賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊

斯坦利·麥克里斯特爾;坦吐姆·科林斯;戴維·西爾弗曼;克里斯·富塞爾

自序

?

21世紀多種因素和人類永恒互動的綜合作用，使得我們需要充滿活力，需要不斷適應新環境的做事方式。

?

商業權威和管理咨詢師會通過各類管理書籍給老總們灌輸各種互相矛盾的建議，從而讓老總們暈頭轉向。

?

直面所有正在變化的因素——曾經讓人感到舒適的常量演變成了變量；曾經可以預見的因素開始難以預測；在領導和管理工作中傳統的模式也由此受到挑戰；對于許多成功的機構來說，曾經完美運轉的事物如今似乎開始趨于無效。

?

我們最大的挑戰并非來自敵人，而是來自全新的環境，這種環境的變化已經到了令人頭暈目眩的程度。

?

共享意識：一個組織內部如果具有透明性，并且擁有有效的溝通機制，就能產生意想不到的突出效果。

第一部分應對不確定性

?

過去的戰斗講究的是規劃和紀律，如今則更講求敏捷和創新。

?

追求效率——投入最小的能量、時間和金錢，獲取最大的效果——曾經是一個值得稱道的目標，但在今天的世界，獲取成功的辦法更多的是應對持續變化的環境，而不是根據一堆已知的或者相對穩定的變量進行選擇。敏捷性必須成為我們首要的素質，而不是效率。

?

自上而下、嚴格的事前決策，對民事領域的行為進行“科學”管理，這些東西在很大程度上都是19世紀弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的遺產。泰勒理念的遺產既是財富也是負擔。

?

泰勒所開創的杰出之處并不在技術上——他所使用的機器與其他公司相比并沒有太多不同。他的天賦在于流程的規范化，規范到有如空降行動的精確執行。泰勒用更少的資源、更快的速度制造出更多的東西。技術能力與組織運轉方式之間產生了不匹配，通過嚴格的還原性優化、標準化，能夠將技術潛力極大地發揮出來，成為實際的生產力。整個19世紀，自然現象曾經被寫成落入人類控制下的、上帝所進行的工作。人們所看到的是一個“發條型宇宙”，所有的規律都是恒定的，所有的因果都是可以預見的。如果知道規律、知道輸入的條件，你就可以預見并且操縱結果。挑戰在于你要把發條拆開，搞清楚這發條是怎樣組裝起來的。泰勒的成功，在于將“管理”制度化作為紀律。過去，管理崗位往往是給予那些常年效力者的一種獎賞，讓他們能夠以更輕松的勞動獲取更高的報酬。管理者的主要功能在于確保事情按部就班并且保持下屬的士氣。而在泰勒的管理思想中，管理者不但是要負責研究的科學家，還需要是效率的構筑者。管理者負責思考、規劃，工人們負責執行。亨利·法約爾是一名礦產工程師，他寫了一篇論文《工業管理以及普遍管理》，他將管理還原簡化成5個要素：規劃、組織、指揮、協調以及控制。60社會學家盧瑟·古利克以及林德爾·厄威克則斷定，政府的領導責任在于規劃、組織、指導、協調、報告和預算。

?

Y理論”，認為人們可以自我激勵、自我控制，并且認為如果尊重員工，管理者能夠獲得更好的結果。

?

彼得·德魯克認為，泰勒比卡爾·馬克思更有資格與達爾文、弗洛伊德一道，在現代知識思維的圣殿中占有一席之地。

?

巴西一只蝴蝶翅膀的扇動，能否在得克薩斯掀起一場龍卷風？

?

經濟體系是人類因素錯綜復雜地扭結、糾纏的產物，任何試圖對其以線性方式進行預測和控制的努力都會陷入困境。

?

亨利·明茨伯格：“在一片未知的水域給船只設定事先規劃好的路線，這將使得船只撞上冰山的可能性達到最大。”

?

錯綜復雜的環境里，韌性往往意味著成功，而即便是最聰明的頭腦設計出來的問題解決方案也往往不足以達到目的。

?

在一個“韌性十足”的體系里，管理者會接受這樣一個事實：他們不可避免地會遭遇到不曾預料到的威脅，他們不會試圖建立堅強的、專門化的防御力量，而是建立一些體系來抗擊打，甚至試圖從擊打中獲利。

?

這種網狀結構能夠自我壓縮、自我伸展，并且能夠演變成任何必要的形態。

第二部分化繁為簡

?

在一個自上而下的指揮體系中，領導者將各個大的工作分解成小的任務，并且分配出去。接受指示的人無須了解他的同儕，只需聽命于老板即可。在一個自上而下的指揮體系里，重要的聯系是垂直隸屬關系，而團隊建設則是一種水平關系的架構。

?

并不是讓成員根據上級明確的命令行事，而是讓隊員們能夠在一個小團體內構筑互信，并且根據實際情況調整應對。

要在錯綜復雜的環境下運行的。在這樣的環境下根據客觀條件精準地調整反應是很關鍵的，比單個領導者預測、監督和控制的能力更為重要。

?

