以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化，而不是條塊化，這樣才能成功。組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續努力地為這樣的變化創造適宜的環境。

??????在所有組織里，如何才有可能達成這樣的巨大變化。將軍及其團隊先是認清了“基地”組織適應力強和網絡化的特質，他們隨即開始探索一個問題：傳統組織為何適應力不強？他們得出的結論之一就是，靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊才具備的特質。他們開始探索小型團隊的適應力能夠如此之強的一些特點，諸如互相信任、目標一致、感知類同以及單個成員能獲得行動授權。他們同樣也認清了傳統團隊存在的局限性，比如組織中各團隊之間的“斷點”，協作的鏈條正是從這里開始斷裂。

是將各小型團隊內部存在的適應力強和內聚力強的優點擴大到企業這一級別規模。這包括建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門協作。這樣就能在整個組織內駕馭許多團隊和個人的觀念與行動。創新和解決問題成為團隊工作的產物，而不是單個工程師謀劃的結果。

?????要做到這一點，就需要透明度，保證互相理解和感知類同，還經常需要改變物理空間布局和所有人的行為，從而建立互信，培育協作精神。

這樣就能培養背景分享的能力，使得所有團隊去中心化，并且賦能每個成員可以單獨行動。當決定向下傳達，允許成員快速行動，這種新的方式同樣要求改變傳統上“領導者”的概念。領導者的角色將不再是“指揮與控制”的宏觀管理者，其作用將是創造一個更為寬松的環境。

在多支團隊之間，駕馭、分享每支團隊所擁有的實力和經驗，能夠使特遣部隊司令部快速適應前線瞬息萬變的情況，并且提出創新的解決方法，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結果。

??????正如作者表明的那樣，這些課程對于商業組織和其他類型組織一樣適用。麥克里斯特爾將軍現在正在阿斯彭研究所領導一個項目，該項目使所有美國青年都能獲得并滿足在軍事機構或民事機構為國效力一年的機會和期待。參與到這樣一個機構團隊中，人們可以學習團隊協作、溝通目標，并且被授權自行做出決定，也就是去中心化。當然，學習這些東西的途徑還有很多。

問題與意識

特遣部隊沒有主動選擇變化，而是被逼著變化的。我們擁有海量資源，并且訓練有素，卻還是敗給了敵人。按照以前的估計，對付這些敵人，我們應該是占據絕對優勢的。但隨著時間的推移，我們逐漸意識到，相對于敵人，我們卻在一個方面處于更為不利的態勢：我們受訓及制訂計劃時所針對的環境，與我們實際面臨的環境存在根本性差別。事態的快速進展和各因素的互相關聯形成了新的動態，而這種動態正在侵蝕我們所建立的以時間至上為宗旨的做事方式和文化。

隨著時間的推移，我們意識到我們并未尋求完美的解決方案，事實上也不存在完美的解決方案。我們正處于一個新環境中，21世紀多種因素和人類永恒互動的綜合作用，使得我們需要充滿活力，需要不斷適應新環境的做事方式。對于一名西點軍校培養出來的軍人工程師而言，我難以接受這樣的觀念：一個問題在不同的時間可以有不同的解決方式，但這就是事實。

第一部分，應對不確定性

2004年在伊拉克，全球最為精銳的反恐部隊與一群看似低賤的極端分子正在苦戰。我們會揭示出令人意外的一點：我們最大的挑戰并非來自敵人，而是來自全新的環境，這種環境的變化已經到了令人頭暈目眩的程度，而且正是在這種環境中，我們要進行軍事行動。同時，挑戰還來自如何運用我們自己機構中的一些特征。

為了讓讀者理解這種挑戰，我們的視線會回到弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的工廠車間中，回溯過去150年間人們如何渴求效率，并且回溯對于效率的這種渴求是如何塑造我們的組織，又如何塑造了管理組織的人。然后，我們會仔細檢視當今世界的運轉速度在不斷加快，各部分之間的聯系在不斷加強，從而構筑起多層次的復雜性，即便是工業時代最具效率的機構，面對這種復雜性也會感到困擾。而且我們發現，為了應對這種不確定性，組織必須不斷地進行調整以便適應，這不以人的意志為轉移，而且即便是大數據也無法緩解這種調整的迫切性，這會令我們感到十分失望。

第二部分，化繁為簡

一些偉大的小團體之間是如何建立起互信和共同目標的？它們又是如何擯棄把一個個的超人捏合起來形成一支超級團隊這樣的理念的？相關剖析

第三部分，信息共享

檢視面對不斷的變化和極大增加的不確定性，我們該如何自處。這些變化和不確定性本身就以其不可思議的速度在鞭策我們前進。美國航空航天局著名的阿波羅工程將人類首次送上太空，三角洲特種部隊的戰士在費盧杰奮戰，我們就要從阿波羅飛船的發射臺上開始，到費盧杰一架被敵人擊中的直升機為止，讓讀者領略什么是“共享意識”：一個組織內部如果具有透明性，并且擁有有效的溝通機制，就能產生意想不到的突出效果，即便是大的集團單位也是如此。而“囚徒困境”理論將揭示，在一個巨大組織中，看似簡單的互信其實絕不是能夠簡單構建起來的。

第四部分，賦能

揭示在一個組織中賦能的歷史、優點以及必要性——在每一次行動中推動處于相應層級的人自行決定、自行做主。

第五部分，走在時代前面

會仔細檢視互信、共同目標、共享意識以及賦能是如何使我們能夠成功地尋找到阿布·穆薩布·扎卡維的。我們會與亞歷克西·德·托克維爾同行，他舉起了鏡子照出了美國的面容，他堅持認為在新的環境中，為了獲取成功，甚至為了生存，組織和領導者必須進行根本性的變革。效率曾經是指引我們通往成功之路的明燈，如今卻要讓位于結構、流程以及思想形式的調整，而這些調整往往是令人不適的。

第一部分，應對不確定性

第一章，不確定性已經顯現

一場行動為我們敲響了“不確定性”的警鐘

結論

恐怖襲擊面向任何人隨機發生

優勢也會失去掌控

美軍中極為卓越的規劃者、協調者以及戰略思想家，他們樹立了非同尋常的榜樣。

戰士都經歷過歷史上最為苛刻的特種作戰訓練的錘煉，而他們只是在遍布阿拉伯半島和北非的各類訓練中心學了些三腳貓功夫。

小團隊與大組織

伊拉克“基地”組織就是這個信息富集、聯絡密切的21世紀的原住民。他們的行事方式與我們所認為“正確”、“有效”的行事方式有著天壤之別，但他們的行事方式的確有效。

在這場戰斗中，我們被迫清空大腦，因為我們認為的那些戰爭和世界的運行方式已經失效。我們必須拋棄所熟悉的組織結構，并且沿著幾條完全不同的線索重建它們，將我們剛強的架構置換成靈活的機體，因為面對復雜威脅正在掀起的巨浪，這是唯一的制勝之道。比如，我們必須按照極端透明的信息分享原則（也就是我們所說的“共享意識”）重新搭建我們的部隊，并且進行決策權力的“去中心化”（也就是“賦能”）。

我們消除了障礙——各單位間的隔絕壁壘和我們等級制度的天花板——而這些障礙曾經使我們效率頗高。我們觀察我們最小部隊單位的行為，并且想辦法將這種行為模式拓展到擁有幾千名成員的組織身上，這種組織甚至遍布三塊大陸。我們成了所謂的“小團隊構成的大團隊”：一個巨大的指揮機構，但是其所具有的敏捷性，是原先小型團隊才會具備的。

我們所做的每一件事幾乎都與軍事傳統和一般的組織實踐原則相悖。許多原則在20世紀把我們塑造成了有效率的部隊，如今卻統統被我們放棄，因為21世紀的游戲和游戲規則已經完全改變了。

