏好短期的KPI。員工在被多次有意無意的否定之后，就會明白自己只要做好上級安排的任務就可以了，并且要做那些馬上見效的工作。
那些對公司來說重要的且具有長期價值的工作，因為短期內看不到效果，領導不重視，做起來費力又不討好，還不如不做。

這些公司經過一段時間的磨合，領導們會很奇怪為什么推行OKR那么久，員工的創造性和積極性怎么還是沒有激發出來。不過員工們卻很清楚，雖然公司領導嘴上說著OKR，但那不過是KPI的另一種說法而已。

對我們來說有哪些啟發？

• 照搬大公司的管理模式是沒用的

為什么OKR工作法會突然流行起來？
因為創造性工作的重要性越來越大，但是對應的管理能力卻沒有提升上來。因此像OKR這樣一套可以激發員工創造性的管理方法很容易吸引大家的目光。
但是Intel和谷歌發明OKR工作法，不過是將他們內部的管理方式做了標準化的處理，方便全公司推行。是先有了對應的領導力和文化，才形成了相應的管理方式。
OKR是建立在對應的領導力基礎上的。如果有了對應的領導力，OKR是自然而然的事情。如果沒有，強制推行下去也不會有什么效果。
這就好像非洲的利比里亞雖然憲法和美國一模一樣，也實行三權分立等政治架構，但是卻依然是全世界最貧困的國家之一。
沒有對應的文化基礎，生搬硬套是沒有用的。

• 要小心哪些偽OKR的公司。

有些公司大力推行OKR，但是領導卻還是KPI思維，或者說領導力是聚焦在事上，那么就要小心了，這種很可能就是“偽OKR”公司。
如果你厭倦了KPI類的公司，選擇了一家“偽OKR”的公司。你很快發現自己再次成為一顆螺絲釘，自己在新公司里并沒有什么空間可以發揮。
就像很多公司在招聘網站上介紹自己是扁平化管理，看起來自己和高管的層級相差很小，有很多機會直接接觸，可以提出自己的觀點。但實際上真的到了會議室，你敢提反對意見試試？
這類公司對自己的職業發展沒有太大幫助，要小心。

• 要去那些高領導力的公司。

為了自己的職業發展，要去那些具有高領導力的公司。
如果一家公司非常好地執行著OKR，那么這家公司的老板一定非常看重“人”的價值，認為人是會成長的，愿意培養人才。并且公司內部的溝通一定是沒有障礙的，不用顧慮一些辦公室政治的因素。遇到這樣的公司，放心去吧。
如果這家公司不是OKR模式，但是你的領導是一個教練型甚至領袖型的領導，那也是非常不錯的選擇。你的成長會比那些在擰螺絲的公司的朋友快很多倍，當然前提是你愿意學習。

OKR，KPI實際上是領導力的外延表象。作為求職者，找到那些相信“人”的潛力的公司和領導。