1. 基本信息
書名：《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》
原作名: Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs
作者: （美） 保羅R.尼文（Paul R. Niven） / 本?拉莫爾特（Ben Lamorte）
出版社: 機械工業出版社
譯者: 況陽
出版年: 2017-8-1
媒介：電子書
方法：觀其大略（可選項：不求甚解 & 觀其大略 & 熟讀靜思 &八面受敵）
開始：20190225
結束：20190225
用時：閱讀2小時，做筆記1小時，一共3小時左右
地點：家里&地鐵
豆瓣評分：★★★★ 7.6分 301人評價
我的評分：★★★★ 推薦
我的簡評：
講OKR理論的書看了幾本，怎么落地實施講的最清楚的就這本。
如果說約翰·杜爾（John Doerr） 寫的《這就是OKR》是“OKR之道”，這本可以說是“OKR之術”。有點像Q&A手冊，手把手教你OKR的落地實踐。
2. 內容簡介
內在動機驅動，而非績效考核驅動
尤其適用快速擴張和轉型期組織
谷歌、英特爾、領英、推特、星佳等硅谷知名企業成功的法寶
OKR（目標與關鍵結果法）是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
如何更好地將OKR集成到企業現有的績效評估體系中？
如何確保OKR由高管團隊來領導，而不僅僅是HR、IT或財務等職能部門自己的事？
在KPI已經應用多年的背景下，怎樣才能更好地實施OKR？
可以使用哪些同時支持中英文語境的軟件來跟蹤和監控OKR？
幾乎沒有人會懷疑，OKR是企業應對不確定性的制勝法寶。但一直以來，關于OKR的理念和實操卻眾說紛紜，缺乏權威的系統性解讀。本書正好填補了這個空白，讓你全方位了解什么是OKR，OKR能給你帶來哪些收益，以及如何在企業里落地實施OKR。總之，一冊在手，OKR實施無憂！
3. 作者簡介
保羅 R.尼文
OKRsTraining.com的合作伙伴。他著有關于戰略及執行方面的5本專著，已被翻譯成15種語言。
本?拉莫爾特
OKRsTraining.com的合作伙伴。他是國際知名的OKR教練，曾輔導全球多家企業實施OKR。
譯者簡介
況陽
2005年加入某世界500強企業，先后從事過7年研發和項目管理工作，2012年開始專注人力資源工作，分別從事過組織診斷、績效管理、員工關系和學習發展模塊等HR工作，對OKR有較深入研究和積累。
4. 閱讀前的思考
為什么讀這本書?帶著什么問題來讀這本書？
這本書是怎么定義OKR？具體如何實踐？
5. 總結
5.1 這是什么樣的一本書？整本書在談的是什么？（從讀者的角度思考）
5.2 作者是借著怎樣的整體架構，來發展他的觀點或陳述他對這個主題的理解？（從作者的角度思考）
本書共包含7個章節。前6章大致是按照OKR的實施順序展開講解的，最后一章展示了部分全球企業在OKR上的收益。作者在前言部分有詳細介紹。
5.3 概念收集卡（本書提出了什么新的概念？）
OKR的定義：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
OKR與使命、愿景、戰略的關系：
好的KR的必備特征
“蔥鮪火鍋式”讀書筆記 | 關鍵詞筆記 |
溫馨提示：
以下是我的閱讀筆記（嚼過的口香糖），是書中的一些原話，和我跟這邊書的交流。更多精彩，請閱讀原著哦~！
中文版序
推薦序一
“關注目標，聚焦操作，做好自己”
“在我看來，不存在風口期，其核心還是企業自己是否具備能力，應對環境，把變化轉化為機會。”
——陳春花
北京大學國家發展研究院金光管理學講席教授
華南理工大學工商管理學院教授
2017年4月12日于朗潤園
教授在這里點出OKR的精髓之一，就是“少即是多”，幫你聚焦目標開火！！！
推薦序二
“OKR，就是一種“術”，它給企業組織提供了一個具體實操的工具；企業個體員工也能從中得到具體的幫助。恰當地執行運用OKR，可以幫助企業提高溝通效率，降低管理成本，增強員工的能動性。它尤其適于成熟企業轉型創新的初始階段。”
周平
上海國際設計創新研究院執行院長
谷歌大中華區前首席運營官
