第三章 指明目標

抓住一年級學生的心

1. 瓊斯加入“為美國而教”教育計劃，參與了消除美國教育不平等狀況的運動。剛開始，瓊斯發現班上一年級學生的水平差異令人生畏，沒有一個人符合學校對于學生的要求。瓊斯有能力制定關鍵舉措，但面對一屋子的一年級學生，你該怎樣告訴他們朝哪個方向前進，又該怎樣解釋為什么值得努力前進呢？前提是要以孩子們能理解的方式。

2. 先來另外一位教師的想法，她沒有考慮這一前提時設定的學年目標：針對本學年的學生閱讀能力，我引入三種評估辦法：通用標準寫作測試、理解力評估和蒙斯特測試。今年9月，我使用通用標準寫作測試得出班級平均水平為1.5級。我的目標是提高學生的認字能力，使班級平均水平達到3級…這個目標很有抱負，也相當具體，可能非常適合教師制訂教學計劃。然而，這顯然不可能點燃一年級學生心中的火苗。

3. 相反，瓊斯知道要想激勵孩子，必須使用孩子的語言。學年一開始，瓊斯就在班上宣布了一個她確信會吸引每個學生的目標：到這個學年結束時，你將成為三年級學生。（指能力達到三年級學生的水平，因為在一年級小學生心目中，三年級學生的形象是更高大、更聰明，也更酷的。）這個目標完全切中孩子們的心理，就好像我們被奧林匹克運動員的優雅和力量而折服的那種感覺。

4. 瓊斯認真地選擇目標，她相信自己能彌補這部分差距。一系列嘗試的其中一項就是在班上營造出學習的文化。她稱呼學生為“學者”，還要孩子們彼此以“學者”互稱，鼓勵“小學者”們與家人分享自己學到的東西。當有人來教室參觀時，瓊斯便會介紹說班里有一群學者，接著讓學生向來賓解釋“學者”這個詞。孩子們會大喊：“學者，就是活到老學到老，而且很會學習的人！” 次年春天，孩子們的測試成績已經達到二年級學生的水平。為此，瓊斯特意在放春假之前舉辦了一場畢業典禮。學年結束時，超過90%的學生的閱讀能力已經達到，甚至超過了三年級學生的水平。

5. 膽大包天目標（宏偉Big, 艱險Hairy, 無畏Audacious Goal，簡稱BHAG），《基業長青》的作者柯林斯和波勒斯下的定義是：“一個時間跨度10~30年、朝向未來愿景不斷前進的無畏目標。” 設定激勵人心的宏大目標，正是這些屹立不倒的長青企業與不那么成功的企業的區別所在。 20世紀初，亨利·福特的膽大包天目標是“汽車大眾化”；1990年，沃爾瑪設立的膽大包天目標是10年內企業成長到當時的4倍，2000年的銷售收入增長到1250億美元。

1) “終點明信片”， 這是一幅關于未來可能性的生動圖景，是基于短期未來顯露出或將到達的終點。瓊斯準備了一張了不起的終點明信片：你馬上會成為三年級學生！

2) 請注意，瓊斯給學生設立的目標不僅指揮了騎象人，還激勵了大象。這個目標鼓舞人心，直指情感層面。也就是說，膽大包天目標不能僅僅壯志凌云、攝人心魄，還必須“打在人們的心坎上”。對于一年級小學生來說，9個月內變成三年級學生，就是一個扣人心弦的目標。在創造改變的過程中，雖然我們總是很關心眼前的短期目標（由外力即可推動實現），但我們也需要一個可以努力數月、數年，乃至數十年的長期目標。

“不出屋就能看完病”的愿景

1. 乳腺癌的典型治療過程中，患者必須滿心焦慮地在各個科室奔波，數天（乃至數周）診斷和治療的等待，承受的壓力也越來越大。勞拉·埃瑟曼醫生心中生出愿景，希望開設一種關愛乳房門診，女性早上懷著對乳房腫塊的擔憂進門，晚上帶著診斷結果出門？離開醫院時，她可以確認腫塊是否為惡性，也能了解后續的治療計劃。實現愿景的最大阻礙，是醫院各部門各自為政，缺乏協調。如果能夠加強部門之間的整合，就可以免除病人數周的痛苦等待，使病人無須在各個科室之間穿梭往返，治療流程也可以由部門導向變成病人導向。這就是埃瑟曼的“終點明信片”，一張令人贊嘆不已的“明信片”。

2. 但埃瑟曼的身份只是一所大型大學醫療中心的副教授，可供她調配的資源也少之又少，就算成立乳房護理門診，她也永遠無法主動聘請或開除工作人員，甚至沒辦法跟他們談薪酬問題。真正掌握財權和資源的是放射科和病理科這樣的部門，最常用來形容這些部門的字眼是“官僚”和“政治”。 由于各個相關科室的上級管轄部門是不一樣的，放射腫瘤科醫生由放射腫瘤科管轄，外科醫生由醫學院管轄，護士和職工由醫學中心統一管理，怎樣讓人找到一種歸屬感，是組織層面的一大挑戰。 由于埃瑟曼幾乎沒有制度層面的權力，所以她推動改變的最好武器，就是自己不屈不撓的韌勁，以及推銷乳房護理門診愿景的宣傳能力。

1) 埃瑟曼和門德爾松從小規模做起，成立了每周運營一天、每次開放4小時的“乳房護理中心”。她們連哄帶騙地讓各部門科室開始整合在一起，這需要堅持不懈，也需要磨合。放射科負責乳房X射線拍攝的工作模式，是嚴格按照預約的時間進行的。不過，埃瑟曼希望建立的治療辦法以病人需求為中心，而病人需求未必能配合放射科的時間安排。埃瑟曼明白也不能占用放射科太多時間，于是她與放射科一起研究，想辦法在嚴格死板的傳統流程中加入些許彈性。“埃瑟曼醫生會在上午出診，她是唯一這樣做的醫生；中午，埃瑟曼會送走病人，讓她們‘去吃午飯，去購物，下午1點再回來。午餐期間，埃瑟曼同放射科醫生一起檢查每張X光片，決定每位病人下一步的治療方案”。

