第13天-替代KPI，盛行互聯網巨頭的OKR如何定-玄令順

個人思考：課程筆記比較亂，不愿意看的同學，可以直接跳夏英凱（簡書作者）原文鏈接：http://www.lxweimin.com/p/ce1141084427

這個更清楚，另外還可以搜索明道的3P原則

OKR制定離不開戰略規劃，對于每個企業來說，發展過程中，永遠會遇到新問題，面對新問題，本省有大有小，就像我們在狹窄的道路上形式，遇到很多石頭，駕駛者來說，把大石頭搬開。現在報名124人，是一個公司，叫微課公司，我們都是員工。這個公司應該至少到了B輪階段，有我們的使命和愿景，有年度目標。假設目標成為國內最優質的國內分享社群，拍到整個培訓社群的前三名。圍繞這個目標，正好這個階段是第三季度最后一個月，我們可以從第四季度開始執行。一般okr按照季度來執行的。

okr離不開公司的戰略。使命，我們要考慮的一點是現在在哪里，我們今天這樣的團隊剛剛成立，我們企業發展的初期。首先應該做的事情是應當想的是活下來。初創期，除了考慮愿景、使命戰略，還需要考慮我們現在在哪里，要活下來，不斷試錯，市場。銷售等需要大量磨合

成長期：拜托了生存煎熬，各項指標比較健康，這樣的團隊來說，更多思考的是消除自己成長的制約，這個階段需要考慮的問題。OKR這個階段特點，人員大規模擴張，這個季度最重要的O，另外基于增長黑客模型，做一些增長洛基的判斷，影響企業的發展

成熟期：國內互聯網公司，國外獨角獸公司，在一個產品線上，都經理過這個期。保持他們前進的就是創新能力，他們最核心的一點離不開使用okr目標管理工具。

根據實名和戰略，制定關鍵目標o，然后制定kr（key result），接下來進行任務分解，制定詳細的任務。

個人思考：

無論是kpi還是okr，都離不開公司戰略，而且kpi被很多人誤解了，并非每個人都需要kpi考核，而且只有明確計劃，能夠被證明可行的方法和措施才能夠實行KPI。

有了這些夠了嗎？不夠：

SMART

目標管理中，有一項原則叫做「SMART」，分別由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五個詞組組成。這是訂定工作目標時，必須謹記的五項要點。

s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

a即attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

r即relevant，代表相關性，指實現此目標與其他目標的關聯情況；

t即time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。

Smart是確定關鍵績效指標的一個重要的原則。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。明確來講：

SMART原則一S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，現在把它減低到1．5%或者1%。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。

有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

SMART原則二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

SMART原則三A（Attainable）——可實現性

目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕恕?/p>

SMART原則四R（Relevant）——相關性

目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。

SMART原則五T（Time-based）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

個人思考：

SMART是一個好的方法，不過經常會在執行過程中經常忘記，所以需要團隊成員特別是領導者自己能夠首先養成自己的敏感性，否則很容易忘記掉。

PDCA

PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(糾正)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。

1、P (plan)計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。

2、D (Do)執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現計劃中的內容。

3、C (check)檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

4、A (Action)糾正，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。

以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。

PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。PDCA循環不僅在質量管理體系中運用，也適用于一切循序漸進的管理工作。

現代觀點

P（Planning）——計劃職能包括三小部分：目標（goal）、實施計劃（plan）、收支預算（budget）。

D（design)——設計方案和布局。

C（4C)——4C管理：Check（檢查）、Communicate（溝通）、Clean（清理）、Control（控制）。

A（2A)——Act（執行，對總結檢查的結果進行處理）、Aim（按照目標要求行事，如改善、提高）。

應用階段

1、計劃階段。要通過市場調查、用戶訪問等，摸清用戶對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。包括現狀調查、分析、確定要因、制定計劃。

2、設計和執行階段。實施上一階段所規定的內容。根據質量標準進行產品設計、試制、試驗及計劃執行前的人員培訓。

3、檢查階段。主要是在計劃執行過程之中或執行之后，檢查執行情況，看是否符合計劃的預期結果效果。

4、處理階段。主要是根據檢查結果，采取相應的措施。鞏固成績，把成功的經驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉入下一個PDCA循環去解決。即鞏固措施和下一步的打算。