2017年4月16日于美國硅谷
譯者序
“大家在制定KPI時，總會對自己的能力有所保留和隱藏。”
“OKR很好地解決了這個問題。既然考核目標會造成大家故意壓低目標和不敢挑戰的現象，那么OKR干脆就不考核目標完成率。同時，OKR還很好地吸收了目標管理領域的諸多先進思想。OKR強調要有一定比例的目標是員工自下而上制定的，強調要快速應對業務變化，設定目標周期，強調目標要全員公開，等等。所有這一切，都是圍繞著如何真正從人性的角度去激發員工的自主性，讓員工愿意積極主動地去貢獻，而非通過胡蘿卜加大棒的方式。也就是說，OKR上升到了內在動機的層面，寄望的是內驅力驅動。”
“通過對這些文獻的研究，讓我深刻認識到了內在動機的威力，以及內在動機背后的工作原理。本質上說，內在動機就是要讓員工熱愛自己的工作，是因為熱愛而積極主動地去努力，而不是僅僅為了獲得一份獎勵或避免一個懲罰而去被動地做事。這也讓我更加堅信：OKR是和內在動機深刻吻合的一種機制”
這里譯者說出了OKR的另外一個精髓，“自下而上”，激發員工的自主性和內在動機。強調了“內在動機”的巨大威力。
前言
為什么要寫作本書
因為沒有一分詳盡的操作指南告訴我們如何去做OKR。
第1章 OKR簡介
1.1 OKR的前世今生
德魯克提出了一個名為“目標管理”的框架，簡稱MBO（management by objectives）。他這樣介紹這套框架：
從“大老板”到工廠領班或高級職員，每位管理者都需要有明確的目標，這些目標應當指出其所管轄單位應該達成的績效，說明他和他的單位應該做出哪些貢獻，才能幫助其他單位達成他們的目標。與此同時，目標還應指出管理者期望其他單位做哪些貢獻，以幫助他實現他自己的目標……而這些目標應當總是源于企業的整體目標。
“就像其他大多數管理變革或組織變革一樣，這些MBO實現形式五花八門，很多都偏離了德魯克當初模型的初衷。”
“格魯夫應用OKR的宗旨是要促進“聚焦”。他說：
和其他公司一樣，我們因不會拒絕而成為自己的犧牲品——我們的目標太多了。可是，我們必須認識到，如果我們什么都想做，就會什么也做不好。少量經過仔細斟選的目標，會清晰地傳達出我們希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系統要能運轉起來，我們就必須這么做。”
約翰·杜爾（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。
直到2013年谷歌風投（Google Ventures）合作伙伴瑞克·克勞（Rick Klau）發布了一段OKR視頻后，OKR才逐步風靡全球。
1.2 OKR是什么？
OKR的定義：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
目標（objective）
“所謂目標（objective），是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。它主要回答的問題是：“我們想做什么？”一個好的目標應當是有時限要求的（如某個季度可完成的）、鼓舞人心的、能激發團隊達成共鳴的。”
關鍵結果（key results）
關鍵結果（key results）是一種定量描述，用于衡量指定目標的達成情況。如果目標要回答的是“我們想做什么”這個問題的話，那么關鍵結果要回答的則是：“我們如何知道自己是否達成了目標的要求。
1.3 OKR能給你帶來哪些收益？
收益一：易于理解，增強了接受度和使用意愿
收益二：更快的開展節奏，提升了敏捷性和快速應對變化的能力
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
收益四：通過公開透明促進跨部門間的橫向一致性
收益五：能促進溝通并提升敬業度
收益六：OKR促進前瞻性思考
第2章 準備啟程
2.1 你為什么要實施OKR
- 列出當前用來管理績效的那些系統，并仔細分析OKR適合用于哪些地方。
- OKR應該要能解決你所面臨的具體業務問題。比如，可以提升大家對公司整體目標和戰略的認識。
- OKR通過讓大家把精力聚焦在少數真正重要的事情上，可以很好地解決目標意識薄弱這個問題。
2.2 高管支持：OKR實施過程中至關重要的一環