2) 第一年，乳房護理中心只能一周接診一天。接著，護理中心運轉越來越順暢，埃瑟曼獲得一周兩天的接診時間。接下來，參與門診的外科醫生越來越多，然后是護士、顧問、后勤人員——雪球開始滾動起來。最終，乳房護理中心因工作成效卓著，從新落成的癌癥中心那里分到一整層樓。不過，根據癌癥中心的總體規劃，放射科仍留在舊樓，這違背了埃瑟曼“不出屋就能看完病” 的計劃。為此，她同意讓出乳房護理中心三分之一的面積，專門設置乳房X射線拍攝室。（這一做法令旁人大為不解，各科系經常為了搶地盤而爭個你死我活，埃瑟曼居然主動放棄自己的空間！）

3) 現在，埃瑟曼擁有兩份有力的資產：一處適合乳房護理中心的理想空間，一群越來越支持她這個愿景的工作人員。慕名前來乳房護理中心的病人越來越多，乳房護理中心成為醫院的主要利潤來源，也是全美公認的乳腺癌護理與研究領域的佼佼者。乳房護理中心不僅能讓患者很快得到治療方案，還建有康復花園和咖啡廳，小商店里除了售賣常見的花卉和禮物外，還提供接受化療者所需的假發和圍巾。這個護理中心正日漸演變成埃瑟曼在“終點明信片”上描繪的地方。

3. 一般改變的情況下，騎象人會拼命分析該走哪一條路，或者到底該不該往前走。當你在描繪一個引人注目的終點（一個扣人心弦的目標，一個既能打動騎象人，又能吸引大象的目標）時，也是在幫助騎象人克服他的一個重大缺陷：在分析中迷失的傾向。在大多數發生改變的情形里，我們會本能地提供數據資料給騎象人：這就是我們需要改變的原因，這是證明需要改變的表格和圖表。騎象人熱衷此道，會開始鉆研資料，分析數據，試圖找出漏洞，還喜歡與你爭辯你所得出的結論。對于騎象人而言，分析階段帶來的滿足感大于實干過程，這一點對實現轉變很不利。不過，當你指明那個引人注目的終點后，請注意：騎象人會開始把力氣花到如何到達終點上。比如，當埃瑟曼宣布“不出屋就能看完病”的愿景后，她的團隊就開始思考這句話所涉及的一系列含義：我們想想看，為了到達那個終點，我們非得納入放射科不可；為了納入放射科，我們必須讓出一部分空間……瓊斯激勵一年級學生成為三年級學生也是同樣的。

4. 大多數組織提出的目標都典型的，老生常談的“聰明”目標（SMART）：明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可操作（Actionable）、相關的（Relevant）和及時的（Timely）目標。“本營銷活動將在2009年第三季度末為業務團隊帶來4500個有效的銷售機會。”

1) 誠然，聰明目標的明確性有助于避免設置最差勁的目標，即含混不清，又離題萬里（“每一天，我們都要想盡辦法取悅客戶”）。但聰明目標假定了情感因素，但不能激發出情感共鳴，比較適用于穩定的環境，而不適合變革時期，因為聰明目標已經預先假定這個終點具有追求價值。一位新老板想推行新政，指派從未新手扛下開發4500名潛在客戶的任務，那么很可能會出麻煩。

2) 財務型目標所激發的成功改變低于情感型目標，凈資產收益率為15%，為客戶提供更優質的服務、生產更實用的產品很難讓員工對組織產生認同感，想要讓目標打動大象，走進心坎，絕不能指望聰明目標。

5. 有效愿景傳達出的價值觀的“終點明信片”具有雙重效用：告知騎象人去往何處，曉示大象此行的價值。

實戰分析

1. 面臨狀況：如何讓企業避免短視近利？朱迪·塞繆爾森指出，來自商界的參與是許多全球性問題（全球變暖、貧窮、能源短缺）得以解決的關鍵。畢竟，有的企業掌握的資源甚至超過了某些國家。但是，只重視眼前利益的公司無心解決長期性問題。公開市場強迫公司總裁把重點放在公司每一季度的業績表現上。身為小型非營利組織的領導人，塞繆爾森的團隊宗旨是避免商界的“短視主義”， 他有可能影響這股巨大的力量嗎？

2. 轉變目標與障礙所在：我們希望企業首席執行官能夠基于長遠思維采取行動。首先，有騎象人的大問題，“長遠思維”只是正確的廢話，并不是行為。想改變，還必須擬訂關鍵步驟；其次，路徑也有麻煩，因為股票市場的文化鼓勵短線思維。這個案例中的大象或許不是反派角色，大多數首席執行官都愿意把眼光放長遠。換句話說，動機或許不是我們的問題。最后，塞繆爾森需要的是巨大的改變。

3. 如何轉變

1) 指揮騎象人。 制定關鍵舉措；塞繆爾森找到一種將宏觀目標轉化成具體行動的辦法：直接要求執行官停止公布每季財報預期。原因是投資人能理解起伏不定的盈利數字，但社會大眾未必能理解。每一季，上市公司都會制定下一季財務報表“預期”達到的每股利潤。當公司公布財報后，公司宣布每股利潤比預期目標高出1美分！股票市場對這套游戲樂此不疲。事實上，財報預期并非法定程序，公司在公布季報前根本不必設定任何目標。換句話說，塞繆爾森找出了一個執行官能夠決定的特定行為。預期心理的高低起伏正是短視思維的典型癥狀之一；指明目標。 塞繆爾森應該向這些執行官推銷她的愿景。對于這些思想進步、愿意放下季報重擔、關注長線發展的首席執行官而言，一切將有何不同？“終點明信片”是什么？