伊拉克“基地”組織

使用了杠桿原理，伊拉克“基地”組織每一次的襲擊目標都是精心挑選的，它所引發的系列報復使得傷亡被成倍地放大。除了自殺式爆炸的襲擊者，伊拉克宗教沖突雙方的手上都會染上鮮血，從而造成更多的傷亡：在地下室，有人遭到虐殺，被電擊致死的尸體和被肢解的人體殘骸也堆積在那里；在堆滿垃圾、人跡罕至的小巷里，尸體的頭上還套著讓他們窒息而死的塑料袋。

在無序中尋找關系

面臨的局勢不單單是道路上的汽車開得更快那么簡單，在我們面前的，是一個完全不同并且不斷變化的場景。戰斗部隊的標準結構，是隸屬關系明確的組織，以堅定執行為特征，而伊拉克“基地”組織展現出來的特質卻是不斷地在改變外形。伊拉克“基地”組織不是最大的，也不是最強的，不過和普羅透斯一樣，它是一個可怕對手，因為它可以隨心所欲地改變自己的形態。

環境因素的改變

21世紀的行動環境與20世紀存在著根本性的不同，扎卡維生逢其時。這不像聊天室和YouTube（世界最大的視頻網站）那么簡單：伊拉克“基地”組織的結構——網狀化、去中心化——擁抱了這個新世界。在某些方面，我們更像是那些正在與一群暴發戶苦斗的財富500強代表，而不是“二戰”中與納粹德國死戰的盟軍指揮部。

如果我們無法改變環境，無法讓環境來適應我們，那么我們只能去適應環境，而問題是我們該如何去適應環境。我們不是一群在法律之外行事，并且在匆忙中制定法律的叛亂分子。特遣部隊是一支規模龐大的、機構化的、受紀律約束的軍事組織。雖然比其他大多數部隊更加靈活，但與伊拉克“基地”組織相比，我們是名副其實的龐然大物。那么，你又如何訓練一個龐然大物去進行靈活的變通

管理方式需要創新

成功的核心奧秘在于耐心，在于不懈地培育自己屬下的才干和自我調整能力，而這也是從理論上的戰略走向實際勝利的必經節點，也因為這一點，教條化的理論家和那些紙上談兵的海軍將領無法像真正的領導者那樣獲得決定性的成功。納爾遜真正的天才之處，并不是讓他彪炳史冊的聰明戰術，而是那一天之前經年累月的創新性管理以及領導。

限制性因素

我們擁有所有的資源：要人有人，要槍有槍，飛機、彈藥、醫療補給樣樣不缺。不過，將所有這些資源捆綁在一起并且向敵人進行投射，這需要投入相應的“艦只”，并且需要一個“海軍將領”來確保所有的事務能夠有效運轉。

第二章，還原論的時代與全新的時代

還原論的隱痛

為了獲取效率、達成可預見性，軍隊必須長期著裝統一、訓練劃一并接受紀律約束，從而成為一臺軍事機器中可以更換的零件。從征召、應募或者被強征開始，士兵們的使命就是盡可能看上去沒有區別

民事組織也會糾結于這些基礎性問題：個性、標準化以及結果的可預見性。私人企業和整個組織的存亡，取決于商業領袖在多大程度上明白成功管理的訣竅。

在斯巴達之后，作戰部隊發展出了上述程式，自上而下、嚴格的事前決策，對民事領域的行為進行“科學”管理，這些東西在很大程度上都是19世紀弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的遺產。他對我們思維的影響是深刻而廣泛的，從運轉企業的方式到擺放餐具的辦法，都受到他的影響。對于我們特遣部隊和其他21世紀的集體行動者而言，泰勒理念的遺產既是財富也是負擔。

泰勒還原論的發軔

泰勒就試圖找出“用最少的能量消耗就能走最長路

途的辦法，或者最簡單的樹立柵欄的辦法，或者手杖的最佳長度和最佳比例”。泰勒的這些心智被運用于解決人類組織的一些問題時，就產生了管理史上最具影響力的教條。

“科學管理”大行其通

“最佳方式”的理念如今已廣為人知，但在當時，一個工人做事的方法是其手藝的一部分：可變化、個人化甚至事關其榮譽。

泰勒創造了一個“發條型工廠”，系統性地消滅可變化因素，研究所有的勞動并最終把這些勞動的里里外外都搞清楚，然后將其效率推到最頂點，確保在大范圍中所有的精確流程都被遵循。由于他能夠研究、能夠預見，他也因此能夠控制。他把自己的理念稱作“科學管理”。

還原論思想深入社會肌理

對泰勒來說，效率遠非一系列的商業實踐——它是一種“精神革命”，適用于日常生活（他堅持不懈地試驗，試圖找出最高效的制作美式炒蛋的辦法），適用于瑣碎小事（泰勒癡迷于打網球，他花了幾年時間優化其球拍的角度，最后獲得了冠軍），也適用于地緣政治。用他的話來說就是：

科學管理的原則運用于所有社會活動都具有同等效力：管理我們的家庭；管理我們的農場；管理商人們的商業，無論規模大小；管理我們的教堂；管理我們的慈善機構、大學以及政府部門

《工業管理以及普遍管理》，他將管理還原簡化成5個要素：規劃、組織、指揮、協調以及控制。社會學家盧瑟·古利克以及林德爾·厄威克則斷定，政府的領導責任在于規劃、組織、指導、協調、報告和預算。

泰勒改變的不單單是我們世界的組織方法，還包括我們解決問題的思考方式。歷史學家杰里米·里夫金認為：“（泰勒）對于人們日常公共生活和私生活的影響，比20世紀其他任何人都大。

新世界需要重寫游戲規則

伊拉克“基地”組織讓人驚愕的規模和靈活性意味著我們需要在戰術上越來越能夠伸縮自如，而這種戰術上的伸縮自如只有特種部隊才能夠具備。要想在伊拉克規模更大的任務中取得成功，我們就要在前所未有的范圍內，以前所未有的、持續的密度承擔責任——而且在可以預見的將來，看不到這種情況會有終止的那一天。

行動的標準流程被稱作“3F–E–A”，找到（find）——鎖定（fix）——終結（finish）——利用（exploit）——分析（analyze）。從概念上看，這一流程很簡單，而且其中許多因素和戰爭本身一樣古老。第一，必須“找到”目標；第二，必須“鎖定”它，從而實時知道它的位置；第三，作戰人員由此就會“終結”目標人物，從戰場上消除威脅；第四，目標人物會被“利用”以獲取情報（房間會被搜索，目標人物會被拷問）；第五，搜集到的情報會被“分析”。然后，上述流程會再走一遍。

這種流程來源于類似的瞄準目標和決策流程，比如著名的OODA流程：觀察（observe）——定向（oriented）——決定（decide）——評估（assess），這是一個戰斗機駕駛員所使用的流程。這些流程的目的，都是試圖通過持續不斷的提煉、理解局勢來提升作戰效率。

傳統上，我們運轉的節奏比較慢，實施的都是次數較少的、經過精心策劃的、外科手術般的精準打擊，但現在我們幾乎每天都實施打擊，而且經常同時實施多次打擊，我們要迅速跟上節奏。

新世界需要徹底重寫游戲規則。為了取勝，我們不得不將上一個千年中許多軍事行動中的經驗教訓放到一邊，并且拋棄一個世紀以來為了優化效率而學到的東西

馬奇諾防線的啟示

在管理上，我們正在修建一條“馬其諾防線”：我們極為高效的流程和計劃設計精良，而且十分必要，但想要達到目的這已經不夠。

第三章、從復雜到錯綜復雜

最近幾十年的技術發展與泰勒時代有根本性的不同。我們或許會想，如今我們有更強大的技術手段能夠追蹤、測量塔里克這樣的人，并且與這樣的人取得聯系，這些技術手段能夠增強我們精準的、在“發條型宇宙”中的管理能力。然而事實卻是相反的：這些變化產生了一個完全不同的環境——一個不可測、錯綜復雜的環境——這令那些依照泰勒主義追求效率原則建立起來的組織深受困擾。由此也可以解釋，特遣部隊以20世紀的標準衡量是一部“酷斃了的機器”，但如今卻在崩潰。