這里告訴你如何得到領導支持。做其他事情同理可行。
把OKR同高管關注的某件事情聯系起來：毫無疑問，如果項目同高管個人興趣和價值觀是吻合的，該項目自然就能獲得他們的積極支持。
提供OKR培訓：通常，在支持任何一個新項目前，我們首先要能感受到它的價值和意義，這個價值和意義源于對一件事情的綜合理解。
把高管卷入OKR實施過程：很多變革專家認為：思想決定行動，人們不會做那些他們不愿意的事。但事實上，行動也會影響思想，正是由于人們做了那些事，然后他們的觀念才發生了相應的轉變。也即是說，你更有可能支持那些你事實上已經在做的事。因此我們強烈建議你，務必把高管卷入你的OKR項目中來，他應該親自參與，而不是將其委托給一個低級別團隊。
2.3 在哪個層面實施OKR？
1. 僅在公司層面實施
對很多組織來說，這可能是最合理的選擇。從公司最高層組織開始實施OKR有很多好處。它清晰地傳遞了組織最關注的是什么，代表管理團隊展現了承諾和責任，可以為以后在更低層級組織實施OKR提供方法借鑒。這樣做可以讓公司快速平滑地切換到OKR上來，同時也給員工一定時間去消化這個概念，幫助他們理解OKR是如何幫助公司取得更大成功的。
2. 公司層面和業務單元/團隊層面都開展
一種更加雄心勃勃的做法是：在公司層面和業務單元/團隊層面都實施OKR。這里的業務單元/團隊指的是直接向高管匯報的那層組織，可能不同公司的叫法會有所不同。具體實現上，公司和業務單元/團隊等層面并非同時開展，而是更希望先制定公司層面的OKR，在它被廣泛溝通后，業務單元/團隊才制定自己的OKR，以體現同公司目標的一致性。
3. 整個組織都實施OKR
這是你的終極歸屬：在公司層面、業務單元及個人層面都實施OKR，確保從上到下對齊一致。
4. 僅在業務單元/團隊層面試點
為了降低推行風險，一些組織可能會選擇先在業務單元層面/功能部門層面試點的做法。他們試圖通過試點證實OKR理念的可推行性，通過速贏吸引更多的人加入試點行列。這種方法需要一個深刻理解OKR內在工作原理、深信OKR能帶來切實業務結果的領導者來領導（相當于是另外一種形式的贊助，只是層面低一些）。如果試點確實能達成速贏，它就會獲得其他團隊的廣泛關注，從而爭相效仿試點團隊的做法。所以試點團隊在OKR選擇上非常關鍵，他們的OKR必須是可達成的。
2.4 特殊情形
- 兩個團隊共用同一組OKR
- 多個團隊共用同一組OKR
2.5 OKR實施計劃
我們并不需要用一個小本子詳細規劃好在未來18個月可能會發生的每一個細節，只需要大致列出實施方案即可，以便你能跟蹤項目進度，并幫助你克服過程中的困難。在接下來的兩節中，我們概述了OKR計劃階段和實施階段的關鍵步驟。
1. 計劃階段
- 高管對OKR的堅定支持。
- 回答一個問題：我們為什么要實施OKR？為什么要現在實施OKR？
- 決定在哪個層面實施OKR？公司層面，還是僅僅是試點？
- 創建一個實施計劃，具體參見實施階段一節。
2. 實施階段
- 提供OKR培訓
- 確保公司有完整的使命、愿景和戰略
- 創建公司層級的OKR
- 小型團隊集中創建
- 通過調查問卷收集員工的反饋，并用于后續專項研討中
- 高管訪談
- 在研討會中直接起草目標
- 在公司范圍內講解OKR
- 跟蹤OKR，對它進行跟蹤和審視
- 季度末匯報成果
2.6 成功轉型的關鍵教訓
最近全球咨詢公司麥肯錫的一項調查研究，揭示了有效推進變革提案的4個關鍵管理行為：
·關鍵管理行為一：率先垂范。領導者要能說到做到，以身作則，向員工展示期望的行為，殷切希望下屬做出相應的變化。
·關鍵管理行為二：培養大家對變革的理解和必勝信心。如果員工理解了變革的理由，他們就更有可能表現出對這些變革的支持。
·關鍵管理行為三：通過正式機制強化變革。你可以通過組織結構、系統、流程來為員工提供正式機制，支持他們擁抱新理念及行為。
·關鍵管理行為四：能力培養。當員工具備表現出新行為的能力時，他們更有可能做出期望的改變。
2.7 OKR框架
1. 使命
使命陳述定義了一個組織的核心意圖，即它存在的理由。使命也反映了員工加入公司工作的動機。
無論在工作中還是在生活中，我們都希望能為他人做貢獻。生活不止是為了眼前的柴米油鹽，更是為了去追求一份偉大的事業，做一些有意義的事。
