無論是在商場還是在戰場上，快速反應和適應能力都至關重要，在技術和干擾性力量導致變革速度加快的時代更是如此。這就要求有新的溝通方式，有新的協作方式。當今世界，創造是協同合作的產物，創新是團隊努力的結果。
最偉大的創新并非來自單個的發明家，那種自上而下、指揮控制式的解決問題方式也產生不了最偉大的創新。真正偉大的成功，是一群團隊為了共同目標協同工作的結果，計算機、晶體管、微芯片和互聯網的發明，概莫能外。
今日世界正處于快速的變化中，其標志就是發展速度更快，各種因素彼此依賴度更高。各類組織都要面臨令其目眩的挑戰。要想解決這些問題，就要建立一支由小團隊構建而成的大團隊，從而使整個組織具備持續的適應能力。
高速網絡和電子通信意味著協作可以實時進行，也必須實時進行。分布式的互聯網、去中心化的網狀架構使每個人都有能力參與這種協作。同樣，實時創新、實時解決問題的必要性，也要求一體化領導、透明化領導，這也使每個團隊成員都能獲得權力。
以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化，而不是條塊化，這樣才能成功。組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續努力地為這樣的變化創造適宜的環境。
如何將各小型團隊內部存在的適應力強和內聚力強的優點擴大到企業這一級別規模？
這包括建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門協作。這樣就能在整個組織內駕馭許多團隊和個人的觀念與行動。創新和解決問題成為團隊工作的產物，而不是單個工程師謀劃的結果。
要做到這一點，就需要透明度，保證互相理解和感知類同，還經常需要改變物理空間布局和所有人的行為，從而建立互信，培育協作精神。這樣就能培養背景分享的能力，使得所有團隊去中心化，并且賦能每個成員可以單獨行動。當決定向下傳達，允許成員快速行動，這種新的方式同樣要求改變傳統上“領導者”的概念。領導者的角色將不再是“指揮與控制”的宏觀管理者，其作用將是創造一個更為寬松的環境。
在多支團隊之間，駕馭、分享每支團隊所擁有的實力和經驗，能夠使快速適應瞬息萬變的情況，并且提出創新的解決方法，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結果。
對于達到效率這一目的的方式必須有所變化。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是調整適應不確定性并且持續變化的能力。
在本書中，通過五個步驟，讓讀者從看到問題開始，最終抵達解決問題的彼岸。
第一部分，應對不確定性。為了應對這種不確定性，組織必須不斷地進行調整以便適應。
第二部分，化繁為簡。
第三部分，信息共享。這部分將檢視面對不斷的變化和極大增加的不確定性。在一個巨大組織中，看似簡單的互信其實絕不是能夠簡單構建起來的。
第四部分，賦能。在一個組織中賦能，推動處于相應層級的人自行決定、自行做主。
第五部分，走在時代前面。效率曾經是指引我們通往成功之路的明燈，如今卻要讓位于結構、流程以及思想形式的調整，而這些調整往往是令人不適的。
第一部分 應對不確定性
1900年，44歲的泰勒在巴黎博覽會上所展出的東西是如此美妙，以至人們為了一睹為快而甘冒生命之險。
泰勒的天賦在于流程的規范化，規范到有如空降行動的精確執行。通過一系列的實驗，泰勒制定出切割鋼鐵的最佳溫度、機械師機器工具之間的最佳距離、用水冷卻機床的最佳方式以及內部傳送帶運轉的最佳速度。當所有這一切都拼湊起來時，沒有一秒鐘時間是被浪費的，沒有1盎司（約28克）材料會被放錯地方，工人們的勞動力也沒有一星半點的浪費。
泰勒用更少的資源、更快的速度制造出更多的東西。他不是一個科班出身的工程師，但他天生就是一個優化大師。泰勒的這些心智被運用于解決人類組織的一些問題時，就產生了管理史上最具影響力的教條。
17歲時，泰勒離開哈佛，進入一家工廠打工。泰勒發現，車間里的機器非常精準，完全是科學的產物，而將工人與這些美麗的機器連接起來的流程卻如此“不科學”。他對這兩者之間的對比及反差十分著迷。當時工業革命已經開創了一個技術上的新時代，而負責將所有因素安排到位的管理架構卻沒有任何變化，還停留在工匠、小作坊和同業公會的時代。知識在很大程度上是經驗法則，而人們要通過漫長的學徒期來積累經驗，才能成為夠格的工匠。每個工人都會琢磨出自己的一套捶打、熔化和硬化的方法，也會有自己的工作和休息方法……每個人都覺得自己這套方法要比同事的好，因為沒有參照物來供他們對比各自的成效，以至他們還是可以自認為最好，然后繼續照此行事。而在泰勒看來，這些人不可能都是正確的，其中必然有“一種最佳的方法”。
泰勒開始進行一系列的試驗，從而改變了幾代人的工作領域。泰勒拿著一支鋼筆、一本賬簿和一塊秒表，成天在車間里的工人堆里轉悠，記錄每一道工序的時間，糾正他們的動作，然后再次計時。他雇了一個助手分類記錄每一道工序中每一個變量所需要的時間。他決心以最“科學”的方式進行優化，秉承了經典力學分大為小、化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最微小的元素。泰勒仔細測算、對比、重新構建，從而計算出執行每一個步驟最快的辦法。優化每一個微小元素的小小收獲，聚集起來就能產生效率上的顯著差異。
根據自己的上述發現，泰勒設計出指導卡片：卡片上不會給工人們下達諸如“加工一個輪胎”這樣的籠統指示，而是告訴工人：
把輪胎放在準備運轉的機器上25……
對正面邊緣進行粗加工……
完成正面邊緣的加工……
對鉆孔面進行粗加工……
完成鉆孔面的加工……
上述每一個動作都有預計完成的時間。
泰勒設定一個工人經過一天努力的工作應該達到的速度，達不到這個速度的人，都會被解雇。
泰勒的方法是殘酷的，但對于企業所有者來說，他所取得的效果毋庸置疑。檢修鍋爐的成本從62美元（大概相當于今天的2000美元）降低到11美元28；加工一個輪胎的時間比原先縮短了4/5；制造一顆炮彈原來要10個小時，如今只要90分鐘29；其他公司要2000人完成的工作，在他那里只要1200人就能完成。