2) 激勵大象。 縮小幅度。 請注意，塞繆爾森成功降低改變幅度，是因為她把眼光放在每季度的目標利潤上，這正是邁向長遠思維的路上切實可行的一步；尋求認同。 塞繆爾森應該廣為宣傳一些全球知名企業的執行官已經達成這項改變的事實。如果其他執行官也想成為“長遠思維的執行官”，那就最好照做無誤。

3) 營造路徑。 培養習慣。 “拯救10萬條生命”的運動中，貝里克簡化了參與程序，醫院只要交一頁帶有院長簽字的表格即可。貝里克團隊身體力行，幫助醫院一舉培養了新習慣。塞繆爾森能否也舉行一場容易加入的“取消財報預期”運動呢？她的團隊應該提供一份簡單的注意事項檢查清單（包括法律、公關、運營等層面），并且在公司開始改變時提供支持；召集同伴。 有些首席執行官不愿意取消財報預期的原因是，唯恐此舉會讓投資人誤以為公司陷入危機，進而拋售股票。塞繆爾森可以確定在某個特定時段舉行“取消財報預期”運動，如此一來，在此期間宣布取消財報預期就不會引發無端的猜測。同時，塞繆爾森可以將所有對此觀點感興趣的商業領袖集結到一起，激起一股人人爭先恐后的潮流效應。

人類惰性：將失敗自我合理化

1. “終點明信片”展現了辛苦換來的未來圖景，鼓舞人心的效果有時出奇地好。但如果你的團隊不為所動，甚至公開反對你所勾勒的未來愿景呢？我們在這里遇到一個新的敵人：自我合理化。當大象心里想要某件東西時，騎象人勢必會被牽著鼻子走，而且騎象人可能開始找借口，將違規舉動自我合理化。大象想要趕快拆開美味的薯條，不然還能怎么辦？好了，我們上個星期四剛吃了沙拉。而且，我們還到店里買了低脂牛奶呢！節食也不能做得太過火，吃一點兒奇多薯條算是給良好表現的合理獎勵。于是眨眼間，整包薯條就進了肚子。更加神奇的是，我們還是從心底相信自己真的更健康了。“過得更健康”這樣的大而無當的目標給了大象躊躇搖擺的空間，容易將失敗自我合理化。在自我控制的關頭，人人都搖身一變，成了“善于鉆空子的律師”。

1) 公司宣布“我們今年的收益要增長14.2%”， 誠然，這已經比“所有員工做到最棒”這樣的目標好很多了，但即便數字夠明確，我們面對數字的態度卻不那么明確，也難以穩固。假如最終公司收益只增長了12.3%，有人被炒魷魚嗎？更有可能是用自我合理化的說辭來粉飾數字上的差距：以當前的經濟形勢來看，增長12.3%已經是很大的成績了！

2) 你給自己定下規矩，每晚至多喝一杯紅酒。總會有一個晚上，你的大象渴望喝第二杯的，界限便開始模糊起來。你可能會倒上滿滿一整杯紅酒，滿到快溢出來，但也還是“恪守”你的“一杯原則”；你也可能會把未來某天的一杯份額挪到今天喝，至于將來那天到底喝不喝，那就不得而知了。

2. 應對出現自我合理化行為困境的方法之一是提出極其明確的目標，必須把目標中含混不清的因素剔除干凈。換句話說，你需要非黑即白的目標，要么全有，要么全無，這類目標有助于消除人類的惰性。從“生活更健康”改成“每天去健身房”，甚至“再也不吃奇多薯片”， 沒有模糊地帶，也沒有回旋余地。

3. 請注意，“再也不吃奇多”“再也不喝酒”這樣的非黑即白的目標一點兒不激勵人心，只能百分之百地限制人；非黑即白的目標只制定關鍵舉措，沒有描繪終點圖景。

非黑即白目標：英國石油轉型成功

1. “終點明信片”提供情感力量，而非黑即白的目標具有消滅自我合理化傾向的優勢，英國石油公司的例子把兩者合而為一。要大幅降低成本，英國石油公司必須減少鉆到“枯井”的數量。當時石油勘探行業的成功率大約是八鉆一中，英國石油公司的成功率已經高于同行業，即五鉆一中。為了將每桶勘探成本從5美元降到1美元，英國石油公司必須把鉆井成功率從“高”提升到前所未有的新高度。研究人員回顧了過去10年來所鉆的油井，勘探員對油井的直覺判斷是正確的，他們的確知道怎樣分辨油井能否成功出油。20世紀80年代，在傳統層面，勘探員也是他們油井的推銷員。他們不斷要求管理階層大開綠燈，核準一個又一個的鉆井項目。當風險和收益都很明確，期望值計算的確無懈可擊，不過，勘探員并沒有借助數據資料分析，尤其是在判斷出油率特別高或者特別低的油井時。將主觀判斷代入期望值計算公式中，你會得到一個確切數字，進而制造出科學證實的假象。只要勘探員提高成功率或者收益率，期望值自然會跟著大漲。（這種數據堆砌不一定是蓄意為之，當事人自己可能也未曾覺察。記住，當大象非常渴望某樣東西時，騎象人一定會千方百計為其找出合理化的借口。）操縱概率給了所有人一種虛假的舒適感：嘿，要是我們鉆出了一些枯井，那表示其他井里至少有一座能出油，到時候就能回本兒了。勘探員變得像風險投資人一樣，整天埋在混亂的投資組合里，盼著終有一日撞大運，蒙上一家易貝（eBay）或者谷歌公司。