循環過程

分析現狀，發現問題。

分析質量問題中各種影響因素。

找出影響質量問題的主要原因。

針對主要原因，提出解決的措施并執行。

檢查執行結果是否達到了預定的目標。

把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。

把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循 環去解決。

P階段

即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。

1、擇課題、分析現狀、找出問題。

強調的是對現狀的把握和發現問題的意識、能力，發現問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。

新產品設計開發所選擇的課題范圍是以滿足市場需求為前提，以企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。

課題是本次研究活動的切入點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投入大量人力、物力后造成設計開發的失敗。比如：一個企業如果對市場發展動態信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發的新產品，在另一個企業已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發的失敗率，降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的信息，從而做出合理決策。

2、定目標，分析產生問題的原因。

找準問題后分析產生問題的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致問題產生的所有原因統統找出來。

明確了研究活動的主題后，需要設定一個活動目標，也就是規定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要盡可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。例如：一種新藥的開發必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統化的揭示各種可能之間的聯系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。

3、出各種方案并確定最佳方案，區分主因和次因是最有效解決問題的關鍵。

創新并非單純指發明創造的創新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿制等。其過程就是設立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。

篩選出所需要的最佳方案，統計質量工具能夠發揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。

4、制定對策、制定計劃。

有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什么制定該措施（Why)、達到什么目標（What)、在何處執行（Where)、由誰負責完成（Who)、什么時間完成（When)、如何完成（How)。使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。

D階段

即按照預定的計劃、標準，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局。再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。

1、設計出具體的行動方法、方案，進行布局，采取有效的行動；產品的質量、能耗等是設計出來的，通過對組織內外部信息的利用和處理，作出設計和決策，是當代組織最重要的核心能力。設計和決策水平決定了組織執行力。

對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據采集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。

C階段

即確認實施方案是否達到了目標。

1、效果檢查，檢查驗證、評估效果；"下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。

方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。

A階段

1、標準化，固定成績；標準化是維持企業治理現狀不下滑，積累、沉淀經驗的最好方法，也是企業治理水平不斷提升的基礎?？梢赃@樣說，標準化是企業治理系統的動力，沒有標準化，企業就不會進步，甚至下滑。

對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執行和推廣。

2、問題總結，處理遺留問題。所有問題不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的問題會自動轉進下一個PDCA循環，如此，周而復始，螺旋上升。

對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題，進行總結，為開展新一輪的PDCA循環提供依據。

循環特點

處理階段是PDCA循環的關鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在于修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使PDCA循環轉動向前。

PDCA循環，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。它具有如下特點：

1、大環套小環、小環保大環、推動大循環。

PDCA循環作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應于整個企業和企業內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業的方針目標，都有自己的PDCA循環，層層循環，形成大環套小環，小環里面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著企業的總目標朝著同一方向轉動。通過循環把企業上下或工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。

2、不斷前進、不斷提高。

PDCA循環就像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，生產的質量就會提高一步，然后再制定下一個循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。

3、門路式上升。

PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA循環，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環，使品質治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環一次，品質水平和治理水平均更進一步。

個人思考：

缺點

隨著更多項目管理中應用PDCA，在運用的過程中發現了很多問題，因為PDCA中不含有人的創造性的內容。他只是讓人如何完善現有工作，所以這導致慣性思維的產生，習慣了PDCA的人很容易按流程工作，因為沒有什么壓力讓他來實現創造性。所以，PDCA在實際的項目中有一些局限。