這些數據充分證明了泰勒當初的理念：技術能力與組織運轉方式之間產生了不匹配，通過嚴格的還原性優化、標準化，能夠將技術潛力極大地發揮出來，成為實際的生產力。他對越來越多的因素進行測量，揭示了物質加工鏈和提升機器效率的瓶頸所在。空間的物理布局、清理車間時的細節動作、傳遞命令的方式以及歸還物資的既定流程，都要根據指導卡上他所強勢制定的標準流程進行。對于工作場所中的每一個細節，他都發現了最佳的做事方法，甚至連擰緊子母扣這樣的小事也是如此。泰勒這樣做的結果就是在這里節省了零點幾秒的時間，在那里又省下了幾美分的成本。
在一間小車間里，這樣的節省或許是微不足道的，這也是為什么經驗之談能夠大行其道，而干預性管理達不到預期目的。但在成規模的工業生產中，幾百臺同樣的機器和成千上萬的工人會將這些微小的節省積累、疊加并成倍放大，從而在生產力和利潤方面產生重要的差異。
到1890年，費城米德瓦爾鋼鐵廠成為工業界中的翹楚企業。
泰勒的努力與當時一些科學思想相契合，這些科學思想深受早期思想家——諸如牛頓以及有“法國牛頓”之稱的皮埃爾 – 西蒙·拉普拉斯——“優雅簡化”思維的影響。當時的科學被決定論的理念所統治，而決定論認為，初始條件將完全決定事物的結果：球被拋出的速度，將決定球的運行軌跡，行星的軌道也是據此而產生的。在整個19世紀，自然現象曾經被寫成落入人類控制下的、上帝所進行的工作。人們所看到的是一個“發條型宇宙”，所有的規律都是恒定的，所有的因果都是可以預見的。如果知道規律、知道輸入的條件，你就可以預見并且操縱結果。挑戰在于你要把發條拆開，搞清楚這發條是怎樣組裝起來的。
泰勒創造了一個“發條型工廠”，系統性地消滅可變化因素，研究所有的勞動并最終把這些勞動的里里外外都搞清楚，然后將其效率推到最頂點，確保在大范圍中所有的精確流程都被遵循。由于他能夠研究、能夠預見，他也因此能夠控制。他把自己的理念稱作“科學管理”。
泰勒由此成為世界上第一位“管理大師”。在威斯康星州的一家造紙廠，有人告訴他化漿和干燥的工藝無法通過科學方式被還原分解。于是他在那里采用了自己的系統，讓原材料成本從每噸75美元降低到每噸35美元36，勞動力成本從30美元降低到8美元。在一家球類生產廠，他對光照亮度、工人休息時間等都進行了試驗，從而使得生產的數量和質量都有了提升，同時雇用的工人數從120人降低到35人；在一家生鐵鑄造廠，他把工人的產量從每天12.5噸提升到47噸，并且將工人的數量從600人降低到140人。
當泰勒位于巴黎的帳篷向世界展示伯利恒的鋼鐵廠如何能在1分鐘內切割50英尺鋼鐵時，當初在米德瓦爾鋼鐵廠發端的、用于解決車間內勞資爭端的理念，已經成為具有眼光的工業家的“圣經”。
還原論思想深入社會肌理
泰勒的理念在各家公司間傳播、在各個行業間傳播、在藍領與白領間傳播，以至人們都認為，將紙張塞入打字機、坐在辦公桌前以及用回形針把文件夾起來，都應該有“一種最佳的方法”。這些理念還滲入到政府的辦公場所。泰勒的哲學，也就是把憑直覺做事的人換掉，代之以一群分散的、通過還原性方式能夠發揮最大效率的人，這對于那些將人們組織起來進行某種活動的領導人而言，也是一種全新的方法。這種工業工程學的技術發展可謂行為以及靈魂上的伴侶。
泰勒的成功，在于將“管理”制度化作為紀律。過去，管理崗位往往是給予那些常年效力者的一種獎賞，讓他們能夠以更輕松的勞動獲取更高的報酬。管理者的主要功能在于確保事情按部就班并且保持下屬的士氣。而在泰勒的管理思想中，管理者不但是要負責研究的科學家，還需要是效率的構筑者。
這就在知與行之間畫下了一道堅硬和明晰的分隔線：管理者負責思考、規劃，工人們負責執行。從此之后，工人們不再去理解事情為什么會這樣做，或者事情怎么會成為這樣——事實上，管理者認為讓工人們“知其所以然”，或者因為工人們具有專業知識而多付其工資，這是一種浪費。在造紙廠里，泰勒看到工人每隔一段時間就會把紙漿的樣本提交給一名化學師。泰勒讓那名化學師下崗，代之以一個架子，架子上放了許多試管，試管里是各種標準條件下的紙漿。工人們只要自己去核對，就能夠知道樣本與哪種標準條件最符合。就這樣，工資高昂的熟練工，可以用一個不學無術、工資低廉的毛頭小伙子來代替。通過制定極為精確的操作指南和幾張圖表，泰勒就不會再擔心失去擁有幾十年經驗的、工資高昂的熟練工，代之以那些對于頂層設計流程沒有絲毫質疑的年輕勞動者。
泰勒告訴工人：“我雇用你們，是看中你們的力氣和機器般的能力。我們會給另一批人發工資讓他們去思考。”《科學管理原理》是泰勒所發起運動的“圣經”，在書中，他將勞動者描述成白癡，嘲笑他們說話語無倫次，認為這些人“在精神上是遲鈍的”。
在其中的一段他寫道：
（工人）應當愚蠢、淡漠，與其他人相比，他在精神上更類似于牛……最適合鍛造生鐵的工人沒有能力理解這類工作真正的科學道理所在。他是如此愚蠢，以至“百分比”這個詞語對于他而言沒有任何意義，必須由另一個比他更為聰明的人來訓練他養成按照正確方式進行工作的習慣，然后他才能取得成功。而這種習慣，是與相應的科學規律相匹配的。
泰勒的言論是無禮和不準確的，但有一點是正確的：許多人做事的方式效率很低，這些細小的、效率低下的工作流程在工業領域中被成倍放大，就會造成產量降低。從學徒制和小型家營企業盛行的時代至今，世界已經變得更為復雜。復雜到了一定程度，個體和一部分人的靈感及直覺已經無法支撐起大規模的工業行為。生產流程的龐雜及精細已經要求規劃者和協調者確保所有要素能夠高效、有效地拼接起來。而管理者的地位也相應提升，他們如今要承擔起設計上述藍圖的重任，而工人們則降格成為執行工具，這一切似乎順理成章。
這種對于效率的追求，其核心在于還原論。泰勒的辦法是把工作拆解成最簡單的要素——壘磚的工作被拆解成5個離散的動作，而加工輪胎則被分解成12個步驟。46只有管理者，即規劃者和協調者必須去理解所有的要素是如何拼接起來的。這樣的一個系統是極端專門化的結晶，體現了亞當·斯密和大衛·李嘉圖在幾個世紀前所提出的主張。原先生產一輛小汽車要幾天，但1913年，亨利·福特上馬了組裝生產線，將整個組裝流程分解成一系列專門的步驟，從而將一輛汽車的生產時間縮短為93分鐘，這是泰勒思維列車的自然延伸。