2. 假如你是英國石油公司高層主管，希望削減80%的勘探成本，首要任務就是消除這種荒謬的舒適感。先來看幾條備選的戰略口號：“我們要讓命中率翻倍！”“不再鉆沒用的井！”“將期望值最大化！”聽起來挺靠譜，但是請注意，每句口號都隱藏著逃避的空間。哪個人會拋棄自尊地覺得自己在鉆一口沒用的井？目標模糊含混，只會縱容自我合理化心態悄然滋長。

3. 時任英國石油公司勘探部門主管的伊恩·范恩想出一個消除蒙混空間的辦法：宣布的新愿景是“杜絕枯井”。一口都不允許。勘探員不由得怒氣沖天，覺得這個目標簡直荒唐可笑，這些領導簡直是在強人所難。枯井一直以來都是石油行業可以接受的正常現象，要知道枯井的數量可是成功油井數量的4倍。而現在范恩竟然視鉆中枯井為失敗。概率預測論永遠在為失敗開脫，“我們希望擺脫有關概率的說法，不允許員工在勘探油井失敗后拿‘我早就告訴過你概率只有五分之一，所以我沒錯’當擋箭牌。我們提出‘杜絕枯井’，是想要員工盡心竭力，確保自己研究過每一份數據，進行了每一種分析。”

4. 勘探員在開始議論“杜絕枯井”這條四字規定時，其實也開始卸下勘探員的思維，換上地質學家的帽子，只有所有評估標準都顯示綠色的地區才可以挖。“杜絕枯井”是一個令人不爽的非黑即白目標，能有效遏制兩種合理化草率鉆井的說法：其中一個理由是“學習”，哪怕勘探油井最終失敗，勘探隊還是能夠從中學到許多東西，增加未來成功的可能性；另外一個合理化說辭是某些油井具有“戰略價值”。 技術團隊早已知道這是口枯井，高級管理層卻迫于政府或者商業伙伴的壓力堅持挖。勘探一線的工作人員本來就很難反對上司的決策，“杜絕枯井”政策鼓舞了一線員工的信心。判斷鉆井與否的“勘探員論壇”變得更加直言不諱，還否決了因“戰略原因”而推行的低成功率鉆井項目。畢竟，公司的政策是“杜絕枯井”，而不是“杜絕除了有助于籠絡重要伙伴以外的枯井”。這項方針政策在某種意義上平衡了低級別員工在決策問題上的發言權。

5. 如果你擔心自己的團隊可能會消極應對，又或者擔心無聲的抗議會拖累乃至破壞剛剛起步的改變，那么非黑即白的目標或許不失為一種解決之道。公司不留任何回旋余地，員工也就不再試圖逃避。所有人緊鑼密鼓地投入分析，做決定時越來越少依賴運氣，而是嚴謹認真地利用每一份數據資料，同時也更堅定地扛住了來自政府和商業伙伴的壓力。到2000年，英國石油公司的油井命中率達到三分之二，位居業界翹楚。英國石油公司當然還會挖到枯井，但是這個目標取得了許多人原先以為不可能取得的進步。注意，英國石油公司管理層沒有說：“三分之二已經夠好了，我們一起慶祝吧！”每一口枯井都是一次失敗，沒有討價還價的余地。既然勘探員們已經不能隨便把“這是戰略考量”或者“這是學習機會”當成失敗的借口，他們只剩下唯一的選擇：下一口井必須更好。

6. 但也要知道，你不會永遠都需要這么強硬的目標。克麗絲特爾·瓊斯鼓勵一年級學生成為三年級學生，和勞拉·埃瑟曼的乳房護理中心的愿景都不是非黑即白的目標，而且也沒有必要。問題的關鍵在于，長期目標需要和短期關鍵步驟結合起來。“終點明信片”必須配上一份優秀的行動計劃，就是成功的秘訣。否則，再動人的愿景無法付諸大量實際行動，只會淪為空談。

安排好開始，設定好結尾

1. 能預測從今天走到終點的整個旅程，規劃每一步路，每一道彎當然很好，如果你自認為能從頭到尾勾勒出所有步驟，未免有些不自量力。改變開始后，不要執迷于中間的旅途，因為現實往往和預想的有差別。真正重要的是一個有力的開始，一個有力的結尾，然后趕快上路。

2. 由于研究分析部門在本質上是吸引大型機構投資者的源頭，因此深受華爾街重視。每一年，《機構投資者》雜志會公布所有產業的研究分析師排行榜，以及華爾街各家研究部門的總體排名。不但最佳個人分析師能因此坐收巨額紅利，位列研究機構榜首的投資銀行也會財源滾滾。1986年，雷曼公司的研究部門排名創下新低，跌至榜單第15名，于是聘請了杰克·里夫金前來接管公司，只有一個要求：躋身榜單前五名。

3. 里夫金進入公司后，雷厲風行地改變了許多部門規矩：雇用弗雷德·弗倫克爾當副手，成功地從希爾森·雷曼那里爭取到更多人員編制和部門預算，淘汰了團隊里的老弱殘兵，改變了部門的薪酬體制。

4. 這些改變固然重要，但歸根結底，里夫金還必須逐漸改變團隊分析師的日常行為，里夫金知道自己的團隊成員必須徹底轉變工作態度，為此他需要制定一些初期的行動指示。

1) 首先，里夫金要求每位分析師每月至少與客戶主動對話125次。要求每個人記錄談話要點，并發布在內部網絡上。分析師每月與客戶接觸的次數和質量都成了公開記錄。“當分析師聯絡客戶的成績單張貼在網絡頁面上時，每個人都想擠進前幾名，沒有人想墊底……分析師會相互請教，‘你是怎么擠出時間打那么多電話的？’”每月125次電話的要求令整個研究部門煥然一新，一掃先前無精打采的局面。大多數分析師每天工作12~15小時，幾乎全年無休。（請注意這項指令清晰明確，相當于里夫金式的低脂牛奶運動。）