哈佛商學院團隊專家埃米·埃德蒙森解釋道：“偉大的團隊中，所有成員都會彼此信任。隨著時間的推移，這些人會發現彼此的優點和弱點，這使他們能夠像協調一致的一個整體般行動。

?

偉大的團隊中，所有成員都會彼此信任。隨著時間的推移，這些人會發現彼此的優點和弱點，這使他們能夠像協調一致的一個整體般行動。

?

問題的關鍵不在于資源的多少，而是整合資源的方式——用互信和目標將所有人團結在一起。

?

創建和維系一支團隊必須兩手抓：管理的“看得見的手”和自發的“看不見的手”；前者將所有的因素捏合在一起，后者則指導著團隊的工作。

?

把效率看得比調整變通能力更為重要，會造成怎樣的惡果。

?

英國人類學家羅賓·鄧巴提出一種理論：一個人所能信任的其他人的人數一般是100~230人10［而馬爾科姆·格拉德威爾在其著作《異類》（Outliers）中，提出了“150人定律”，他認為一個人所能信任的其他人的人數不會超過150人］。

第三部分信息共享

?

信息“空隙”是無效組織的根源

?

阿波羅項目最終要雇用2萬個承包商、200所大學，它們分布在80個國家，雇員超過30萬人，項目的總投資為190億美元。

?

由于他們的產品各部分之間存在高度的互動性，將專家們困在各自的“深井”中是愚蠢的做法：為了在高層次獲取成功，在低層次喪失一些效率也是值得的。

?

缺乏組織溝通——非常致命的“接口失靈”或“斷點”。

?

自發職能固然在小團隊中可以被發現，也能夠在較大的組織內達成，只要這樣的組織愿意在有紀律約束的前提下有意識地分享信息。

?

拿掉眼罩，讓人們互相交談。基本的理念只是要我們忘卻對于效率的狂熱追求，但這執行起來卻需要持久的堅持：確保每個人都一直能獲得最新的信息，大家在整個工作過程中要對全局有所認識，這需要每個人付出責任心和時間。

?

體系管理法是正式的、不厭其煩的以及昂貴的，它并不高效，但它的確見效。

?

我們躺在手術臺上時，我們希望主刀的大夫對于人體運作原理有全面的理解，而不希望大夫拿著泰勒發給工人的指導卡給我們動手術。

?

多樣化的專業能力是必需的，我們所需要的，是把各種專業化的知識形成一種整體的意識。

?

我們所需要的“透明度”是指組織內每個團隊都能毫無障礙地隨時知道組織其他部分的情況。

?

只要發現行動本身，乃至行動之后的第二步或第三步可能會影響到誰，就把郵件抄送給這些人。

?

它默認的行為選項是信任與合作，并懲罰那些具有自私行為的玩家。

?

我們可以繼續削減成本、提升效率，但如果只有效率，我們就無法贏得新一代人的心。

?

那些最棒的主意往往來自精細、持續的社會探索……構建‘共同智力’并使之大獲成功的，是人與人之間的‘理念流’。

?

理念流的決定性因素主要有兩個，即“交互”與“探索”。“交互”是指小團體內部，比如一支團隊、一個部門或者一個地區內部之間的互動；而“探索”則是指經常性地與小團體外部的其他單位接觸。

?

當‘理念流’不停地吸收外來的理念時，這個群體中的個體所做出的決策，就比這些個體僅僅依靠自己所能夠做出的決策更為明智。

第四部分賦能

?

故步自封的公司與創新發展的公司，兩者的區別在于，會不會賦予公司中的個體有效使用權力的機會。

?

優秀的領導人能夠采取技術和管理手段（比如共享意識和賦能）來駕馭整個組織，因此高級領導人的作用比以往任何時候都更為重要。

?

高級領導者的作用不再是提線木偶的操縱者，而是組織文化的締造者。

?

更有效的做法是培育整個組織，構建它的架構、流程和文化，使得麾下的各個組成部分能夠自主地運轉起來。

?

“謝謝”是我使用的最重要的一個詞——關注和熱情是我最有力的行動。

?

園丁的領導方式絕對不是被動的。領導者要采取“雙眼緊盯——雙手放開”的行為策略，建立和維系一個良好的生態系統，并讓整個組織在其中運轉。

第五部分走在時代前面

?

賦能是一種激進的去中心化系統，將權力外推到組織的邊緣。

?

在工業時代，物理學的哲學統治了這個世界；而如今，生物學哲學開始統治這個信息時代的世界。這種哲學將信息、人和組織視為有生命的體系……（這其實是一種轉變）我們不再聚焦于局部，而是聚焦于整體；我們不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。

?

在我們所要迎來的未來中，組織都是以有機的網絡狀形式存在，它們被設計得韌性十足，并且在受控的前提下如同洪水般奔涌向前——這是一個沒有停車標志的世界。