增長黑客：aarrr模型

獲取用戶—激發活躍—提高留存—增加收入—傳播推薦

我做的事情都是為了增長，有的會優化首頁注冊按鈕，有可能是提升每一個運營者的話術

TASK執行原則：

Idea-測試-執行-分析-學習-改進-再測試

所以我們會從一團迷霧，找到方法和套路，期間比較冗長和沉悶，這個時候就最考驗項目經理的毅力和抗壓能力

O是：一個目標是：

在有限的資源下，你想實現的目標或者承諾，或者對未來的期待

好的目標是吧中興放在每個季度真正重要的事情上，好的目標是至關重要的，可讓人觀察，也可以量化。

我們要優先做一些突破性比較大的事情，我們要比較聚焦的做一些事情。這個是全員能夠理解和接受，全員能夠參與的。

KR：里程碑應該是能夠切實幫助目標實現的，并且可以感知可以量化的，

案例：

目標：本季度在湖北區實現產品銷售了的最大化

季度關鍵成果：

定義新額度-1月

照片銷售人員-1月

員工新產品培訓-2月

新產品經銷商培訓-3月

這里的問題有哪些？

修訂案例：

目標：到季度末，要提升**產品區域間銷售市場份額占比5%（目前3.5%）

季度關鍵成果：

1、1月15日前，明確年度額度和傭金計劃，實現銷售目標：單獨和每一個銷售做好工作

2、2月15日前，招聘3名工程銷售代表

3、2預期1日前新產品培訓覆蓋80%員工

4、3月15人前新模式培訓前20名生產經銷商

關鍵要素：okr是和考核沒有關系的

傳統無趣：短期無關，不能秋后算賬

傳統誤區：長期相關：除了工資掛鉤，績效考核的結果，是人才評估和發發展

Google一年完整復盤一次一個人的oke，針對okr本身調整，最多只是更換經理，而不對考核進行掛鉤。

KPI：

制定前期把工作量化，現實情況連人力資源部門和每個執行部門管都有可能不能給對將來發生的事情把我，就無法量化，只能對崗位上已經證實的比較好的最佳實踐將的東西，有完整指標的事情有效果。

OKR本身60%制定的內容來源于基層，顧問運營人員和客服人員，大家制定出這樣的東西，不是我要你做什么，而是想要做什么，銅鼓管理鞥決定把公司資源重點投入做，感受不一樣。更多的是溝通的工具，制定的過程是溝通和彼此部門熟悉的過程，消除磨合的過程，

KPI：

沒有抓住關鍵驅動因素

考研和防御人性

讓我做

二維

OKR：

激勵和釋放人性

我想做

三維

案例：優步創業初期的OKR

模仿了Google的管理公司的方法，這兩個有一定的代表性

目標：提升司機滿意度

這個o是創時期最重要的事情，如果沒有足夠的司機滿意度，就沒有人拉客，共享經濟的大夢無法實現。

關鍵結果：

kr1：定義并評估司機的滿意指數

kr2：提升此指數到75%以上

目標：招募更多的司機

關鍵結果：

kr1：所有地區的四級基數提升20%

kr2：所有活躍地區的平均工作時長提升至每周90小時

okr來到中國之后，我們做了一些革新，百度、明道、微信團隊都做了一些革新的方法，牽扯到關于績效考核的問題。明道舉例：

OKR使用三個階段，前的溝通，中，制定后的執行和復盤。

明道來說：

我們制定前兩周，發群告訴大家要做okr

我們制定okr的地方選擇了一個度假村，我們希望充分放松，讓大家發揮創造新。參與的人需要甄選，人數規模12-30人之間最好。人員都是管理層，包括各種O，各個團隊的主管要列席，資深客戶列席，優秀員工的獎勵。

OKR的制定本身作為獎勵

每一次參與的人會有改變，做一個大量的溝通，現場，還是需要做具體的溝通，這個人熟悉公司整個流程，第一做主持人，不是老板來做。之前把公司流程寫在紙上，會體現比較重要的兩個內容：

1.公司的流程：第一部分家之窗第流程，起始端和終止端都是客戶，第二是部門之間的流程，市場銷售產品研發，第三是部門內的流程，介紹其他人。

2.你們公司的增長模型，看來增長黑客的內容aarrr模型，需要畫出來，無論是科技企業還是傳統企業。

展示完，老板上場，宣布okr會議開始，在整個戰略執行過程中，這個季度會起到什么位置，希望有什么結果。公開的稱述。

以上工作做完，就進入okr制定環節，采用的是工作坊的方式，是比較封閉的環境，氛圍4-5組，每一組里面座位的安排一定歲不同部門不同級別。、性別的人安排在一起。

第一個是制定o的環節。

1、分組

2、每一組寫四個O，并且選一個組長上臺講為什么要寫這四個O。講之前，主持人把重復的去掉

3、接受大家的挑戰，大家問他為什么要制定這個o，為什么是重要的？是不是還有別的表述方式。

4、經過挑戰，進入投票環節，投出4-5個o，不要太多。

指定每個o的經理

1、毛遂自薦：投票

2、管理層提名：銷售的o不一定讓銷售總監來做，通過這種方式來選拔人才，看看這個人是否能夠擔當大任

每個o的經理需要帶所有人制定o下面的kr，流程和o是一樣的。Kr制定完也需要找kr經理，這個時候kr經理和專業性相關，因為涉及到具體的事情，相關部門的人做kr經理。