惠普公司創始人戴維·帕卡德（David Packard）對此深信不疑，他將這作為其管理哲學的基石。
下面這段話源自1960他在一次年度演講上對使命所做的解讀，如今雖然已過去了逾半個世紀，但它仍然很有價值：
所謂公司，就是一群人聚集在一起組成的一個機構，以共同完成一些大家單獨無法完成的事，這群人貢獻于社會……做一些有價值的事。
組織最大的價值，是給我們提供了做一些有意義的事情的良好機遇，讓我們能夠通過工作獲得真正的意義感和滿足感。
2. 愿景
愿景陳述給出了這樣一幅文字圖像：組織將在未來5年、10年甚至15年后成為什么樣子。
愿景陳述的典型元素包括：
業務活動的期望范圍。
利益干系人（客戶、員工、供應商、監管機構等）如何看待公司。
領導力或獨特競爭力。
強烈的價值主張。
有效的愿景陳述
3. 戰略
一個核心戰略鎖定了一個范圍，讓你在面對無窮無盡的機會時，知道該如何取舍——不做什么和做什么同等重要。它還能幫你選擇可行的機會點，保持聚焦，讓整個組織保持一致，言出必行。
2.8 戰略演進
第3章 創建有效的OKR
創建一個宏偉目標
鼓舞人心
可達到的
以季度為周期
在團隊可控范圍之內
有商業價值
定性的
創建目標的小技巧
避免原地踏步
及時澄清疑問
用積極正向的語言去表述目標
提供簡單指引
從動詞開始
使用通俗易懂的語言
目標描述
目標描述應包括如下內容：
·為什么目標很重要？
·它是如何同公司目標關聯的，有哪些具體依賴？
·它所支撐或依賴的內部客戶有哪些？
請把目標描述想象成是目標為什么要存在的理由說明，就像是給CEO一個備注，給出你設定這個目標的解釋。
好的KR的必備特征
制定KR的技巧
只寫關鍵項，而非全部羅列
基于結果，而非任務
使用積極正向的語言進行表述
保持簡單明了
考慮所有的可能性
務必指定一個責任人
KR類型
OKR打分
OKR設定頻度？
默認頻度是季度。OKR模型的一個主要優勢是它的快節奏，能在每個實施周期中強化溝通和學習效果。然而，季度也許并不能代表你業務最合適的節奏，所以你可以根據你的實際情況進行調整。
這取決于你所處的商業環境。用杜爾的話說，最重要的還是你要有一個固定周期。
多少個OKR適合你？
回到你需要創建多少個OKR才合適這個話題上來，我們建議你堅持一句久經驗證的格言：“少即是多”。這說起來容易做起來難。
OKR應該每個季度都一樣嗎？
你的一些目標可能每個季度都一樣，當這些目標對組織的挑戰和運營特別重要的時候更是如此。KR也一樣，一些KR可能會連續幾個季度都是一樣的。
如果每個季度目標都一樣，這種情況就要把他變成“健康度量項"。健康度量項和OKR是有區別的。OKR追求的是通過新穎、創新和創造力去實現突破。年復一年地重復同一OKR只會導致平庸的結果，而這正是OKR所極力避免的。
季度中間可以變更OKR嗎？
一般而言，公司層面的OKR在季度中間是不會調整的，但這也并非完全絕對。要具體問題具體分析。可能某些情況下確實需要變更OKR。
OKR制定流程
1.Create： 創建
2.Refine： 精煉
3.Align： 對齊
4.Finalize： 定稿
5.Transmit： 發布
第4章 聯結OKR以驅動戰略達成
關鍵聯結
“我們堅信OKR必須聯結才能產生更大效果，因而建議你積極但審慎地聯結OKR。”
“聯結OKR的宗旨和目標，是要讓所有團隊甚至是員工個人都能展示他們是如何影響公司的OKR的，我們準備用圖4-1來展示整個過程。”
對齊一致
第5章 用OKR進行日常管理
略
第6章 讓OKR可持續
OKR十大關鍵注意事項
1.幫助大家理解為什么你們要實施OKR
2.得到高管的贊助
3.提供OKR培訓
4.確保存在一個清晰的戰略
5.Objective應定性而非定量
6.避免所有OKR都是自上而下制定的
7.解決KR上出現的一系列問題：條數過多、質量差、KR全是里程碑類型……
8.使用一致的評分系統
9.避免制定后就束之高閣現象
10.聯結OKR確保同上層組織對齊一致
第7章 OKR應用案例研究
一些公司的實踐案例參考，還不錯。
Flipkart公司
CareerBuilder公司
Zalando公司
Sears控股公司（SHC）
GoNoodle公司
Taxslayer公司
END
感謝您的閱讀，如果你有什么想法，歡迎留言，期待與你的交流。