2) 其次，里夫金還希望部門成員培養團隊意識，轉變傳統模式里各自為戰的文化。他要求分析師在向客戶做演示時，應當至少兩次提到同事的研究成果：“我不想聽到演示時一直‘我、我、我’地說，我要聽到‘我們’，要聽到其他人的名字。”這種（剛開始的）強迫分享觀點和貢獻的做法，不僅凝聚了整個團隊，更造福了分析師，因為他們有機會吸收以往不會接觸的信息。

3) 重要的是，里夫金不但制定了關鍵舉措（每月打125次電話、彰顯同事的功勞），還指明了終點（登上《機構投資者》榜單前五名）。于是，部門每位成員都達成了共識，備受激勵，整個團隊士氣大振。研究部門當時流傳著一句玩笑話：“不登頂，毋寧死。”

4) 18個月內重整團隊，分析師脫胎換骨，其中95%的人都登上了《機構投資者》各自產業領域的個人分析師榜單。客戶注意到雷曼公司分析師的熱忱態度和殷勤相待，因此當《機構投資者》來電調查投資者最信賴的智囊團時，投資者紛紛為之投上一票。雷曼分析師團隊榮膺桂冠，尚屬首次。

5. 里夫金只是專注于自己所能掌控的兩件事情：其一，提供“終點明信片”（“不登頂，毋寧死”）；其二，提出部分行動指示，讓團隊重新起步。里夫金安排好開始，設定好結尾，中途即使意外插入安進事件，整個團隊也已準備就緒。比如，1988年，雷曼公司一名分析師開始調查一款名為依泊汀（Epogen）的藥品，這款新藥尚處于進展緩慢的藥物審核階段，由于即將面市，股票投資者開始預測藥品銷售情況，市場狀況勢必會反映在安進公司的股票價格上。其他公司的研究部門大多只評估依泊汀的一個主要市場，但雷曼的分析師認為一款增加紅細胞數量的藥物當然應該會有更多用途。“每一位分析師在打電話，每一位助理也在打電話。他們聯系了全世界100多家醫院和藥店，預測這款新藥的市場潛力。所有數據匯總以后，他們就知道，安進手上這款藥價值幾十億美元。沒有哪家研究機構能只靠一位分析師和一位助理就得出這個評估結果。” 雷曼分析師團隊罔顧主流意見，斷定安進公司擁有一款重磅炸彈級藥品。事實上，雷曼的研究部門信心滿滿，甚至在《華爾街日報》大做廣告，發表這一預測結論。他們說對了。依泊汀成為安進公司有史以來第一款暢銷藥，也是當時整個生物技術產業最成功的藥品。1990年，雷曼的研究部門從毫不起眼的第15名躍升至魁首，僅用了4年。寶安進藥品大賣，并不在里夫金的預期內，里夫金也沒必要做出此種預測。

小結

1. 一方面，騎象人富有遠見卓識，愿意為了長期目標而做出短期犧牲（這也正是騎象人為何總與大象對抗的原因：大象往往看重眼前享受）；頭腦清晰，善用謀略，拿到路線就能按圖索驥。另一方面，我們也看到騎象人的諸多缺點：力量有限，遇到指向不明或選擇過多的狀況時就會陷入癱瘓狀態，并且過分聚焦于問題而非對策。

2. 如果你試圖與自己或其他的騎象人對話，行動策略一定要簡單直接。完成這兩步，你不僅能幫助騎象人做好引領轉變的準備，也給予騎象人工具去對抗不情愿的伙伴，大象。

1) 第一步，找到亮點。回想一下，越南不少貧瘠的村落之間，依然有營養狀況良好的兒童；在基因泰克公司銷量低迷之際，數名銷售員依然迎難而上，取得優異業績。只要深入分析，一定能找到獨樹一幟的成功例子。別只盯著失敗，相反，應該仔細研究亮點，復制推廣亮點。

2) 第二步，指揮騎象人——包括開始和結尾。送給騎象人一張“終點明信片”（“你很快就會成為三年級學生”），并且制定關鍵行動步驟（“購買低脂牛奶”）。

第二部分 激勵大象

第四章 找到感覺

塔吉特傳奇：用視覺展示改變一切

1. 1992年，塔吉特（Target）與競爭對手凱馬特（Kmart，市值達90億美元）和沃爾瑪（市值達300億美元）比起來，只能算無足輕重的小角色。不過，塔吉特一心想要與眾不同，即使當時規模尚小，打出的廣告也夠時尚新潮。可惜，公司售賣的商品跟不上廣告的口號。15年后，塔吉特成為市值達630億美元的巨擘，是零售業的蘋果公司，是可愛紅心箭靶標志的持有者，也是時尚前哨、設計之王，既時尚又實惠的產品，數不勝數。塔吉特傳奇的開場和結局家喻戶曉，但你大概還不清楚故事的中間過程，促成這場轉變的人并非出自董事會，而是始于一群像蘿賓·沃特斯這樣的人。

2. 沃特斯1992年加入塔吉特，在“成衣”潮流部門擔任經理，當時塔吉特正處于重要的轉折點，鮑勃·烏爾里克出任董事長一職，他對塔吉特有著清晰的愿景：他希望有一天，塔吉特可以憑借產品設計煥然一新，最終成長為一家“高級折扣商店”；紅心箭靶能成為人人追捧的品牌，正如可口可樂、披頭士、樂高那樣備受尊敬和喜愛，紅心箭靶能像麥當勞的金色雙拱門一樣，無處不在。然而在當時，塔吉特距離這樣的愿景還有很長一段路。公司負責挑選上架商品的進貨員早已習慣盲目模仿。沃特斯說，當時負責采購服裝的進貨員的普遍心態就是：“找到今年最熱賣的衣服款式，把樣品帶到亞洲，大批量生產，明年再半價出清。”要讓塔吉特主打設計牌，公司必須停止追趕潮流，轉而開始駕馭流行趨勢。這正是沃特斯所在潮流部門的使命。問題在于，“我沒有權力命令進貨員們‘今年必須進紫色系衣服，這是流行趨勢’，所以只能拉攏他們。”沃特斯回憶道。在沃特斯的勸說下，終于一位進貨員請來一名設計師開發新款服裝，不出他們所料，新款服裝的銷量一鳴驚人。