小“因”的非線性運行

“錯綜復雜”和“復雜”是兩回事。

復雜的事物或許有多個部分，這些部分以比較簡單的方式彼此連接、彼此相依：一個齒輪轉動了，其他齒輪也會轉動，以此類推。復雜裝置的運行，比如內燃機的運行，或許令人困惑，但它們最終可以被分解成許多有內在聯系的部件。最終，當設備的一個部分被激活或者改變時，你能夠比較確定地預測接下來會發生什么。

而“錯綜復雜”是在多個元素間的互動劇烈增加的情況下發生的——萬物的關聯性使得病毒和銀行倒閉的影響能夠擴散，就這樣，事物迅速變得無法預測。想一想臺球——母球與彩球之間第一次猛烈的撞擊。其中一顆球行進的軌跡即使有最為微小的偏差，則很快這顆球所碰撞的球以及接下來被碰撞的球，它們的運行軌跡都會不同?；拥母呙芏纫馕吨幢闶禽^小數量的因素改變，也能夠迅速對大局造成不可預測的影響。

深陷不確定性旋渦

信息的傳輸瞬間完成，人口、商品和服務的傳輸也非常迅速。各類產品、各種事件、各個國家、各種現象以及所有的個體彼此間都更加互相關聯、互相依賴、互相影響。

在伊拉克，我們幾乎每天都能看到這種互賴性的增加。在一個城市中的作戰任務幾乎立刻就能引發伊拉克“基地”組織在全國范圍內一系列的行動，還會引發全國民眾的反應，最微小的、或真或假的流言都會通過網絡論壇如同野火般四下蔓延。

為技術優勢會使我們能夠把以前所做的事情做得更好。但凡事有利有弊。特遣部隊這樣的組織固然通過新技術獲得了更強大的運輸能力、通信能力和數據能力，但這些技術同時也使我們的作戰環境變得急劇非線性、錯綜復雜以及不確定性。速度與互賴性增加的后果就是，與一個世紀或者幾十年前相比，現在在任何特定時間框架內的特定動作，都可能導致更多的潛在結果。有些行為曾經類似于臺球桌上的兩到三次撞擊，如今卻會牽涉到幾百次撞擊。

最近幾十年，這個市場從“極少數對極少數”模式演變成了“多對多”模式。21如今在這個體系里，成千上萬的非政府組織試圖與數百萬的受助者取得聯系。

錯綜復雜體系的不可控性

人們依然在爭論：我們對經濟學的理解是否已經足夠，足夠到可以對經濟進行些許的干預，比如調整貼現率。但是蘇聯中央計劃經濟的墓碑似乎又告訴我們，有些東西還是無法套上還原論的緊身衣的，就如同對生態系統的干預所遭遇的失敗一樣。牛頓、泰勒這些思想家推崇機械的、還原論的思維——將任何事情都分解成幾個構成部分，或者對個體因素進行優化，但運用這種思維去控制錯綜復雜體系的努力大多會歸于無效，有些還會造成毀滅性的后果。

不可預測的世界

我們已經走向“錯綜復雜”的“多對多”環境，而我們設計的仍然是日益“復雜”的解決方式：天才的管理者制定出精細的操作條例以及自上而下的組織架構，試圖覆蓋所有的可能性。

這樣做的基本理念在于他們相信任何問題都可以窺知其全貌，這種理念至今未曾消散。任何人如果在公司或政府中工作了幾十年都會看到，規則和文書工作似乎在不斷地增長。這在五角大樓里最為明顯了，國防部本身的成長就伴隨著一系列密碼和流程的無限增長。

YouTube使塔里克·塔伊布·穆罕默德·布亞齊茲的抗議擴大、黑客攻擊美聯社、戴夫·卡羅爾的惡搞歌曲獲得爆發式傳播，這樣的事情在30年前是不可想象的。同樣不可想象的還有“病毒式”傳播，它已經成為當代生活的特征了。即便是“病毒式”傳播這個詞語也暗示今日的環境類似于一個器官或者一個生態系統，它是一種內部互相關聯的體系，里面有縱橫交錯的通路使得某些現象能夠擴散。這種環境與那些線性的、從一點向下一點進發的演變方式十分不同，而后者正是泰勒在工廠車間里所遇到的復雜情況。從前要幾個月才能發生的變化，在非線性的現代環境下，可能只需要輸入140個字符的時間就能發生。

錯綜復雜的環境需要新的管理方法

各家企業現在發現自己陷

入了一種它們無法掌控的“生態系統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。38在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，只會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路線進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正面臨失敗。

總結

最近幾十年的技術變化，催生出一個更加互相依賴，速度也更快的世界。這產生了一種錯綜復雜的狀態。

過去我們面臨的挑戰是“復雜”的，而今天我們的局勢是“錯綜復雜”的，兩者有根本性不同。解決復雜問題需要巨大的努力，但復雜問題歸根結底是可預測的；而錯綜復雜性則意味著，盡管我們追蹤和測量的能力增長了，但世界在許多方面變得更加不可預測。

這種不可預測的態勢與還原法的管理模式格格不入，后者的基礎在于規劃和可預測性，而在新的環境中則需要新的方法。

第四章，建立有效組織

將“韌性”寫成“一種體系抵消干擾，并且保持基本功能和架構的能力”。在一個錯綜復雜的世界里，干擾是不可避免的，能否具有這種吸收沖擊波的能力正變得越來越重要。于是，許多學科都將越來越多的精力投入到對于韌性的研究之中，包括心理學和水文地理學等。而荷蘭應對水患的辦法，就是有關“韌性”這一概念不可多得的例子。

用韌性思維應對不確定性

“韌性思維”是一個迅速發展的領域，并通過這種新的方式來處理錯綜復雜局面所帶來的新挑戰。在一個“韌性十足”的體系里，管理者會接受這樣一個事實：他們不可避免地會遭遇到不曾預料到的威脅，他們不會試圖建立堅強的、專門化的防御力量，而是建立一些體系來抗擊打，甚至試圖從擊打中獲利?！绊g性體系”能夠應對未曾預料到的威脅，如果有必要，它還會在遭到無情的擊打后恢復如初。

投資家兼作家納齊姆·塔利布也提及了一個類似的概念——“反脆弱體系”。他認為，“脆弱體系”一旦遇到沖擊就會毀壞；“堅強體系”能夠在沖擊下平安度過；而“反脆弱體系”如同免疫系統，能夠從沖擊中獲益。

韌性思維的相對面是傲慢思維，即試圖對萬物進行預測。它的基是一種謙卑的意愿：“要清楚哪些是我們所不知道的”，“要預料到哪些是我們所無法預料的”——這些教條往往在不經意間獲得贊賞，因為人們有時候還是希望對事物進行優化、進行預測的。

在一些領域里，人們雖然面對不確定性，卻依然要尋找道路前進，在這種情況下，韌性思維就可以應用了，其關鍵在于將我們的精力從預測轉變到重新布局。我們要謙卑地承認必定會碰到一些意想不到、無法預知的事情，因此我們必須構筑這樣一個體系：面對未知的沖擊它不會垮塌，甚至能從中獲益，這樣我們才能在變幻無常的局勢中獲得勝利。就如同佐利所說的那樣：“潮流的變化實在難以駕馭，不要再想著去駕馭它，我們其實可以建造更好的舟