早在泰勒出生前幾個世紀，軍事規劃者就對泰勒的理念多有倚重，比如規劃和執行分開，比如標準化以及強調效率。不過泰勒的理念還是啟發許多軍事領導者找到了新的辦法，來創建更具效率的戰斗部隊。在第一次世界大戰前的幾年里，歐洲為動員和部署規模龐大的軍隊制訂了復雜的計劃，其基礎在于時間精確的鐵路運輸線。那些還原論的大師級規劃者們把進攻行動拆解，規定每支部隊每個小時應當前進幾英尺幾英寸。指揮鏈的下層會接收到如同“泰勒指導卡”那樣的命令。歷史學家A.J.P. 泰勒把這種辦法稱為“時刻表戰爭”，這一比喻非常有名。
對泰勒來說，效率遠非一系列的商業實踐——它是一種“精神革命”，適用于日常生活（他堅持不懈地試驗，試圖找出最高效的制作美式炒蛋的辦法），適用于瑣碎小事（泰勒癡迷于打網球，他花了幾年時間優化其球拍的角度，最后獲得了冠軍），也適用于地緣政治。用他的話來說就是：
科學管理的原則運用于所有社會活動都具有同等效力：管理我們的家庭；管理我們的農場；管理商人們的商業，無論規模大小；管理我們的教堂；管理我們的慈善機構、大學以及政府部門。
在國內，政府積極地推行泰勒的主張，就如同在戰爭領域推行泰勒的主張一樣。1910年，一群實力頗強的鐵路公司請愿，要求政府實行零利率，而最高法院裁定這些公司不需要零利率，如果這些鐵路公司采取泰勒的科學管理法，每天可以節省100萬美元——而零利率給它們帶來的收益也不及此。
到了20世紀60年代，麻省理工學院教授道格拉斯·麥格雷戈就人力資源的管理提出了“X理論”和“Y理論”。這兩個理論十分有名，它們拼湊在一起，對“泰勒理論”的原則提出了反駁：在麥格雷戈看來，泰勒的辦法（X理論）把人視作極端懶惰、需要經濟刺激以及嚴密監控才會工作的物種，而麥格雷戈針鋒相對地提出“Y理論”，認為人們可以自我激勵、自我控制，并且認為如果尊重員工，管理者能夠獲得更好的結果。
但泰勒理論的基礎部分相對沒有受到多少挑戰，人們依然覺得，追求效率才能創造出強大的企業，而管理者的角色就是將事物拆解，并且規劃“一個最佳的辦法”。有關如何對待勞動者的爭論，歸根到底也是為了提高效率，獲得“最佳的辦法”。我們今天或許會對機械化戰爭的殘酷后果，以及生產線的非人性化內涵感到心有余悸，但支撐上述理論體系的原則依舊深深嵌入所有的管理和領導方法之中。我們依舊忠實地尋找那個“最佳的辦法”；我們依然把組織的領導者視為規劃者、指揮者和協調者——那些有如棋手一般的戰略家負責監督盤根錯節的部隊調動、市場調節和全球供應鏈。
我們的組織架構就反映了這樣的理念。無論贊同的是“X理論”——認為工人是懶惰的，還是秉持“Y理論”——覺得工人是有積極性的，大多數的組織架構圖表看上去都十分類似：一堆垂直化縱列的組合，每個縱列其實就是一個部門，專門負責一個領域；還有一堆水平的分層，代表了權力的等級，而最頂端、最有權力的那一層是唯一可以調用全部縱列的層級。處于頂端的人物，我們認為他們應當負責戰略決策；處于底層的人物，我們認為他們應當根據指示行動。在這樣的組織架構圖中，我們似乎能夠看到效率、戰斗力和邏輯，這其實是將規劃和執行互相分離思維的自然延伸。從我們的領導方法到組織形式，還原論是當今管理理念的基石。
泰勒的還原論系統規劃法自然地形成了新一代整潔、干凈的等級制度。在每一個層級中，管理者會檢視目標，將目標分割成互相剝離的任務，并且將任務打包分派出去
我們認為，每個人如果都能達到生產力的上限，那么總體的結果必然最佳。我們對于“最佳方式”十分著迷。歷史學家認為，今天我們對時間的珍惜程度——空閑時間從原來散漫的自由活動變為如今的有組織娛樂，以及里根政府所提倡的管理聯邦官僚機構的辦法——都要歸功于泰勒主義。批評家克里斯托弗·拉希認為，泰勒主義使得“美國夢有了新的解釋”。
泰勒改變的不單單是我們世界的組織方法，還包括我們解決問題的思考方式。
從復雜到錯綜復雜
最近幾十年的技術發展與泰勒時代有根本性的不同。這些變化產生了一個完全不同的環境——一個不可測、錯綜復雜的環境——這令那些依照泰勒主義追求效率原則建立起來的組織深受困擾。由此也可以解釋，特遣部隊以20世紀的標準衡量是一部“酷斃了的機器”，但如今卻在崩潰。
哪些東西被改變了？為什么這些改變會使事物變得更加不確定？而這些改變又會如何影響管理？我們有必要特意去理解上述問題，因為這對解決我們的問題十分關鍵，而且我們并不孤單。
根據泰勒的效率理念，理解一個體系內的初始條件，以及體系內起作用的各支力量，就能讓管理者計算出最終的結果。但在一個互動密集、錯綜復雜的系統里（即便像國際象棋那樣看似“發條”的體系中），人們也希望能夠對數據進行分析，來獲得可靠的中長期預測，盡管這種分析是不可能的。在一個錯綜復雜的體系里，有許多“因”，但“因”是如此之多，以至還有許多事情通過如此多或直接或間接的線路彼此連接，這使得“果”在實際上無法預測，即便在理論上這是確定的。
在大眾文化中，“蝴蝶效應”幾乎總是被誤用。它已經和“杠桿作用”同義了，也就是小事情會有大影響的理念。這里面的潛臺詞是，如同一根杠桿一樣，通過操縱它，就能夠獲取理想的結果。事實上，在一個錯綜復雜的系統中，小事情也有可能沒有任何影響或者無法產生大的影響，因此實際上也不可能知道最終的結局如何。
深陷不確定性旋渦
技術的傳播把我們幾乎所有人都拖入了一張更為寬廣的聯系網絡，而這張網絡的寬廣度大大超出10年前或20年前。
事實上，最近幾年的發展使得世界完全變樣，且更加無法預測。
2013年，黑客滲入美聯社的推特賬號，并且發布信息稱白宮發生了兩次爆炸，奧巴馬總統受傷。這次事件導致市場恐慌彌漫，道瓊斯指數急挫143點。推特上的消息幾乎一出現就被刪除了，但就是這短暫的存在已經足以促發人們沖動的行為以及高頻率的交易演算，而后者如今在市場內到處都在使用，它會“讀取”新聞，并且在幾納秒內做出反應。針對這次美聯社所導致的市場短暫崩潰，一名交易者認為，這反映出“市場在面對無規律消息時的脆弱性”。
錯綜復雜體系的不可控性