3. 早期采納這些建議的進貨員積累了許多經驗，成為沃特斯迫切需要的成功案例。塔吉特的企業文化向來以數據為導向，因此公布這些早期銷售成果才最關鍵。沃特斯可以在公司內部宣傳為了取得成功甘愿冒險的“英雄”。

4. 某個季度，潮流服裝行業內彩色風潮如巨浪襲來，格外奪人眼球。因此，身為塔吉特的設計推手，沃特斯必須讓進貨員對色彩提起興趣。但是進貨員往往重視數據：他們可能會翻看一下過去幾年的銷售記錄，然后發現彩色服裝長期沒有銷路。（在這種情況下，因為數據資料不支持沃特斯的觀點，想要打動騎象人注定會宣告失敗。）為此，沃特斯必須出奇制勝：沃特斯買了滿滿幾大袋顏色亮麗的M&M，走進公司內部會議室，把巧克力豆嘩啦倒進玻璃碗，“所有人都發出‘哇’的一聲，她馬上說：‘看見了嗎，你們對色彩多敏感’”； 沃特斯還準備了蘋果公司剛剛發布的臺式電腦iMac，外殼顏色包括酸橙綠、草莓紅、藍莓藍、葡萄紫和蜜橘黃。這款電腦引發了極大轟動，消費者有史以來第一次可以像挑選汽車顏色一樣選擇電腦外觀；沃特斯時常與進貨員分享世界各地時尚精品店的照片，“看看這家店的款式。除了三種中性色，還有鵝黃色，后來還出了寶藍色，十分鮮亮”；接著她會舉辦一些服裝實物展示，擺出各色樣品供進貨員親眼查看，親自比較（對，那種藍色很亮眼）。沒過多久，寶藍色馬球衫就出現在塔吉特商場的某個服裝柜臺，還賣了整整一季。

5. 一連串與數字無關的視覺展示帶來了組織層面的改變。最不尋常的一點是，她在缺乏權力和資源的情況下獲得了成功。沃特斯不但無權控制進貨部門，甚至連溝通語言也有天壤之別。

先看見，再感覺，然后改變

1. 大多數組織變革的環境里，管理者一開始總是聚焦于戰略、結構、文化或者系統，而忽略了最重要的議題：問題的核心總是與改變人們的行為有關。在最成功的變革方案中，引領變革者幫助他人看到問題或者找到對策，憑借的不單是傳遞想法，還要影響他人的情感，即使最重視分析和定量數據的組織和個人也是如此。換言之，改變的發生是因為領導者同時說服了大象和騎象人。

2. 大多數人在處于沃特斯的角色時，都會圍繞設計的力量建立起一份“商業案例”。我們會在幻燈片中放入一大堆圖表和數據，還會技巧性地引用幾位看重設計的公司領導的講話。幻燈片演示結束后，屋子里的每位聽眾都理解了我們表達的意思，甚至還深表贊同！但這些人真的會改變自己的行為嗎？未必！分析性工具最能派上用場的情境是“變量已知，假設極少，目的明確”。這樣 “先分析，再思考，最后進行改變”這套模式可能在節省5分鐘的通勤時間或者降低打印店6%的復印成本等情況下，行得通。

3. 但巨大改變的情境卻全然不同，大象因為改變帶來的不確定性而抗拒改變，分析論證無法消除這股抗拒力量。在幾乎所有成功的變革案例中，改變發生的順序實際上是，看見→感覺→改變。你會看到一些讓你產生感覺的跡象：或許是問題本身的丑陋面貌，或許是解決方案的靈光一現，又或許是目前習慣的真實反思。不管是哪一種，你所看見的東西一定觸動了情感面，說服了大象。在同事面前搭臺展示服裝樣品，帶來iMac電腦和巧克力豆，沃特斯精心設計了讓同事看得見的事物，因為這可以讓同事產生她所期望帶來的感覺：精力充沛、希望滿懷、創意迭出、競爭力十足。同事們也果真會照單全收。同樣，斯特格納在會議上絕口不提他設想的集中采購方案， 而擺出讓同事們看見以后會產生感覺的手套和其采購價格的案例，都是看見→感覺→改變哲學的最佳實踐。

4. 試圖用分析論證的辦法來消除惰性和冷漠，無異于扔給溺水者一只滅火器，根本是牛頭不對馬嘴。如果某人不確定是否應該跟戀人結婚，你是不會想要用結婚能節省稅收和房租這類理由來說服他/她的。

“再生任務”游戲：重建癌癥患者的認知

1. 不過有時候，想要找出他人不支持改變的緣由也并不容易。是因為他們了解不夠，還是缺乏興趣？你需要從大象還是騎象人入手？即使對專家而言，答案也未必顯而易見。

2. 很多青少年癌癥患者居家治療常常會漏服藥物，患者們很多時候不了解“藥少吃20%，不等于癌癥復發率增加20%，而是增加200%” 這樣的信息。奧米戴爾為了改變孩子們的行為，她希望打破常規，改用青少年的語言，開發一款電子游戲。

3. 經過數月的努力，“希望實驗室”開發出一款名為“再生任務”的游戲。玩家在游戲中扮演一個有著銀色外殼、全副武裝的納米機器人蘿克茜，專門負責在血液中用綠色化療電流消滅腫瘤細胞。共有20個關卡，每一關歷時1小時，里面充滿了各種信息，目的是如果孩子們能把這款游戲玩通關，一切有違醫囑的錯誤認知都將消失殆盡。