獲得并提高調整適應能力

我們的特遣部隊需要撿起一些舊的

智慧，這些智慧可能是過去我們為了追求效率而丟在一邊的。在泰勒的還原主義體系里，為了追求效率而將有能力的機械師替換成對指導卡亦步亦趨的普通工人，但前者的調整適應能力肯定要比后者更強——不僅僅是眼前的“一畝三分地”，這些機械師對大背景也有更為全面的認識。不過我們也不能簡單地回到過去。我們固然需要敏捷性，但同時也需要與效率相伴相生的規模優勢。我們必須找到一種方法，在保持傳統力量的同時，獲得那種調整適應能力。這將是困難的，因為提升效率的行動往往會直接限制調整適應能力。

打破層級架構，構建網狀組織

垂直和水平的層級化管理在幾個世紀的時間里維持了軍隊的秩序，而我們在伊拉克所面臨的環境是快速變化并且各方面因素互相依賴的，這種環境與上述層級化管理方式已經格格不入。規范信息要經過很長的距離進行傳輸，決議要通過好幾個節點才能通過，連我們最高效的體系也開始慢得令人無法忍受。那些曾經確?？煽啃缘闹笓]鏈如今在束縛我們的步伐；那些部門的劃分和安全許可制度曾經確保我們的數據能夠安全，如今卻在阻止體系內的互相交流，而這種交流是與靈活的敵人作戰時所必需的；那些曾經讓我們保持戒備狀態的內部競爭性文化，如今卻在使我們難以運轉；那些曾經能夠阻止意外發生的規定和限制，如今卻在扼殺我們的創造性。

“要想擊敗網狀組織，就必須使用另一個網狀組織。”于是，我們開始進行全面的轉型

總結

面對威脅，預測不是唯一的解決之道。應對一個錯綜復雜的環境，更有效的辦法是發展出“韌性”，學會如何重新布局以應對未知的世界。

追求效率可能限制敏捷性和韌性，因此特遣部隊要摒棄將效率視為最神圣之物的管理準則。在一個錯綜復雜的環境中，要應對不斷變化的威脅，我們必須力圖獲得適應力。

我們的敵人——伊拉克“基地”組織——似乎通過構筑網狀架構獲得了調整適應的能力，它的組織機體進行重新布局的能力，使其獲得了令人驚異的敏捷性和韌性。我們意識到為了獲勝，特遣部隊就必須成為一個真正的網狀組織。

第二部分：化繁為簡

“在隊伍中沒有大寫的‘我’?！笔聦嵶C明，將許多人集合在一起，他們總體的戰斗力可能會大大高于各自戰斗力之和，也可能大大低于各自戰斗力之和。

第五章，建立互信和目標共享的團隊

調整適應能力的差別

每個參與運動或喜歡看體育比賽的人都應該知道，對于任何一支高水平的隊伍來說，與生俱來的、互相協調的調整適應能力是不可或缺的。我們特遣部隊肯定知道這一點：宏觀來看我們是僵硬的、笨重的，但我們的組成部分——海豹突擊隊也好，游騎兵也好，陸軍特種部隊也好，都是世界上著名的、調整適應能力最強的團隊。

我們會發現，伊拉克“基地”組織的網絡有著神秘的流動性特點，而這些特征其實來自我們的一些部隊，而其他領域的一些團隊也具備這樣的特質。我們要想成功轉型，就必須去了解是什么使我們的小團隊具有如此強的調整適應能力，而為什么到了特遣部隊的整體層面上，架構和文化會發生這么大的變化。

信任基礎上的一致行動

隊伍中建立起互信。對于加入一支團隊的任何人來說，建立互信似乎是順理成章的事情，但這其實與還原論的管理方式要旨是背道而馳的。在一個自上而下的指揮體系中，領導者將各個大的工作分解成小的任務，并且分配出去。接受指示的人無須了解他的同儕，只需聽命于老板即可。在一個自上而下的指揮體系里，重要的聯系是垂直隸屬關系，而團隊建設則是一種水平關系的架構。

海豹突擊隊并不是讓成員根據上級明確的命令行事，而是讓隊員們能夠在一個小團體內構筑互信，并且根據實際情況調整應對。為此，海豹突擊隊基本水下爆破訓練的教官們專門打造了一個訓練課程，使士兵們單靠個人執行命令根本無法挺過來。魯伊斯認為，自己的主要工作就是“在一天內把個人表演的觀念從學員們的腦瓜里剔除掉”。

團隊成員在行動時不能僅僅依賴于命令，整個團隊工作是一個重新評估、協調和調整的過程。所有參與者都不停地向隊友發出信息，并且接收隊友發來的信息，這些參與者必須互相理解彼此的行動和目的。

團隊目標決定個人成敗

在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須明確知道到底什么是“正確的事”。團隊成員必須全都向同一個目標努力，而在一個易變的、錯綜復雜的環境里，目標可能是會發生變化的。

團隊成員賭上自己的生命，為的是能夠與一群有責任心的愛國者并肩戰斗，而在這種訓練中，那些一心只追求使自己更加強壯的人是看不到個人成長的機會的。就像魯伊斯說的：“信仰我們事業的人才會為了你、為了任務賭上自己的性命，其他人不會。”明確的目的性意味著團隊中的互信，而團隊中的互信又促進了團隊努力的目的性。于是，每一個個體都被鍛造成了有效的團隊。

以互信的組織架構戰略應對不確定性

在我們的作戰人員所做的所有準備工作中，最有用的無疑是他們之間所建立起來的互信——在數年的服役過程中，同甘共苦所產生的互信。經常有人說，信任是在戰場上學會的，但對于海豹突擊隊這樣的團隊而言，通過互信和堅定的目標所形成的團隊一致性，是部隊進行部署的先決條件。沒有這些特質就走上戰場，就好像不穿防彈衣就進入正在交火的陣地。

他們的大戰略就是他們的組織架構，而不是他們的計劃。

鍛造團隊的自發智慧

團隊的競爭優勢是團隊成員如同無縫銜接的整體一樣去思考、去行動的能力（這種能力有時候被稱作“聯合認知”）。任何一個計算機科學家都會告訴你，如果有一房間的電腦，與其把它們與每臺機器“單對單”地連通，還不如將這些電腦互相連通，再將運算結果輸出給機器，后者所能夠解決的問題遠比前者錯綜復雜。

問題的關鍵不在于資源的多少，而是整合資源的方式——用互信和目標將所有人團結在一起。并行計算、“聯合認知”以及團隊的一致性都是在朝同一個目標行進：建立一張網絡，使你能夠解決規模更為龐大、更加錯綜復雜的問題。創建和維系一支團隊必須兩手抓：管理的“看得見的手”和自發的“看不見的手”；前者將所有的因素捏合在一起，后者則指導著團隊的工作。海豹突擊隊基本水下爆破訓練的課程，就是用來鍛造自發智慧的，這樣即便在沒有計劃或者出現計劃外的情況時，團隊依然能夠正確地做事。

以靈活的體系來杜絕未知的災難

把效率看得比調整變通能力更為重要，會造成怎樣的惡果。流程本身并非導致墜機的原因，事實上，那些檢查清單的存在還提升了安全性。但這些流程的最終目的在于安全著陸，如果能更好地達到這一目標，那么人工干預是必要的。

第一，制訂更多的、具體的緊急備用計劃，從而減少風險

第二，增強調整適應能力，而不是很刻板地去試圖消滅隱患

小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎

組織在總體上卻是與這些特質背道而馳的——我們的組織是典型的指揮控制式組織。我們的特遣部隊習慣于直線和直角的思維方式，因此伊拉克“基地”組織的網狀架構讓我們迷惑不解。我們花費了很長時間才明白，我們看到的一切究竟意味著什么：小團隊的互聯互通性，必須擴展到整個機構的范疇。伊拉克“基地”組織每一個個體的能力都不比我們強，但這并不重要。和一個常規的指揮控制式體系不同，一個真正的團隊的能力，并非其構成部分的簡單加總；即使節點很弱，但整張網絡還是會很強。