經濟體系是人類因素錯綜復雜地扭結、糾纏的產物，任何試圖對其以線性方式進行預測和控制的努力都會陷入困境。正是由于這種錯綜復雜性，經濟學家兼哲學家弗里德里希·哈耶克堅決反對國營計劃經濟。在他里程碑式的文章《錯綜復雜現象理論》中，他區分了兩種程度的錯綜復雜：第一種是“特定一類現象中的復雜程度”，第二種是“只要一些因素拼湊起來，在任何一種現象里都能形成的復雜程度”。換句話說，一些體系必然是錯綜復雜的（比如人腦或者社會），另一些體系由許多活動的部分構成，看似錯綜復雜，但其實只是復雜。
他認為，國家經濟和工業生產不同，從來就不可能通過還原論的方法變成一個機械系統；國家的經濟行為由數百萬乃至數千萬、上億的人所做的決定構成，而這些決定又彼此影響著，這使得預測市場走向是不可能的。這就好像在下國際象棋時，可能性實在太多，用事先設計的指導卡是搞不定的。在經濟領域，由微小的初始波動而引發的“蝴蝶效應”比比皆是。
而隨著經濟的全球化，這種錯綜復雜性更加劇烈。黑客對美聯社的攻擊彰顯出這類非線性干擾今后發生的可能性更大。
不可預測的世界
弗雷德里克·泰勒的管理辦法毫無疑問是為解決復雜問題而設計的，對錯綜復雜的問題卻難以勝任。“復雜”與“錯綜復雜”之間，很難或者說不可能畫出一條明確的界線來。涉及“錯綜復雜”問題的領域會用到多種分類法來進行區分。就我們的目的而言，最要緊的還是進行預測的能力，而在事情變得不可預測時進行決策就是棘手的事情。我們討論的所有現象都在某種程度上是可預測的：我們可以比較精確地預計出某個城市第二天是否下雨，但對于6個月后的晴雨狀況就無能為力了；我們能比較可靠地預計出通貨膨脹會導致商店經營者在本月提價，卻無法預計這種情況會不會在一年后引發經濟衰退。
根據時間尺度來組織事物或許會有幫助：就我們的目的而言，如果有一種事物有許多的互動聯系，以至無法根據輸入條件合理預測輸出結果，那么我們可以將這種事物的現象視作在指定的時間框架里也是錯綜復雜的。根據這種定義，氣候在一天的時間里就是錯綜復雜的，而不能說氣候在一個月的時間里才是錯綜復雜的。因此，無論是事物的聯系變得更緊密，還是過程變得更快速，都與錯綜復雜有關。將這兩個變量結合起來，意味著過去在幾個月內形成的互動錯綜復雜的現象，現在會被壓縮在很短時間內爆發，比如，過去某地的一場對話和信件交流要幾個月才能引發轟動，如今通過社交媒體，在幾個小時內就能使事態劇烈升級。
這就是我們所共處的新世界。在任何一個整體內，都會同時有許多事情發生，并無法全部監控到。
錯綜復雜的環境需要新的管理方法
那些試圖預測天氣的氣象學家們或許覺得，只要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學歷史學家詹姆斯·格萊克則指出這么做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月后會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導致結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，最多只能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。
我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進了我們對于這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買了哪些商品，他們又是在哪里購買的。社會學家能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界里病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪里，也無法精確地知道最終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測并不總是一回事。
數據能夠以較高的精確度得出一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子里他最有可能做的事情是什么。我有個朋友在一家使用“大數據”的公司工作，這家公司用“大數據”就能提供上述這些預測。但“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代表了一種技術上的進步，這種進步一方面給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析，另一方面卻也創造出易變的通信網絡和媒體平臺，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。
管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一家《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間；如今，世界500強企業的預期壽命少于15年，而且這一年限還在不斷縮短。
建立有效組織
在一個世紀的時間里，管理的重點在于效率：用最小的輸入值（我們可以將之稱為X）獲得最理想的輸出結果（我們可以將之稱為Y）。在泰勒的煉鋼廠里，Y就是得到加工的鋼鐵數量，而X就是機器所耗費的時間。
問題在于：如果你想通過優化來獲取效率，前提是你先要確定哪些是你的X、哪些是你的Y，然后建造一套可靠的系統使X能夠轉化成Y。在這里，對效率追求的基礎在于預測。如果你確信你的公司現在要制造汽車，而且在可預見的將來也只會制造汽車，你就可以建造一條經過優化的、組裝軸承和安全氣囊的生產線，然后你就能將少量的勞動力和鋼材轉化成大量的汽車，這是說得通的。但如果突然之間，在本周末的時候你不再需要汽車，而是需要直升機了，那么這樣的一個體系立刻就會變得毫無用處。從中可以看出，在一個易變的環境中，如果我們仍然試圖維持靜態，那么所有世間的所謂“效率”就會分文不值。
彼得·德魯克曾經說過一句讓人印象深刻的話：“效率就是把事情做對，有效就是做正確的事。”如果你有充分的洞察力，確信“正確的事”就在前方，那么效率也就是水到渠成的結果。然而在一個意想不到的旋渦里，效率和有效之間的聯系是斷裂的。