4. 游戲的臨床實驗取得了很大成功，玩過這款游戲的孩子，血液中化療藥物的含量提升了20%。聽起來比例并不高，但是恪守醫囑的微小行為轉變，只要化療藥物服用率增加20%，戰勝癌癥的概率就會增加一倍。

5. 事實上，只玩一兩關的孩子和玩了20關的孩子相比，服藥行為的改變幅度不相上下。這個小意外似乎難以理解，前面兩關教不了孩子太多東西，為什么只玩過游戲的冰山一角，也可以有效改變患者的行為呢？從營銷學的角度來思考這件事，比如簡短的電視廣告改變觀眾的行為，靠的不是釋放信息，而是塑造一種認同感，“我要是也買輛寶馬轎車，就會變成這樣的人”；青少年不遵從藥物療程，問題不在于知識層面，而是情感層面，經歷了高強度化療的孩子心里想的是“我只想回到原來的我”，回家以后再也不想當“生病的孩子”。這款游戲讓孩子們認為，你就是納米機器人蘿克茜，你在勇敢地戰勝癌癥；你用化療和抗生素來為槍支裝滿彈藥，你靠藥物來獲得力量，偶爾出現的提示動畫里，顧問機器人做出恪守醫囑的指示，反而和患者的改變毫無關聯。改變不是源于理解，而是源于感覺：我能做到，化療不再象征病痛，而是從病魔那里奪回本該屬于自己的人生；吃藥不再成為一種負擔，而是讓你永遠告別那個得了癌癥的病童。

實戰分析

1. 面臨狀況：如何讓產品開發人員更關心終端用戶？在許多軟件公司里，負責新軟件開發的工程師會愛上自己編寫的代碼。于是當消費者測試數據與工程師分享后，后者的反應是：“你去哪兒找來的這6個笨蛋？”有沒有可能說服軟件工程師更重視消費者的反饋意見呢？

2. 轉變目標與障礙所在：歸根結底，公司希望軟件工程師能夠根據消費者的反饋意見來修改代碼，否則開發項目將注定失敗。但有時，工程師根本就不承認或者不考慮消費者的意見，僅做出象征性的小修小補，從不試著解決消費者的真正難題。這或許是大象的問題，因為工程師很清楚公司的要求，卻不愿意為了“愚蠢”的用戶而改變自己漂亮的代碼。我們應該關注如何為軟件工程師提供更多的激勵，以及如何營造更有利的路徑。

3. 如何轉變

1) 指揮騎象人。 指明目標。 我們應該描繪出產品推出后廣受用戶好評的光榮圖景。這批工程師簡歷上將有一筆永遠卓著的功勛。用心傾聽消費者的需求，只不過是加速榮譽到來的簡單辦法；制定關鍵舉措。這是我們的責任，明確清晰地告訴工程師“我們希望用戶在進行‘旋轉’操作時更方便”，而不僅僅是告訴工程師產品的“易用性”被評價為“差”

2) 激勵大象。 找到感覺。 在微軟，軟件工程師會受邀參觀可用性測試實驗室，工程師可以通過單面鏡親眼看到試用者如何掙扎著使用軟件，參觀效果非同一般，工程師多數會使用者產生同理心，“ 不會用，看看說明書就好了”，或“我的設計很棒，只不過你找了6個笨蛋”諸如此類的想法馬上就消失了；影響他人。 工程師也許擔心，一旦修改代碼，就意味著自己能力不足。我們需要強調的是，一位軟件工程師是否優秀，并非取決于第一版代碼的質量，而是在編寫時能否解決可能遇到的難題。我們應當對巧妙解決用戶問題的方案給予贊賞。

3) 營造路徑。 培養習慣。 用戶反饋意見是否在軟件開發流程中最適宜的時間被提出？我們能否讓用戶測試環節，與工程師的現有工作習慣更好地銜接起來，以免讓路徑變得過于復雜；調整環境。每當工程師使用的機器比用戶領先一代時，設計出來的軟件總是存在易用性問題。因為工程師想象不出自己的軟件在普通機器上的運行速度有多慢。解決辦法：要求工程師使用和一般用戶相同的計算機來編寫程序。

積極錯覺：我們并不擅長自我評估

1. 事實上，改變失敗，往往不是理解出了問題。吸煙者都知道煙草有害健康，卻不戒煙；美國汽車制造廠在21世紀初就知道，市場銷量過度依賴SUV車和卡車兩種車型（因而也過度依賴低油價），卻不想創新。但是，每當我們碰到需要改變他人行為的情況時，第一反應總是教育對方。抽煙真的很不健康！服用化療藥真的很重要！應該與大象溝通的時候，我們卻不停地在找騎象人。當我們針對改變提出完美無瑕的理性解釋，卻改變不了對方，這真是一件令人沮喪的事。

2. 這里面有時候會涉及到一個自我評估的問題，我們認為自己的理性解釋是完美的。

1) 這項實驗由德國比勒費爾德大學的兩名心理學家彼得·博克瑙和阿內特·利布勒主持。如果你待在房間里，突然一個陌生人走進來，坐在一張桌子前，拿起一張報紙，用正常語調大聲朗讀一則天氣預報：“明天最高氣溫超過27攝氏度，夜間最低氣溫為12攝氏度……”整段“播報”歷時90秒，隨后他走出了房間。現在，請你猜測此人智商幾何。你萬般無奈地給這種荒謬可笑的問題猜了一個答案，假天氣預報員也給自己的智商打個分數。結果，盡管你根本不認識這位假天氣預報員，你猜得更準。陌生人猜的答案比本人更準，即使本人對自己幾十年的數據資料清清楚楚。