總結

指揮控制式架構與團隊之間的基本架構是有區別的。前者的基礎是還原論的可預見性，在執行事先計劃好的流程時顯得十分有效；而后者在效率上或許有所欠缺，但長處在于調整適應能力更

強。

? 當團隊中建立起互信和目標分享的特質后，就有能力解決一些單個管理者無法預見的問題——這些解決問題的方案往往是自下而上冒出來的，而不是來自自上而下的命令。

? 最近幾十年以來，由于戰術上的錯綜復雜性日益增加，過去由指揮命令式機構占主導地位的領域涌現出大量的團隊。

? 特遣部隊中各小團隊具備調整適應能力是一個可喜的開端，但我們必須在一個更大的范圍內建立起同樣的調整適應能力。

第六章，突破“深井”，建立關系

無法預測的危機“臨界點”

我們要面對的敵人，我們要面對的作戰環境，都是互相關聯、高速變化并且無法預測的。我們通過上述演練所獲取的效率完全是自欺欺人

團隊與團隊之間的橫向有效聯系是不存在的。而我們每一支團隊的目標都是臨時性的——完成一個任務或者把情報分析完；沒有一支團隊的目標是擊敗伊拉克“基地”組織。對于每一支部隊來說，戰爭中真正重要的是如何完成在組織架構圖中分配給自己的那一部分任務，并在自己的條塊里孤軍作戰。專門化的目的在于最大限度地提升效率，可當現實世界變得不可預測時，這反而成為一種負擔。

團隊的調整適應能力被組織系統所束縛

一張經典的組織框架圖完全就是MECE式的結構。在整個框架圖中，真正重要的聯系就是工人及其管理者之間稀疏的幾根垂直線。

建立互信和共同追求目標會影響效率，比如，與同事建立私人關系，并且對大局有全面了解會耗費大量時間；而大家共同承擔責任則會產生一些冗余。不過這種冗余在影響效率的同時，卻能夠使團隊獲取高度的調整適應能力和有機性。偉大的團隊往往不是什么“酷斃了的機器”，而是“酷斃了的機體”。

特遣部隊與兄弟單位，包括中情局、聯邦情報局、國土安全部和常規軍事單位之間的“斷點”則更加嚴重。我們不時地要與這些兄弟單位協調行動。

需要作戰團隊搜集、組織數據，并且把數據傳遞給巴格達、坦帕以及華盛頓的情報分析人員；然后這些分析人員要檢視這些數據，并且將分析出來的結論通報給作戰團隊，讓他們在接下來的行動中有的放矢；同時，這些相關信息要讓我們組織內成千上萬的人知曉。我們需要行政管理上層根據這些分析修改行動計劃，分配各類資源；而且，所有這些都必須在幾個小時內完成，而不是幾周，而且不斷會有新的情況出現，因此做法也會不盡相同。我們必須想辦法，在我們整個組織內部，建立起交錯混亂的連接通道，而這種連接通道在我們的小團隊內部已經有效地建立起來了。

我們的情況很獨特，但我們的問題卻是普遍性的。從醫院到航空公司機組人員，組織內的小團隊層出不窮，但組織整體依然是按照還原論的結構進行架構，因此這些團隊在調整適應方面的潛力仍然被束縛著無法釋放。

小團隊的擴展阻力

對于那些僵化的組織而言，一個個的小團隊能夠帶來某種程度的調整適應能力。但這種改善有其局限性，調整適應能力強的特點只被限定在小團隊的層級上。隨著世界上各因素互聯性越來越強，我們必須找到一條道路，使得小團隊運轉時的流暢性能夠擴展到整個組織的范圍內。這些組織往往具有成千上萬名成員，并分布在全球幾塊大陸上，就好像我們特遣部隊一樣，但這說起來容易做起來難。

小團隊的架構之所以能夠在局部見效，因為它比較小——在一個小團隊內，成員彼此熟悉，并且共同度過成百上千個小時；而在大型組織內，大多數人不可避免地會互不認識。事實上，小團隊身上的一些特性，一方面使小團隊自身能夠變得強悍，另一方面卻使小團隊的類型無法在一個更廣闊的范圍內見效。

高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍

一個小隊內隊友之間的聯系，與各小隊或各單位之間戰士們的情誼是有根本不同的。我們海豹突擊隊的一名成員就說：“一個班就是一個圈子，圈子外的人什么都不是。其他中隊算什么，其他海豹突擊隊小分隊算什么，陸軍的特種部隊更不算什么。”而其他班的戰士們也同樣這么想。

把特遣部隊變成一個大的團隊是不可能的，但我們也不能謹守我們對各團隊指揮控制式的辦法而不變通，把我們的各支小團隊困在各自的“深井”里，這讓整個特遣部隊顯得臃腫不堪。與此同時，我們又不能簡單粗暴地廢除現有的還原式的上層結構，讓每支團隊各自為戰，我們必須在整個機構內進行有效協調。我們要找到某種方式，在不造成混亂的前提下，大規模地建立起互信，并且分享整個組織的目標。

小團隊構成的大團隊

我們不需要每一個特遣部隊的成員去認識整個部隊中的其他每一個成員，只需要每一個人去了解其他團隊中的某個人，這樣當他們想到駐扎在隔壁的部隊時，或者想到那些在華盛頓特區工作的情報人員時，腦海里浮現的不是競爭對手的可惡形象，而是一張友善的面容

調整組織架構勢在必行

即便下層已經是精悍團隊，只要上層依然是指揮控制模式的架構，就無法做到這一點。我們必須在確保傳統實力不受損的前提下，獲得能與伊拉克“基地”組織相匹敵的調整適應能力，而這就需要進行一次前所未有的變革——真正的由小團隊構成的大團隊。要想完成這個任務，必須把傳統的許多做法完全推倒重來，包括信息分享、角色描繪、決策做出以及領導方式。

總結

? 我們特遣部隊的下屬團隊固然具有調整適應能力，但上層建筑依然是指揮控制式的，這在很大程度上限制了組織發揮功效。這種“下層已經是團隊，上層卻依然是指揮控制式”的結構，與傳統指揮控制式結構相比，已經顯得靈活了不少，但其調整適應的能力仍然不足以應對21世紀錯綜復雜的環境，也不足以應對伊拉克“基地”組織。

? 在許多領域內固然出現了大量的團隊，但在這些團隊的上層，依然是傳統的指揮控制模式。越來越多的組織需要克服這些障

礙，并增強自身的調整適應能力。

? 不幸的是，我們許多團隊所具備的一些特征，固然讓這些團隊變得非常優秀，卻無法把這些特征擴展到整個組織的范圍內。所以，我們必須與一些基本的限制作戰。建立一支規模類似于特遣部隊的超級團隊，這是不可能的。

? 我們的解決方案是“由小團隊構成的大團隊”，也就是在一個組織內，各組成團隊之間的關系如同團隊內部成員之間的關系。這樣，原先在各自的“深井”中單打獨斗的團隊，就能夠通過互信和目標的分享，融合成一個整體。

第三部分：信息共享

第七章，打造體系思維

信息“空隙”是無效組織的根源

聚焦的是我們所分配到的那一部分任務，而不是整個流程，于是我們也無法就最基礎的問題給出合理的答案。把整臺機器上每一個組成部分的運轉速度調到最高，并不能消滅各部分之間的空隙，而正是這些空隙讓我們的努力歸于無效。這些“空隙”有些是地理上的，有些則是技術上的：華盛頓和巴格達遠隔萬里，這會拖延做決策的效率，原先數據傳輸上就存在的一些問題有時候也因此會被放大。不過更經常出現的“空隙”存在于人與人之間。特遣部隊各組成部分之間存在文化上的差異，這就可能導致溝通不暢。要想解決這個問題，就要徹底重新考慮傳統的組織內分配信息的方式。