問題在于，把X轉化成Y并不是我們所需要的，我們要做的是高速、精確地在正確的地點得到正確的東西，這樣我們才能抓住轉瞬即逝的機會。實際上，我們所需要的體系無須提前知道需要哪些東西，只要根據眼前的挑戰進行調整；這個體系不必將一個已知的X轉化成一個已知的Y，而是能夠根據一個不可預測的輸入條件，創造出未知的輸出結果來。
化繁為簡：打破層級架構，構建網狀組織，建立互信和目標共享的團隊
無數簡單、低級的互動派生出錯綜復雜的模式和架構。“自發”這個詞如今已經被用來指代探尋每一件事的樣式，從雪花晶體般的美麗到城市的爆炸式發展，再到經濟世界反復無常的行為。
亞當·斯密“看不見的手”闡釋了“自發”的核心理念，也可以被運用到我們對團隊的研究中：如果有許多高層次的互動，那么即便沒有單個的設計者，一個組織內還是能夠涌現出許多天才的方案；沒有集權規劃者，價格也能夠穩定；沒有詳細的計劃，也能進行錯綜復雜的操作。約翰遜將“自發”描述為產生“無法預測的創造力”，認為要釋放這樣的創造力條件，比如“連通性和組織性”。也就是說，在他看來，秩序可以自下而上地生成，而無須自上而下地通過計劃進行指導而生成。
團隊的競爭優勢是團隊成員如同無縫銜接的整體一樣去思考、去行動的能力（這種能力有時候被稱作“聯合認知”）。任何一個計算機科學家都會告訴你，如果有一房間的電腦，與其把它們與每臺機器“單對單”地連通，還不如將這些電腦互相連通，再將運算結果輸出給機器，后者所能夠解決的問題遠比前者錯綜復雜。事實上，只要有幾十臺筆記本電腦，通過上述方式你就能創造一臺超級電腦，而即便是初級中學的電腦室里，擁有幾十臺筆記本電腦也不在話下。不過你要在一開始花費很多時間將它們整合起來——這就好像通過海豹突擊隊基本水下爆破訓練把許多精壯聰明的小伙子捏合成海豹突擊隊這個整體，而且投入這些時間是值得的，因為團隊總體能力上的增強是十分巨大的。
這并不是說，遇到問題，簡單地把更多電腦組成超級電腦，或者把更多小伙子扔給海豹突擊隊就能解決，問題的關鍵不在于資源的多少，而是整合資源的方式——用互信和目標將所有人團結在一起。并行計算、“聯合認知”以及團隊的一致性都是在朝同一個目標行進：建立一張網絡，使你能夠解決規模更為龐大、更加錯綜復雜的問題。創建和維系一支團隊必須兩手抓：管理的“看得見的手”和自發的“看不見的手”；前者將所有的因素捏合在一起，后者則指導著團隊的工作。海豹突擊隊基本水下爆破訓練的課程，就是用來鍛造自發智慧的，這樣即便在沒有計劃或者出現計劃外的情況時，團隊依然能夠正確地做事。
團隊的調整適應能力被組織系統所束縛
在咨詢領域，有一句讓人著迷的話——“相互獨立，完全窮盡”（mutually exclusive and collectively exhaustive，簡稱MECE）。按照MECE的框架把某些概念分割、組合，在一些領域中能夠取得讓人十分滿意的效果。對于組織分類類目而言，這種方法還是比較有效的；但對于把一群人組織起來而言，這不是個好辦法。
在一個小團隊中，每個人都要認識其他團隊成員并建立起互信，同時他們都要一直保持互相的了解，這樣才能有統一的目標——在一個由25人組成的團隊里，做到這一點不難；在一個50人的團隊里，做到這一點也是有可能的；但是對超過100人的團隊，就有些難度了。
在一支由小團隊構成的大團隊中，每個個體成員無須與其他所有成員建立起關系，只要構成這個大團隊的各個小團隊之間建立起小團隊內部各成員之間那樣的關系就行了。通過委派代理人的方式，就能夠有效地達成上述目標。
我們需要讓一支團隊能夠在一個各因素互賴性很高的環境中行動，從而讓他們明白自己的行動有可能引發“蝴蝶效應”。這樣，這支團隊就會清楚與自己合作的其他團隊工作的難處和重要性，這有利于這支團隊去達成戰略上的成功，而非戰術上的成功。
打造體系思維：信息“空隙”是無效組織的根源
遏制信息傳播的做法，部分源自現代人對于安全的擔憂，但也來自我們對清晰定義的、機械化流程的本能偏愛，無論在工廠車間內還是在組織架構表里，人們都只需知道自己的那一塊工作職責所在。
隨著技術越來越尖端，流程越來越分散，各組成部分拼湊起來形成整體的方式也變得越來越無法直觀地看清，在許多情況下，僅憑一批精英管理者已經不可能去預見、設定這種方式。隨著技術越來越尖端、流程越來越分散，各組成部分拼湊起來形成整體的方式也變得越來越無法直觀地看清。一個負責給客機起落架安裝閥門的工人就很有可能無法解釋整架飛機的生產細節。
泰勒為了省錢，解雇了紙漿化學師，用一個文化素質低的工人和一張圖表代替了他。如果花時間和資金去讓員工了解整個流程，則必然擠占員工做自己工作的時間，并且擠占用來進行原材料采購的資金。從短期來看，這種培訓的機會成本似乎是不值得的一種付出。
現在的數據量越來越大，海量的信息流入越來越專業化的部門里，而確保信息安全的體系也變得越來越復雜。要想分享到信息，就必須滿足越來越多的條例、進行越來越多的測試、出示越來越多的證件。
想要進行有效的預測已經越來越困難，在很多情況下甚至是不可能的。假裝我們能夠清楚地預見哪些信息會與誰相關，并且以這個前提為基礎繼續運作，完全是一種驕傲自大的表現。這會讓我們自我感覺很安全，但其實使我們更危險。要想在一個各因素高度關聯的環境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。
打破信息阻隔的壁壘
在一個不可預測的局勢中，組織需要應對臨時出現的問題。要做到這一點，在這一領域內搏殺的參與者就有必要了解更為廣泛的背景信息。從團隊的層面來看，這一點是極為明顯的；但從更為廣泛的機構層面上看，既要對自己的專業很精通，又要具備臨時應變的能力，這就困難多了。
不過在某個層面上，這個問題十分突出：我們無法在兩支團隊之間建立起有益的聯系。行動人員和分析師的工作不可避免地是有一定聯系的，然而我們還是將其置于兩個彼此獨立的組織“深井”內，以“效率”的名義給他們戴上了“眼罩”。我們的隊員，在球進入他們直接負責的區域時才會看到球，而此時再做出反應可能已經晚了。而且，即便他們拿到球，也不知道該怎么辦，因為他們對于隊友不斷變化的位置和視野根本茫然無知。他們在踢的，就是克拉斯諾威亞式的足球。