舉例：明道okr

目標：新客戶800家，收款800萬，老客戶斷約率30%以下

繼續優化注冊轉化率和增加有用的引流渠道，新增線索170000條

線索到訂單的轉化率4.5%

銷售人效達到5

產品改進：

任務中心：付費用戶實際使用率上升30%

客戶端：付費用戶安裝量達到50%

web主框架和用戶引導：免費網絡用戶留存翻倍，達到26%

接下來制定task任務

制定完okr只是兩天的時間制定完，最終還是要考一個季度的堅持，不聽做復盤，不停做pdca循環改善?；氐?p的每周匯報，最后挑戰是執行環節。

每個kr需要分解，計劃-負責人-完成時間，并且每個計劃一件事情完成，另外一件事情接上，不斷每天的更新復盤。

個人思考：老師講的太不清晰，擴展閱讀：同樣是明道的人寫的，免費的比收費的聽課將的有邏輯的多

一、什么是OKR？

OKR的全稱是“Objectives

and Key Results”，翻譯過來就是“目標和關鍵成果”。它是一種目標管理方法，是一種能夠讓企業更好的聚焦戰略目標，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。

二、OKR是怎么來的呢？

1.1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標管理法（MBO），這應該是最早的源頭了。德魯克認為：

所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那么企業越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。

2.1976年左右，Intel正在做從存儲器到處理器的戰略轉型，當時還是COO的安迪格魯夫（Andy Grove）提出了HOM（High output

Management），并第一個實踐了OKRs，還確定了OKR的兩個核心原則：

在精不在多。因為它就是用來明確并聚焦工作重心的；

全體公開、透明。這樣所有人能更一致的對齊整體目標，減少內耗。

同樣在70年代，Oracle的創始人拉里埃里森（Larry

Ellison），在Oracle也推行了類似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key

Results）。

3.1999年，有“風投之王”稱呼的KPCB合伙人約翰杜爾（之前在Intel工作過）把整個OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到一年的Google。實踐了幾個季度，OKR就在Google生根開花了，并一直用到今天。后來除了自己用，Google還會對它投資的企業，專門的培訓和實施OKR。

4.后來，隨著Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相繼開始用，OKRs在硅谷變的盛行起來?，F在國內也有越來越多的創業企業開始用OKR了，也許在不久的將來就會遍地開花。

三、OKR長什么樣子呢？

OKR是由4到5個目標構成的，每個目標下又會包含3到4個關鍵結果。

舉個例子，某互聯網公司在某個季度為了更好的提高產品體驗，產品負責人提出了這樣的目標和關鍵結果：

O：使產品的訪客到留存的轉化比率提高到5%

KR1：改版注冊流程，提高注冊轉化率到30%；

KR2：提高App的30天留存率到45%；

KR3：上線HR應用。

其中，O就由產品負責人擔任PM（項目經理），KR分別由相關的負責人負責。如App的30天留存率的KR，就是由移動產品經理負責。

再來看一個例子，這是一個研發負責人提出并負責的OKR：

O：提高明道產品的穩定性，使可用性達到99.99%

KR1：代碼審閱覆蓋率達到100%；

KR2：測試流程專業化，用例覆蓋率100%，用例通過率100%；

KR3：產品運行可靠，不多于1次宕機。

KR4：Bug平均停留不超過3天。

四、為什么要用OKR呢？

1.OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對企業發展真正重要的事。

2.讓我們能聚焦優勢資源在最重要的事上，可以很大程度的減少資源浪費，這對創業企業尤為重要。

3.能讓團隊成長的迭代周期更短。

4.能讓每個人都有清晰的目標感，都能盯在重要的事情上。

5.能讓每個人對目標的理解都是一致的，從而同心協力，避免因為方向分散帶來很多內耗。

6.能讓我們變的更加主動，避免被競爭者牽著鼻子走。

五、OKR該如何實施呢？

1、OKR的三個層次。

公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點。

團隊OKR：明確團隊的工作優先級。它并不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。

個人OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層。

其中，每一層都向上對齊。

這是不是說公司里的每個人都應該有OKR呢？原則上是應該人人都有的，因為我們需要撇開職位的差異，充分的調動起每個人的力量來推動事業前進。但是為了實施簡單，國內很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人來承擔公司的OKR，然后等用好了再逐漸全員用，我是很贊同這么做的，循序漸進，本文基本就是從公司OKR來說的，我們更多是理解并運用其中的道理，而不要拘限于形式。