控制信息與分享信息

但隨著技術越來越尖端，流程越來越分散，各組成部分拼湊起來形成整體的方式也變得越來越無法直觀地看清，在許多情況下，僅憑一批精英管理者已經不可能去預見、設定這種方式。

大部分組織更關心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。

要想在一個各因素高度關聯的環境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。

打破信息阻隔的壁壘

在一個不可預測的局勢中，組織需要應對臨時出現的問題。要做到這一點，在這一領域內搏殺的參與者就有必要了解更為廣泛的背景信息。從團隊的層面來看，這一點是極為明顯的；但從更為廣泛的機構層面上看，結構工程師既要對自己的專業很精通，又要具備臨時應變的能力，這就困難多了。

連接信息斷點，了解系統全貌

許多團隊根據主管分派的任務各自獨立工作。這種組織架構方便了小團隊發揮創造能力，許多科學家覺得在專門化的部門里做自己的試驗很舒服，就像在大學里一樣。然而，上述的“交接失靈”卻暴露了一個根本問題：各自獨立的小集體在進行實驗室工作時如魚得水，可一旦這些分散小團體的項目要結合起來，形成一個進入太空軌道的運載工具，問題就爆發了。

用體系管理應對不確定性

些問題都源自缺乏組織溝通——非常致命的“接口失靈”或“斷點”

麥柯迪指出，“更快，更好，更便宜”是“體系管理”法的對立面。“體系管理”法是“正式的、不厭其煩的以及昂貴的”，它并不高效，但它的確見效

將信息溝通機制擴展到整個體系

海豹突擊隊基本水下爆破訓練“在第一天就把個人英雄主義消滅掉”。這種對團隊成功的強調，使得團隊成員會尋求互相合作、互相信任，并把團隊的目標視為自己的目標。不過只有當人們看到現實環境是各部分互相依賴著時，才會互相協作。在海豹突擊隊基本水下爆破訓練的“沖浪通行”項目中，只要一個人失敗，則整個小艇就會傾覆，然后小艇上的整個團隊都會受罰，而受訓者從中也學會了合作。

與海豹突擊隊相比，情報分析師更擅長與信息打交道。多樣化的專業能力是必需的，我們所需要的，是把各種專業化的知識形成一種整體的意識。我們整支部隊都有必要對作戰環境和這個組織有一個基本、整體的認識，同時，我們也要保留每個團隊各類出色的技能。我們將這種目標，也就是形成這種自發的、自行調整的組織智能稱為“共享意識”，這也是我們變革的基石。

總結

如同之前的美國航空航天局一樣，我們特遣部隊也面臨著一個錯綜復雜的問題，需要用體系的方法進行解決。由于行動環境中各因素的互相關聯性，這兩個組織都需要其成員對這個內部關聯度極高的體系有整體性的了解，而不是只待在組織結構表中屬于自己的那個MECE式“暗箱”里。

? 如果一個組織在地理上被分散布置到各處，那么為了駕馭這個組織，就需要進行信息分享，就需要讓這個組織在內部取得前所未有的透明度。

? 對傳統機構而言，這就意味著比較艱難的企業文化轉型。這需要嚴格地去推行，使得組織內能夠出現共同的群體意識。

第八章，培養共享意識

顛覆我們根深蒂固的、舊有的涉及保密、許可以及內部競爭的體系，代之以一個透明性十足的環境，從而讓司令部內的每個人都清楚自己在這個錯綜復雜的體系里究竟扮演了何種角色，而這個錯綜復雜的體系代表了我們所有的事業。每個人都需要非常熟悉組織里的每一個分支，并且對追求結果全情投入，而這與我們過去一個世紀內所著力追求的專業化是背道而馳

通過分享信息能夠建立關系，而這兩者都能激發出一支新型的、團結一致的、調整適應能力強的大團隊，從而打贏這場戰爭。這就如同海豹突擊隊基本水下爆破訓練、人力資源管理和美國航空航天局所秉持的宗旨一樣。

打破物理空間阻隔的啟發

房間里任何一個人，無論他在組織架構表里處于什么地位、什么層級，都能夠抬頭看到屏幕，并且立刻了解到當前影響我們任務的各個主要因素。所有人員都根據各自的職能被有策略性地分布在整個空間里——有些人必須獲取實時信息才能夠使作戰行動更好地進行下去，那么他們就被安排在接近房間中央的位置；那些不需要時刻關注這些信息的人，則被安排在房間的邊緣，這樣他們可以聚焦于手頭的其他工作。但是，所有這些人都可以自由地在房間里走動，面對面地互相協調。只要按一下麥克風上的一個按鈕，就可以立刻引起任何一個人的注意。

文化的變革要與組織的變革相匹配

新的物理布局為變革提供了空間架構，但我們知道這是不夠的。新的布局配上老的文化，會導致新老世界中最糟糕的情況——無數的管理者熱切地希望獲取革新后的新氣象，卻不愿意放棄老的組織架構表，于是他們越過大辦公室里設置的隔板，使整個辦公室里更加吵鬧，讓人無法集中注意力，這既沒效率也會讓管理歸于無效。

信息共享是體系變革的心臟

變革中，最為重要的一環就是作戰情報簡報，這也是我們試圖創造的肌體的心臟和脈搏；沒有它，我們的肌體就會死亡。通常所謂的作戰情報簡報，是軍事標準動作，是一個司令部的領導層在舉行日常會議中，將已知要處理的所有事情統籌一下。

信息交叉分享使信息價值升值

關鍵的第一步是廣泛分享我們的信息，并且在兄弟部門使用我們的資源和人力時要慷慨一些。以此為基礎，我們希望我們所構建的人際關系能夠讓我們迎來勝利。

通過這種方式傳輸的資料是粗略的、原始的，但傳輸速度是快速的——不會再有一袋一袋的廢紙貼著郵遞的標簽堆積在柜子里這種事情發生。而且，通過郵件抄送和在擴音器里打電話的方式，我們毫無保留地把我們的情報和分析結果廣泛地傳播了。很多人覺得我們這種做法很傻、很天真，但就像古老的諺語所說的：“知識就是力量?！蔽覀冋趯⑦@種力量拋向空中，讓它隨風傳播。我們的想法是，信息分享得越廣泛，其價值就越高，其所能激發出的力量也就越強大。

信息共享利遠大于弊

我們確保我們的作戰人員會與分析師互動：一名陸軍特種兵中隊的指揮官會命令自己麾下的作戰人員與情報分析師坐在一起，互相交流他們是如何工作、如何思考的，以及他們覺得哪一類的信息是最有用的。他說：“為了獲勝，我們所有人都必須隨時隨地深入戰斗中?！?/p>

這個平臺不是那種傳統的軍事簡報會議——下級人員漂亮地將最新情況敘述一遍，然后希望老大們別提出什么問題——而是一種互動性的討論。如果一個人有4分鐘的發言時間，則最新情況敘述最多也就60秒，剩下的時間則是匯報者和上級領導之間開放式的對話，網絡中的任何人如果發現有重要的東西需要說，也可以插話。我們不會再生硬地、干巴巴地問諸如“……有多少”這類問題，我們的談話是互動性的、范圍廣泛的，比如，“你為什么這么認為？”這種互動性的問話可以讓人獲取新的視角，并且增進我們分布在全球的人員的互相理解程度。最重要的是，這會讓組織內所有的成員都能看到問題在被解決，并且理解領導團隊的一些看法。

信息泄露與信息分享

我們特遣部隊從來沒有發生過任何嚴重的信息泄露事件，但我們每次舉行作戰情報簡報會議時，都在冒這個風險。我們的經驗告訴我們，分享信息能夠在極大的范圍內拯救生命。

總結

? 物理空間布局和既定流程可能會阻止一個組織在內部形成共享意識，也可能會幫助一個組織在內部形成共享意識。在很多時候，試圖更好地實現泰勒式的效率，就會為分享信息制造障礙，也會為系統性地了解全局制造障礙，而我們特遣部隊需要的，正是各個成員系統性地了解全局。