用體系管理應對不確定性
在一個各部分互相依賴性強并且難以預知的領域里，讓組織成員了解背景信息是十分重要的。認知上的一致性能夠在較大的組織內達成，只要這樣的組織愿意在有紀律約束的前提下有意識地分享信息。這與標準的“你只要知道你需要知道的”的理念是相悖的。
將信息溝通機制擴展到整個體系
體系思維被用來理解許多事情，從一座城市的運作到皮膚細胞的內部活動，同時，在解讀環境的互相依賴性方面，它也扮演了關鍵角色。
培養共享意識
文化的變革要與組織的變革相匹配
對于分享信息，不變的指導原則就是“在你覺得有可能違法之前，一直要分享信息”。
信息共享是體系變革的心臟，信息交叉分享使信息價值升值。
信息共享利遠大于弊
不應該獲取這種信息的人也在會上獲取了這些信息。但關鍵的問題是，究竟是潛在的風險大，還是獲得的利益大？
要在我們所需要的規模上實現透明度和信息分享，我們不僅要重新設計我們的物理空間布局，還要重新思考我們組織文化中的幾乎每一步程序。而我們變革的核心，就是每日把全部信息輸送給團隊中的所有成員以及兄弟單位，同時也為每個人提供分享各自信息的機會。
擊敗“囚徒困境”
博弈論的一個主要概念是“一個團體中每個人都為自己謀求最大利益，則這個團體就能獲得最好的結果。”，但納什還補充道，有時候“一個團體中每個人都為他們自己和團體謀求最大利益，則這個團體就能獲得最好的結果”。
在一個互相關聯的環境里，能否有效合作關系到生死存亡。
我們正在陷入一個現實版的囚徒困境。每個機構都害怕分享信息會損害本機構的利益。機構之間的競爭讓它們不太愿意輸出信息，它們害怕兄弟單位不會做出相應的回應。如果每個機構都能夠配合，則我們會取得對我們整體而言最好的結果，但要取得這樣的結果，我們首先要克服囚徒困境。
然而，要想促進合作可謂知易行難。要想做到這一點，所有“囚徒”從一開始就必須知道整個決策體系，而不僅僅是知道有哪些選擇擺在他們的面前。如果他們只知道自己可以做哪些選擇，這些選擇給自己所帶來的命運又是什么，則他們中的每一個人都會選擇背叛同伴。只有當同時知道同伴所面臨的風險，他們才能了解自己的所作所為從全局來說意味著什么。而我們改變物理空間的布局、舉辦會議、追求信息分享方面的透明度，其目的正在于此。
當然，還有其他一些因素在起作用。每個“囚徒”在系統性地了解了全局后，都會理智地認識到與自己的同案犯合作是有利的，但問題在于他或她無法確認自己的同案犯會不會也這么想。畢竟，從自私的角度來說每個案犯的“占優策略”是背叛同伴。即便囚徒們能夠意識到全局，他們對于同伴是否會忠誠于自己也沒有信心。
我們需要真正的合作、透明度和互信，而不是停留在理論上的，把所有人安排到同一間屋子里只不過是個開始。但如果我們想要的是發自肺腑的、團隊式的互信，我們的工作還要做得更深入。和囚徒們一樣，我們各團隊間的聯系越強韌，則我們的合作越有可能提高到符合要求的水平。
一開始這種做法遭到了強烈的抵制。
用共享意識革新“深井”式架構
當通用汽車和克萊斯勒在2009年提請破產之際，此前在底特律三巨頭中處境最為悲慘的福特卻實現了扭虧為盈。
福特CEO穆拉利拒絕“深井”，主張互相依賴，雖然穆拉利在整個公司內部分享了更多的信息，然而卻沒有任何信息透露給媒體。研究表明，一個團體或者一個群體“共同智力”的強弱，與其各個成員的個人智力幾乎沒有聯系，而與各個成員之間的互動有更多的聯系。他寫道：“那些最棒的主意往往來自精細、持續的社會探索……構建‘共同智力’并使之大獲成功的，是人與人之間的‘理念流’。”
有了“理念流”，新思維就可以在一個群體中擴散開來。類似流感的擴散——易受性和頻繁互動所造成的結果。要想增加“感染”的概率和波及面，關鍵在于增加一個機構中截然分開的各個部分之間的互信和聯系。“理念流”的決定性因素主要有兩個，即“交互”與“探索”。“交互”是指小團體內部，比如一支團隊、一個部門或者一個地區內部之間的互動；而“探索”則是指經常性地與小團體外部的其他單位接觸。換句話來說，就是“小團隊構成的大團隊”。
“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成的不一致性”，“當‘理念流’ 不停地吸收外來的理念時，這個群體中的個體所做出的決策，就比這些個體僅僅依靠自己所能夠做出的決策更為明智”。使用這樣的一個網絡，讓網絡中的使用者能夠接觸到多元化的聲音，所獲取的回報就能增加6%，這就意味著所有社會商業機構的贏利能力都能翻倍。
不過在團體內部孕育出這種“交互”說起來容易、做起來難。必須強行顛覆舊的制度，用全新的管理架構取而代之。我們新的架構就是共享意識，它包含了兩個因素。首先，極端的、分享性的透明度，這種做法讓所有的參與者都能意識到整體的情況，就如同我們在小團隊中已經看到的一些特質，包括了解背景信息和追求共同目標。其次，在各個團隊之間建立強關聯，關鍵在于建立一種互信，小團隊就是通過這種互信才能運轉流暢。
共享意識特別強調“非MECE式”的，而且在較低的層次看來，是低效率的，但它更加有效。
首先，我們需要“協調式行動”，只有這樣做我們才能獲得自發的、具備調整適應能力的智能。有了共享意識就能進行“協調式行動”。
為了保持速度上的同步還需要“去中心化控制”。而要創建起“去中心化控制”需要艱苦、激進的工作，而且它也和共享意識一樣是必不可少的。
共享意識在有些地方顛覆了我們對于信息和責任的看法，而接下來的一步，也就是“賦能”。
應對不確定性的關鍵：賦能
組織領導的能見度與控制力
由于信息被完全分享，我們在德魯克所謂“做正確的事”的道路上已經走得很遠，而沒有去試圖“把事情做對”：在這個組織里每一個層級的人都有相關的信息和聯系，來實時地正確判斷出什么才是“正確的事”。然而，受累于我們的內部流程，團隊無法根據這種判斷來采取行動，事情做到一半卻停止了。整個團隊都是依靠互信和追求共同目標的意識融合在一起的，能夠實時地、自發地設計出方案來處理錯綜復雜的問題，但我們仍舊要求每個人行動前，都必須獲得書面授權。高級領導者的信箱里堆滿了下屬請求批準的信件。可怕的是，與那些在一線處理問題的人相比，這些高級領導者對于尋求批準的事情所知不多，也無從進行有效的判斷。