2、OKR的實施周期

OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。

一個完整的OKR實施周期可以分成五個階段，以Q1的OKR為例子來說：

1.準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。

2.確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述愿景和戰略，然后在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。

3.公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什么定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。

4.執行OKR：執行是整個周期的重頭戲，執行的重點是“定期檢查，必要時調整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。

5.復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”，除了個人，還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。

OKR實施周期

3、OKR的實施流程

OKR的制定，源頭應該從愿景出發，這是我們的初心。

然后是戰略，年度目標，逐層具體細化。

為了支撐年度目標，我們會按季度來設定一些季度目標和要達成的關鍵結果，這就是OKR，它是整個目標體系中的一部分。

在執行過程中，我們常常會將KR細化成一項項具體的任務，通過完成任務，而最終實現目標。當然，這只是OKR的執行落地過程，并不是目標本身了。

一個季度結束，我們要對目標的執行和達成情況進行評估，主要是為了總結經驗教訓，繼續擴大戰果，或及時修正錯誤，而不是考核人。

OKR實施流程

4、制定OKR應該遵循哪些原則呢？

·OKR要能支撐戰略。這是極其重要的，OKR是為戰略服務的，我們不能為了OKR而OKR，要時時記得OKR的目的是什么。要做到支撐戰略，就需要我們確定出正確的OKR，而這恰是難點所在，這就需要決策者們正確的判斷當前環境和發展趨勢，清楚資源與力量，以及掌握規律所在。

·最多有5個O，每個O最多4個KR。寫到紙上的話，最好一頁紙，最多不超過2頁。這是少而精的原則，是基于聚焦的考慮。往往決定一件事成敗的因素就那么幾個，我們就是要找出這幾個關鍵的，然后集中優勢資源，打殲滅戰。對于資源緊張的初創企業，聚焦尤其重要。

·目標要有野心，有時候甚至要有些不舒服。從打分來看，最終得分在0.6~0.7是最佳的，當然前提是執行是沒問題的。如果得分在0.4，很可能是目標定的太難了，這樣容易讓人受挫，如果得分是1分的話，很可能目標就定的太簡單了，起不到目標的拉動作用。最佳的OKR應該是既有挑戰性，還要切合實際。

·一定要可以衡量。完備的OKR不僅要制定大的“目標”，也要確立易于衡量的“關鍵成果”。不可衡量的目標，不能叫目標，最多叫方向。像”提高團隊士氣“這種就是不合格的。像“使產品從訪客到留存的轉化比率提高到*%”這種，到季度結束，完成與否，完成程度是非常明確清晰的。實際的實施過程中，是允許目標適度模糊的，但關鍵結果必須可量化。

·一定要有截止時間。不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。

·要有60%以上的目標是自下而上提出的。一件自己認為重要并提出要做的事，和上級分配的任務，做起來的動力是不一樣的。給予員工一些自主（要做什么，什么時候做，什么方式做），總是能很好的激發自我驅動力。

·目標必須100%的都是協商并同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而戰略又需要更高的目標，領導就可以跟負責的員工協商定出目標，但一定不能是命令，否則很容易毀掉員工的自我驅動力。

5、OKR實施的一些關鍵點。

·OKR要全員公開。為什么要全員公開呢？因為：

可以讓每個人對公司目標的理解是一致的，這樣才能同心協力，上下同欲。

可以讓每個人對彼此在做的事一目了然，方便協調資源。

打分的全員公開，會讓每個人都更愿意盡全力做好些。

·OKR要打分。但這分數不作他用，甚至不需要記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實地評判自己的表現。