? 要在我們所需要的規模上實現透明度和信息分享，我們不僅要重新設計我們的物理空間布局，還要重新思考我們組織文化中的幾乎每一步程序。而我們變革的核心，就是每日進行的作戰情報簡報會議。這個會議會將我們行動中的全部信息輸送給特遣部隊中的所有成員以及兄弟單位，同時也為每個人提供分享各自信息的機會。

第九章，擊敗“囚徒困境”

亞當·斯密讓我們相信：“一個團體中每個人都為自己謀求最大利益，則這個團體就能獲得最好的結果?！钡娪爸屑{什還補充道，有時候“一個團體中每個人都為他們自己和團體謀求最大利益，則這個團體就能獲得最好的結果”。

“囚徒困境”提供的關系法則

每個機構都害怕分享信息會損害本機構的利益。機構之間的競爭讓它們不太愿意輸出信息，它們害怕兄弟單位不會做出相應的回應。如果每個機構都能夠配合，則我們會取得對我們整體而言最好的結果，但要取得這樣的結果，我們首先要克服囚徒困境。

我們需要真正的合作、透明度和互信，而不是停留在理論上的，把所有人安排到同一間屋子里只不過是個開始。但如果我們想要的是發自肺腑的、團隊式的互信，我們的工作還要做得更深入。和囚徒們一樣，我們各團隊間的聯系越強韌，則我們的合作越有可能提高到符合要求的水平。

直接斷點的交換制度：嵌入計劃

這是一種交換制度，大約在2003年后半年開始施行。根據這種制度，我們會從一支團隊中抽取一個人分配到另一支團隊里工作6個月，比如，把一名陸軍特種部隊的作戰人員調到海豹突擊隊中工作6個月，或者把一群分析師調入海豹突擊隊工作6個月。之所以這么做，是希望讓我們的行動作戰人員從其他團隊的角度來看一下整場戰爭，同時他也可以與其他團隊的人建立起私人關系，這樣一來各團隊之間的關系就十分融洽了，而這種融洽以前只會出現在一支團隊內部。

互信關系的建立：聯絡官計劃

隨著內部“嵌入計劃”和關鍵聯絡官計劃的實施，加上作戰情報簡報會議的不斷成熟，我們開始消除內部競爭和阻礙合作的障礙，互信的聯系開始形成。來自各個地方的人發現彼此之間越來越熟悉，甚至連新來的人現在也融入了這個親密、互信的整體，毫無疑問大家都受益匪淺。最重要的是，這并不是一個零和游戲：你向體系投入得越多，則你能獲得的反饋就越多。

系統理解和充分互信是培養共享意識的基石

沒有任何上級軍官規劃過此次行動，甚至沒有任何軍官實時指導此次行動，所有方案都是在地面上通過密集的互動出現的。我在這種局勢下只能充當旁觀者。這種行動的成功要訣在于，通過作戰情報簡報會議，讓所有人都了解背景信息，同時為了打破“囚徒困境”所造成的挑戰，還要通過“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”在各團隊間建立起牢固的聯系。只有深入地互相熟悉才能使這些不同的團隊親密無間地在一起合作——將身家性命交給彼此。表面上時間效率降低了，但其實這正是我們調整適應能力的基石。

用共享意識革新“深井”式架構

在這個公司內部，各“深井”之間很少有信息交流。一名前執行官回憶道，在某次執行會議中，通用汽車20世紀70年代的首席執行官理查德·格斯滕伯格提出組建一個專門任務團隊，這個團隊要負責提交一份有關執行官們現在都在討論些什么的報告，然而在一陣讓人尷尬的安靜后，格斯滕伯格被告知，目前這個會議就是另外一個專門任務團隊的產物。幾個月前他任命了這個專門任務團隊，這個團隊的任務也是調查執行官們現在都在討論些什么

通用汽車把生產速度看得比質量更重要，并且對提出問題的做法非常排斥。沒有團隊希望降低效率，也沒有團隊會太過謹慎，更沒有團隊會愿意花費太長的時間去解決一個問題。推卸責任成為“通用汽車的通行證”——要想在公司中生存下去、保住自己的工作，就必須如此。

通用汽車拜占庭式的組織結構意味著，即便有人出于利益或善意考慮，想要進行這樣冷酷的計算，他也沒有相應的信息。

穆拉利拒絕“深井”，主張互相依賴，他的理念受到了麻省理工學院教授桑迪·彭特蘭的贊同。彭特蘭教授研究的是組織內部信息流通和溝通的效果。57在查看了大量的數據后，彭特蘭發現，無論是在商業領域還是城市管理，分享信息能夠有效促進事務的運作。他的研究表明，一個團體或者一個群體“共同智力”的強弱，與其各個成員的個人智力幾乎沒有聯系，而與各個成員之間的互動有更多的聯系。他寫道：“那些最棒的主意往往來自精細、持續的社會探索……構建‘共同智力’并使之大獲成功的，是人與人之間的‘理念流’。

看到了商業網站和社交網絡上“理念流”的影響力，彭特蘭發現“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成的不一致性”，“當‘理念流’ 不停地吸收外來的理念時，這個群體中的個體所做出的決策，就比這些個體僅僅依靠自己所能夠做出的決策更為明智”。使用這樣的一個網絡，讓網絡中的使用者能夠接觸到多元化的聲音，所獲取的回報就能增加6%，這就意味著所有社會商業機構的贏利能力都能翻倍

總結

? 各個“深井”間如果不能協作，就無法獲得成功，所以系統性理解是寶貴的第一步。但如果我們希望在整支部隊中達成如團隊內部那樣順暢的協作，就必須建立更多的互信；我們必須克服“囚徒困境”所帶來的挑戰。

? 為了達到這一目的，我們使用了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”，從而在各個單位之間建立強大的橫向聯系。系統性理解和小團隊中的“共同目標”意識相對應，而橫向聯系對應的是小團隊中的第二個構成要素——“互信”。

? 綜合起來看，這兩大要素構成了共享意識，這是我們獲取成功的關鍵。通用汽車的失敗和福特汽車的成功都是明證，任何在這個各要素互相依賴的世界中卻依舊采取“深井”式結構的組織，都需要這樣的革新。

第四部分：賦能

第十章。應對不確定性的關鍵：賦能

組織領導的能見度與控制力

在特遣部隊內部，由于信息被完全分享，我們在德魯克所謂“做正確的事”的道路上已經走得很遠，而沒有去試圖“把事情做對”：在這個組織里每一個層級的人都有相關的信息和聯系，來實時地正確判斷出什么才是“正確的事”。

我們已經建立了一支很出色的球隊，整個團隊都是依靠互信和追求共同目標的意識融合在一起的，能夠實時地、自發地設計出方案來處理錯綜復雜的問題，但我們仍舊要求每個球員在每一次傳球前，都必須獲得教練的書面授權。

這種組織流程上的障礙，和其他許多我們已經克服的障礙一樣，根源在于用太過古老的辦法來解決實際問題。具體到這個案例，則又是一個老生常談的問題——能見度和控制力之間的關系。

賦能已經不可避免

幾個世紀以來，技術和管理的發展都在表明，“佩里原則”，也就是以集中權力為原則、下放權力為迫不得已的最后選擇，是一個很好的規則，但如今游戲的規則早就改變了。

我告訴整個司令部里的所有人，在做出類似空襲這樣的決策時，我的思維過程是怎樣的，然后告訴他們可以按照我的思維過程做出決定。任何人做出決定，我都是最終的負責人。在更多的情況下，我的手下所得出的結論與我一致，但通過這種方式，我們的團隊就獲得了“自行其是”的授權。