這種組織流程上的障礙，和其他許多我們已經克服的障礙一樣，根源在于用太過古老的辦法來解決實際問題。具體到這個案例，則又是一個老生常談的問題——能見度和控制力之間的關系。
賦能已經不可避免
幾個世紀以來，技術和管理的發展都在表明，以集中權力為原則、下放權力為迫不得已的最后選擇，是一個很好的規則，但如今游戲的規則早就改變了。
下屬等待批準才能行事，這種做法不會使最終的決策更好，而我們的要務在于，在一定的時間框架內做出最好的決策。我開始意識到，在日常情況下，我的批準并不能帶來巨大的價值，因此我更改了流程。我告訴所有人，在做出類似的決策時，我的思維過程是怎樣的，然后告訴他們可以按照我的思維過程做出決定。任何人做出決定，我都是最終的負責人。在更多的情況下，我的手下所得出的結論與我一致，但通過這種方式，我們的團隊就獲得了“自行其是”的授權。
將決策過程在指揮鏈上下傳遞的做法，其根源在于認為整個組織有時間這么做，或者更確切地說，傳遞的時間成本較低，而不顧上級意見造成失誤的成本較高。但在2004年，這種看法已經站不住腳。行動速度太慢所可能造成的危害更大，相對而言，讓有能力勝任的人自己決斷所可能造成的風險要小一些。
我們得出的結論是，寧可在今天尋求有70% 把握的問題解決方案，也不能為了有90% 的把握而把事情拖到明天。
我覺得這樣做不會產生太壞的結果，不過我想看看我們具體是怎樣做的。
賦能 = 做正確的事情
一個泰勒的信徒認為，“科學管理模式”主要依靠兩個重要的因素：
第一，在整個機構里建立起絕對剛性、不可松動的標準；
第二，機構中的每一個員工每天都應該收到明確無誤的、確定的指示，從而知道他要做什么、怎么去做，而這些指示哪怕是錯的也要得到不折不扣的執行。
今天，即便是最按部就班的工作，比如工廠車間里的勞動，也能從創新和創造性思維中獲得一定程度的好處，就如同豐田公司所發現的那樣。需要人工操作的工作越多，你就越需要員工們采取獨創性、革新性的行動，并且能夠進行創造性的思維。
隨著環境中各個因素的互相依賴性增強，整個環境的可預見度降低，宏觀管理的成本正在升高。將權力向下進行延伸是十分必要的，因為世界上許多事情的干擾性越來越強，“‘意外’的事情越來越多，變革的需求也越來越強烈，各家公司必須越來越依賴于他們的員工去做出決定，因為很多事情出現后我們會發現，并不存在針對這些事情的常規應答方法。故步自封的公司與創新發展的公司，兩者的區別在于，會不會賦予公司中的個體有效使用權力的機會。
換句話說，我們所處的環境會出現太多的可能性，已經無法進行有效的事前規劃，于是我們必須習慣于賦能。
找到賦能的平衡點
我是一個天生的完美主義者，因此當我將權力向指揮鏈的下端釋放時，覺得非常難受。賦能并不意味著要派出公開的代表來代行職責，更多的時候，我那些自信滿滿的下屬會自己做出決定，有時候甚至大大越級了，然后僅僅是通知我一聲。我經常在會議上公開對這種事情做出回應，通常是為他們的這種行為背書，這樣一來就起到了示范效應，于是越來越多的人看到同僚們取得了成功，也開始在更多的事情上自己決斷。
我發現，如果我能夠遏制我進行宏觀管理的欲望，就等于在我的部下當中打開了一個開關——他們做事情的態度總是很認真的，但現在他們在做事時卻更多了一份前所未有的慎重。觀察局勢，然后向高級領導者建議。低級管理者如今不必再等待我的決定，并且等我提供指導性意見，他們現在肩負起自行做出生死抉擇的重任。
于是這里出現了一條經驗法則：“只要不是邪惡的，只要不是違法的，只要這件事對實現我們的目標有利”，那你就去做吧！很快，我發現我最經常詢問下屬的一句話就是“你們需要什么”，我們不斷地“去中心化”，直到“去中心化”到了讓我們不舒服的地步，也就是在我們即將陷入不穩定邊緣時，最佳平衡點也就找到了。
當然，也會有一些成長中的陣痛。有一些我的下級領導者試圖在自己的層面上抓住權力。
總體來說，“賦能”獲得了巨大的成功。決策的速度更快，讓人驚奇的是，雖然決策速度提升了、權力下放了，但決策質量反而提高了。
我們之所以要進行“去中心化”，是因為我們相信，在今天尋求有70% 把握的問題解決方案的效果更佳，而為了有90% 的把握，把事情拖到明天，這樣做的效果更差。事實上，把問題在今天解決，你有90% 的勝算；把事情拖到明天解決，你就只有70% 的勝算了。
這讓我們吃驚地發現，先前有關頂層人物智慧必然超群的觀念，不但是有爭議的，而且完全就是錯的。我們有必要去了解是什么因素造成了這種出人意料的結果，只有這樣才能維系并強化這種正確的新觀念。
其中一個因素在于決策心理。一個人對某件事做出決策時，他也會對這件事的結果更為關注。另一個因素是，盡管有了那么多技術，我們的領導層在對現場所發生事情的了解程度上，還是不如一線人員徹底。
不過，賦能之所以能夠獲得成功，關鍵原因在于執行之前發生的事情，也就是共享意識這一基石。對整體背景的了解和獲得決策權，這兩者之間一直就存在著必然的關系。
共享意識是賦能的基礎
賦能的概念現在在管理學領域很時興，但實際情況是，簡單地放松控制是危險的舉動。要想進行賦能，獲得權力的人則必須能夠擁有相應的視野和知識，并在此基礎上采取明智的行動。
領導者在快速決策中發揮的作用
作為領導者，我發現自己最能起到作用的時候，并不是去一個一個地做出行動決策，而是監控各種流程。從情報行動流程到資源分配流程，我通過監控這些流程，來避免“深井”弊端或者官僚主義損害我們的敏捷性。
乍一看，“賦能”的教義似乎意味著領導者已經無足輕重。事實上，優秀的領導人能夠采取技術和管理手段（比如共享意識和賦能）來駕馭整個組織，因此高級領導人的作用比以往任何時候都更為重要，只不過他們的作用與傳統的“英雄式領袖”相比已經是天差地別。
高級領導者的作用不再是提線木偶的操縱者，而是組織文化的締造者。
在如此錯綜復雜的環境下，領導者自身只是一個作用有限的因素。人類的思維和行動能力之強是讓人震驚的，但也是永遠不夠的。如果我們僅僅是干得更多、做得更努力，并且想著可以成功地處理所有信息、滿足一切“緊急”需求，那很明顯，我們是做不到的。