·OKR不是績效考核工具。為什么評估完了，不要考核呢？這是為了保證執行的過程不出現畸形，保證結果是真實的。據說某個互聯網巨頭出過這樣的笑話，就是一個產品經理為了完成PV的KPI，故意把可以用一個按鈕完成的，改成兩個按鈕，結果當然是拿到了獎金，但結果卻不是我們想要的。因此為了避免目標負責人因短期個人利益而損害目標效果的情況出現，OKR不要績效考核，尤其是不能有具體的獎懲。

6、公司OKR的負責人怎么設定？

一般遵循兩個原則：

誰負責最有利于目標的實現，就讓誰負責。這是從能力和資源層面出發的。

誰提出的，誰負責。這是從動力層面出發的。

最好當然是兩者兼具，如果不能兼具，就根據具體情況來定，一般優先第一條。

7、OKR的執行該注意什么？

·確定落地方案。OKR只是確定了目標，而不設路徑，這是為了不限制我們的實現方法，也避免了設定的路徑根本不通向目標。因此，我們必須在OKR確定后，制定詳細的落地方案，也就是具體的作戰計劃?？斩⒅繕耸菦]用的，只有具體的任務才有利于執行。

·定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發現問題，調整一些錯誤。建議每周每月做常規檢查，每個負責人分別做匯報，包括以下內容“目標，進度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計劃”。

·必要時調整。執行過程中，如果發現設定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負責人明顯的不夠負責，那么果斷的做出調整。當然，OKR在整體上必須保持穩定。

·優先OKR。在執行時，經常會遇到常規業務與OKR的資源沖突，這時要優先OKR。

8、OKR在什么時候用呢？

OKR并不是覆蓋公司的全部工作，只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用這個系統。日常工作不需要計入OKR。一般都是戰略、創新相關的，是一些突破性的。從企業發展階段來看，下面幾種情況用的最多：

初創期：生存試錯。

成長期：消除成長的制約，增強增長的動因。

成熟期：發掘新的增長機會。

六、實際的例子-明道的OKR

1、準備階段：

在9月份，團隊就會開始準備Q4的OKR。一般是老板把一些重要的議題提前發出來，然后大家就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個人還可以準備自己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。

2、確定OKR：

在每個季度初，會開一次OKR會議。一般是兩天左右，公司所有經理級以上的人都會參與，大概30人左右，一般會分成4～5個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產品，研發，市場，銷售等。地點一般會選一個度假酒店，或就在公司，這個不重要的。還有在會議前，要給每一桌準備些便利貼和白板筆。此外，明道OKR有個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。

OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度OKR，然后接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。

確定OKR的議程一般是：

CEO闡述愿景和戰略，以及介紹當前行業環境變化，以及趨勢判斷等。

COO兼主持人會把業務流程圖畫到白板上。

大家就準備的重要議題展開討論。

每個人把自己認為重要的O寫在便簽上，然后貼到白板上相應的區域。如果不在主要業務流程圖里，就貼到一邊。

每個人解讀自己貼上去的O。有時候為了節約時間，也會按小組呈現和解讀。

投票產生O。

同樣的方法，產生KR。

確定OKR的負責人。

3、公示OKR：

確定完OKR，CEO會發一條動態@全員，將當季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。

OKR的公示

4、執行OKR：

明道主要是通過兩方面來保證執行效果：

周會／月會的定期檢查。

將整個OKR建成項目和任務，公示給全員。所有的協作過程都在任務中完成，最新進展情況都在任務中及時更新。

5、復盤OKR：

OKR會議的第一部分就是復盤OKR。復盤OKR的主要議程是：

每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”。

CEO做最后的整體總結。

愉快的結束，迎接新的開始。

七、小結

簡單講，OKR就是挑出來公司最重要的事，然后集中優勢資源打殲滅戰，OKR就是最大化的調動起每個人的力量。OKR是要服務戰略的，是實現戰略的方法和手段。OKR的實施有自己的方式和流程，但這都不是最重要的，重要的是OKR的原理原則，把握好就可以了。

這就是OKR，希望對你有用。如果你也正在用OKR，或對OKR感興趣，或有更好的建議，非常歡迎一起交流。

文／夏英凱（簡書作者）

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這是我在怒馬21天受虐計劃的第11天。筆記內容來自：第13天-替代KPI，盛行互聯網巨頭的OKR如何定-玄令順