將決策過程在指揮鏈上下傳遞的做法，其根源在于認為整個組織有時間這么做，或者更確切地說，傳遞的時間成本較低，而不顧上級意見造成失誤的成本較高。但在2004年，這種看法已經站不住腳。行動速度太慢所可能造成的危害更大，相對而言，讓有能力勝任的人自己決斷所可能造成的風險要小一些。

賦能 = 做正確的事情

干擾越來越多，不確定性越來越強，于是我們就必須加強敏捷度和調整適應能力，而要加強敏捷度和調整適應能力，就必須放松控制。伊拉克“基地”組織向其行動人員授權，它的行動人員不但具有技術能力，也有決策權力，而我們的作戰人員卻不得不去遵從與“佩里原則”相適應的規矩，這也是我們希望在特遣部隊中達到的目標。我們接受一個事實，即必然會有偏離計劃的事情出現，但我們要提升自己的能力來應對這些事情。我們必須將權力賦予我們的各支團隊，允許他們“自行其是”。

找到賦能的平衡點

所謂“賦能”獲得了巨大的成功。決策的速度更快，對于抓獲敵人、避免遭到襲擊這方面而言十分關鍵。更重要也更讓人驚奇的是，雖然決策速度提升了、權力下放了，但決策質量反而提高了。

共享意識是賦能的基礎

要求每一個作戰人員都像佩戴黑色標簽的將軍那樣思考，換句話說，要向納爾遜手下的那些船長一樣思考

領導者在快速決策中發揮的作用

領導者，我發現自己最能起到作用的時候，并不是去一個一個地做出行動決策，而是監控各種流程。從情報行動流程到資源分配流程，我通過監控這些流程，來避免“深井”弊端或者官僚主義損害我們的敏捷性。

總結

? 從傳統意義上講，只要技術允許，上級總是試圖對下級施加更多控制。

? 新技術讓今天的領導者能夠獲得前所未有的能力去搜集信息、指導行動，但為了能夠在競爭中獲勝，速度仍然是必不可缺的，這樣權力的集中必然會付出沉重的代價。共享意識讓我們能夠在各因素互相交織纏繞的環境中獲得勝利，而在錯綜復雜的環境下如何達成快速，依然對我們提出了挑戰。

? 為了有效地調整、應對正在出現的挑戰和機遇，我們需要實施在紀律約束下的賦能。在第一線沖殺的個人和團隊，也必須對整個組織的情況具備前所未有的洞察力，只有這樣才能具備果斷決策、果斷行動的能力。

第十一章，像園丁一樣去領導

“英雄式領袖”已經成為新時代的“瀕危物種”

“賦能”的教義似乎意味著領導者已經無足輕重。許多人也把伊拉克“基地”組織網絡描繪成“無領導者”的網絡，這是錯誤的。沒有扎卡維，伊拉克“基地”組織就完全是另外一個樣子。事實上，優秀的領導人能夠采取技術和管理手段（比如共享意識和賦能）來駕馭整個組織，因此高級領導人的作用比以往任何時候都更為重要，只不過他們的作用與傳統的“英雄式領袖”相比已經是天差地別。

領導者應是組織環境的締造者

我們的隊伍則被鍛造成訓練有素、能力可期的“棋子”；我們的領導者，包括我在內，則被訓練成國際象棋大師，而且我們也希望能夠展現出國際象棋大師的才干和技能

得在新環境下要做好領導人，要做的事情更像菜園里的園丁，而不是棋盤邊的棋手。對于軍事行動來說，實施一步步的控制似乎很自然，但事實上更有效的做法是培育整個組織，構建它的架構、流程和文化，使得麾下的各個組成部分能夠自主地運轉起來。這并非完全的為所欲為，因為團隊里每一部分的努力都與對整體戰局的洞悉密不可分，各支部隊都能不停地獲取整體的共享意識，這樣它們就可以根據總體戰略，采取自認為最合適的行動。

在我們特遣部隊內部，就和在一座菜園里一樣，最終能否取得良好的結果要看后續的維護，而非一開始的耕種。要想獲得成功，就必須澆水、除草以及防止作物受到兔子和病蟲害的影響。園丁不可能真正地讓番茄、南瓜和豆類“生長”起來，她能做的只是構建一個良好的環境，讓作物茁長成長。

維系組織氛圍是領導者的首要職責

照料菜園，也就是創造、維系團隊工作的氛圍，是我的首要責任。我要持續不斷地修剪、塑造我們的組織網絡，信息共享和賦能是讓我們作戰行動取得成功的法寶，但隨著時間的推移，這些法寶會蒙上灰塵，而我們獲勝的前途也會因此蒙上陰影。我發現，只有在高層領導者的推動下，才能保持我們所需要的行動節奏、信息透明度和各部隊之間的良好協作。我能夠塑造一種文化，并命令保持經常性對話，從而使得共享意識不會喪失。

以“園丁”的方式去領導，這意味著我必須采取毫不含糊的方式與他們對話，從而讓整個特遣部隊聚焦于明晰的首要任務上，此外我還要以身作則。我的言行必須一致，因為我的部下很自然地會傾聽我說的話，然后觀察我的舉動來度量我所說的話的重要性。如果我言行不一，則我的話就會被視為無意義的訓話。

領導者的使命

為了讓麾下的組織變得具有調整適應能力，我們必須建立、引導并且維系一種敏捷而持久的文化。新型領導人的主要責任在于維系一種全局觀、大局觀，避免還原論式的方法，不管宏觀管理的做法多么具有誘惑性，都要這么做

隨著這個世界變得越來越錯綜復雜，領導人的重要性只會增加。即便人工智能里跳動的量子也無法表達個人意愿、精神鼓勵和熱情嘉獎，這一切都需要領導人來做到。說服各支小團隊彼此結成網絡總是困難的，但這種文化可以被孕育出來，如果得到維系，就能茁壯成長。這里所需要的就是一名園丁——一個人，有時候完全就是一個人。要想讓一個生態系統良好地運轉，領導者就要展現出愿意承擔巨大責任的態度

總結

? 雖然我們本能地意識到世界已經改變，大多數領導人的行為模式和培養過程已經過時，但我們經常要求領導人具備高得不現實的知識素養，并且強迫他們去進行宏觀管理，哪怕他們并不具備這樣的能力。

? 我們不應該去試圖做一名國際象棋大師，去控制組織里的一舉一動，而應該做一名園丁，更多地培養，而不是指導。

? 園丁的領導方式絕對不是被動的。領導者要采取“雙眼緊盯——雙手放開”的行為策略，建立和維系一個良好的生態系統，并讓整個組織在其中運轉。

第五部分，走在時代前面

第十二章，新的時代需要新的組織架構

新的組織蛻變帶來的輝煌戰果

錯綜復雜的行動獲得成功的流程、關系以及信任，如今看來都是理所應當的。

重新定義組織的要素

溝通基礎上的網狀關系

隨著我們這個世界越來越錯綜復雜，現在即便是在最尋常的工作中，流程與目標也變得難以預測

總結

? 我們的特遣部隊在進行變革，速度和精確度都獲得了極大的提升。特遣部隊之所以能夠成為現在這樣效率超高的機器，絕不是微調的結果。它如今成了一個更具透明度、更有機的整體。

? 技術構成了我們所要面對的挑戰，卻也成為我們獲取成功的工具。但特遣部隊之所以能夠恰當地使用技術，要拜文化變革所賜。

? 特遣部隊成為調整適應能力較強的組織，其核心在于共享意識的陰陽對稱。要達到這一點，就需要嚴格的、去中心化的論壇，讓各方交流，在組織內部提升透明度，從而能夠實施賦能，而賦能也意味著管理權力的去中心化。這些因素綜合起來才能使特遣部隊的實力大增，任何一個單一因素都是不夠的。

? 我們的變革正是新一代心智模型的反映，我們必須采用新一代的心智模型才能在21世紀游刃有余。如果我們能夠真正地迎合好這種變化，我們就能釋放出人類進步的巨大潛能。