面對信息超載的情況，一種解決方案就是讓領導者能夠接觸到更多的信息，給他配備兩臺智能手機、多個電腦屏幕，讓他不分晝夜地接收最新的信息。但其實領導者所能夠接收的信息并非問題所在。我們可以更努力地工作，但面對如此海量的信息我們又能夠接收多少？對于人類注意力的研究表明，大多數人在同一時間里只能仔細地思考一個問題。讓人同時處理多個任務，只會使得這個人完成任務的能力有所下降。由于這些限制，我們如果現實些就不應該有這樣的指望——一個“英雄式領袖”坐鎮網絡中心，通過網絡上的各個連接線在各個階段同時控制數千個提線木偶。
領導者應是組織環境的締造者
在新環境下要做好領導人，要做的事情更像菜園里的園丁，而不是棋盤邊的棋手。實施一步步的控制似乎很自然，但事實上更有效的做法是培育整個組織，構建它的架構、流程和文化，使得麾下的各個組成部分能夠自主地運轉起來。這并非完全的為所欲為，因為團隊里每一部分的努力都與對整體情況的洞悉密不可分，各個團隊都能不停地獲取整體的共享意識，這樣它們就可以根據總體戰略，采取自認為最合適的行動。
維系組織氛圍是領導者的首要職責
但如何才能做好一名園丁呢？
首先，我得把注意力從棋盤上移動棋子轉移到構建生態系統上去。看上去有些矛盾的是，正當我擁有更多的手段和方法能夠做出更多的決策時，我的直覺卻告訴我，我做出的決定應該更少一些。一開始有些尷尬，因為明明在技術上我能夠做出的決定，如今卻要委托我的部下去做出。如果能夠做出一個決定，我為什么不做？難道那不是我的工作嗎？這看上去是在推卸責任，這對任何一個領導者而言都是嚴厲的指責。我的角色已經改變了，但領導者依舊是重要的，比以往任何時候都重要。
照料菜園，也就是創造、維系團隊工作的氛圍，是我的首要責任。我要持續不斷地修剪、塑造我們的組織網絡，信息共享和賦能是讓我們行動取得成功的法寶，但隨著時間的推移，這些法寶會蒙上灰塵，而我們獲勝的前途也會因此蒙上陰影。我發現，只有在高層領導者的推動下，才能保持我們所需要的行動節奏、信息透明度和各部隊之間的良好協作。我能夠塑造一種文化，并命令保持經常性對話，從而使得共享意識不會喪失。
以“園丁”的方式去領導，這意味著我必須采取毫不含糊的方式與他們對話，從而讓整個團隊聚焦于明晰的首要任務上，此外我還要以身作則。我的言行必須一致，因為我的部下很自然地會傾聽我說的話，然后觀察我的舉動來度量我所說的話的重要性。如果我言行不一，則我的話就會被視為無意義的訓話。
我們由小團隊構成的大團隊分布在多塊大陸上，如何讓他們明白溝通的重要性，并建立起相應的組織文化，這是一個挑戰。書面指導是必要的，但我們每天都被備忘錄和海量的文本吞沒，單靠這些書面指導顯然無法引起足夠的重視。經驗告訴我，要想讓別人記住這些東西，你就必須多次反復強調。只有當下屬們能夠重復或概述我所說的話，并且視之為必要的“事實”，我才能確信這些話已經被他們完全接受了。
我一直試圖扮演一個楷模，持續地輸出一種信息。對一個高級領導者而言，“大聲想出來”可能會產生令人恐懼的前景。在某一個議題上的無知會被很多人看到，而不懂裝懂非但無效而且讓人尷尬。然而，我發現問一些看似愚蠢的問題，或公開承認“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人贊賞。尋求別人的看法和建議顯示出對對方的尊重。通過會議，我們總體上強化了一個信息：我們面臨著一個只有我們能夠理解、解決的問題。
園丁播種、收獲，但更重要的是，他們為作物澆水，為土地施肥，并去除雜草。他們成天走在潮濕的泥路中，跪在纖嫩的幼苗邊。優秀園丁日常的到訪并非一種形式化的、表達關心的姿態，這種到訪能夠使作物更加茁壯；對領導者而言，也是如此。
領導者的使命
領導一支由小團隊構成的大團隊是一項令人生畏的任務，因為領導人的作用和行為方式都必須有根本性的改變。長期以來，在戰場和會議室內占據統治地位的是那些“英雄式”的領導人，他們個人能力突出，意志力強大，雙手牢牢控制一切。但面對不斷加快的速度、不斷膨脹的錯綜復雜度以及各種因素的互相交織，這樣的領導人會被時代所粉碎。今日，即便那些最為成功的“英雄式領袖”在自己的寶座上也顯得惴惴不安，他們都非常清楚，他們看上去幾乎無敵的理解能力以及控制能力，只不過是一種幻影，我們必須改變領導策略。
為了讓麾下的組織變得具有調整適應能力，我們必須建立、引導并且維系一種敏捷而持久的文化。新型領導人的主要責任在于維系一種全局觀、大局觀，避免還原論式的方法，不管宏觀管理的做法多么具有誘惑性，都要這么做。或許對于一個賣裝飾品的組織來說，它的領導者發現自己喜歡與裝飾品有關的一切——設計、打造、營銷，但其實，這還不是這個組織領導人最應該發揮作用的方面。領導人的首要責任，是對組織整體負責。
一個領導人所說的話固然重要，但他的行為對于能否形成小團隊構成的大團隊而言更為重要。利用新技術監控各個層級員工的表現，這固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同時領導者還必須允許團隊成員來監控他。除了指導以外，領導者也必須展現出個人透明度。這是一個新的概念。
隨著這個世界變得越來越錯綜復雜，領導人的重要性只會增加。即便人工智能里跳動的量子也無法表達個人意愿、精神鼓勵和熱情嘉獎，這一切都需要領導人來做到。說服各支小團隊彼此結成網絡總是困難的，但這種文化可以被孕育出來，如果得到維系，就能茁壯成長。這里所需要的就是一名園丁——一個人，有時候完全就是一個人。要想讓一個生態系統良好地運轉，領導者就要展現出愿意承擔巨大責任的態度。
新的時代需要新的組織架構，新的組織蛻變帶來的輝煌戰果
溝通基礎上的網狀關系
這個新的世界充滿了意想不到的旋渦，同時也是刺激的和叫人害怕的。人與人之間的互動，包括管理的大背景在內，都正在發生著極為重大的變化。
隨著我們這個世界越來越錯綜復雜，現在即便是在最尋常的工作中，流程與目標也變得難以預測。
而在過去的20年時間里，復制、分享、傳輸、操縱信息的成本跌到近乎為零，這使我們能夠按照新的方式分享信息，并且賦予人們更多的權力。
我們的變革正是新一代心智模型的反映，我們必須采用新一代的心智模型才能在21世紀游刃有余。如果我們能夠真正地迎合好這種變化，我們就能釋放出人類進步的巨大潛能。