2) 這并不是因為你善于猜測，而是因為對方拙于自我評估。我們每個人都不擅長進行自我評估。大學生預測室友的戀情長短，總是比預測自己的愛情保鮮期準得多。

3. 積極錯覺，自我評估的優劣并不完全取決于掌握信息的多少，自我評估事關詮釋，人人都覺得自己比其他人能更正確地評估自己。

1) 大象這時候總傾向于用最樂觀的態度來詮釋每件事。人的大腦是一座積極錯覺的工廠：大多數人自認為駕駛技術超過一般水準；25%的人相信自己的社交能力位居前1%，人們總覺得自己患上心臟病、癌癥，消化道疾病的概率比同齡人低。

2) 在謀求改變的過程中，積極錯覺是一個棘手的難題。人們在改變自我、邁向新方向之前，必須先看清真實的自己。但積極錯覺讓人們難以認識自我，難以正確定位自己的處境，難以合理評估自己的表現。

喚醒麻煩人物“阿提拉”

1. 在不致引發過多抗拒的前提下，消除他人的積極錯覺。

2. 青少年服務部的會計部門經理近乎病態地遵守著規則， 經常大喊大叫，要是你在交給會計部門的費用報表里少填了某一項，哪怕只是日期或者金額小計，會計部門絕不會幫你填上，只會立刻把報告丟回到你桌上。有些同事給他起了個外號，稱其為會計師阿提拉（Attila）。不過，這種做法給提交報銷申請的外包的社會福利機構造成了很大的麻煩，付款拖延會嚴重影響機構為孩子們提供服務，即使領導部門一再給“阿提拉”解釋及時給付款項的重要性，“阿提拉”領導的會計團隊絲毫不覺得自己是服務部門，反而自喻為監督委員會。

3. 管理者西特金和希利很沮喪，只得邀請“阿提拉”一同參加某次實地探訪。這些合作機構往往坐落在破落社區的老房子里，辦公室看起來又舊又亂，這些人或許曾經也過著機構所服務的孩子那樣的生活，如今努力幫助這些孩子，這一點有時很打動人。他們收入微薄，工作卻很認真。 “阿提拉”親眼見識到一線機構有多忙碌，工作環境又是多么混亂。破天荒的第一次，“阿提拉”切身體會到自己吹毛求疵給他人所帶來的傷害。每一張拖延的支票都代表著一筆無法兌現的款項。可能會遲發工資，還可能耽誤某個孩子急需的診治。回到辦公室后，“阿提拉”， 依然是依然獨斷專行，依然大吼大叫，以前，他會沖手下喊：“為什么要把這種沒填完的報表交給我”？現在，他的話變成了“你不知道我們延遲撥款的后果嗎？他們等著領工資啊！”

4. 探訪視察以前，要是讓“阿提拉”給自己的會計工作表現評分，他無疑會給自己打90分以上的高分。在他的心目中，會計師的職責就是關注細節，一絲不茍，以及不屈從于政治壓力。“阿提拉”確實在自己定義的會計職責上表現出色，但這同時也是一種自我滿足。我們之所以相信自己是優于平均水準的領導、司機、配偶或合作伙伴，原因之一是我們會從迎合自身的角度來確立評估標準：我很善于進行團隊合作，我還時不時教同事一些完善自我的小秘訣！其實，助長我們的錯覺的，往往是“領導藝術”或者“團隊精神”之類籠統抽象的表述，也正因為如此，很少有人會自認為是優于平均水準的撐竿跳運動員。

5. 希利和西特金最終穿透會計師阿提拉”刺猬般的外殼，喚醒了他的感覺。感覺一到，改變就接踵而來，意味著成功戰勝了積極錯覺。他目睹了社工在嘈雜的環境里辛勤工作，同情心油然而生，而這種同情則蕩滌了他的積極錯覺：我曾以為好會計就應該一板一眼，現在才意識到好會計也要提供服務。自從被迫直面過去的不當做法，他開始奉行另一種信條：各位，趕緊準備好支票——大家都指望著我們呢！我們每個人都可以鼓足勇氣去面對自己生活中的爸爸“阿提拉”、老板“阿提拉”、青春期“阿提拉”…

“火臺”：用危機感引發改變

1. 能夠激勵大象的因素是情緒。想要推動改變，必須先找到感覺。不過，是哪一種感覺呢？憤怒、希望、氣餒、熱情、恐懼、快樂，還是驚喜？是不是聯系上任何一種舊感覺都會有用呢？“希望實驗室”為癌癥孩童量身定做了一套電腦游戲，賦予孩子們控制權和力量；斯特格納堆起手套塔，嚇壞了各部門主管，更堅定了大家解決問題的決心；微軟的可用性實驗室讓軟件開發人員產生了同理心，設身處地地為用戶著想。

2. 有觀點認為，只要不是燃眉之急，員工總是因循守舊，人們只有在面對危機時才肯做出改變，這意味著必須營造出害怕、焦慮和無助的感覺。領導者若想改弦易轍，必須說服員工，公司正處于生死存亡的關頭；或者至少勸導員工相信，唯有發生天翻地覆的改變，方能維持企業存續。如有必要，我們必須制造出一場危機，讓人們確信自己大難臨頭，除了改變，別無選擇。動機，唯有經歷人生低谷才能形成。

3. “火臺”， 這是有關組織變革的文獻書籍中的常見術語，出自1988年發生在北海派珀阿爾法（Piper Alpha）石油鉆井平臺的一場可怕事故，瓦斯泄漏引發爆炸，將整個鉆井臺一分為二。生還者面臨著噩夢般的抉擇，要么跳到150英尺開外、熊熊燃燒的火海，要么留在斷裂的鉆井臺上等死。這場人間浩劫衍生出一種相當可笑的老派商業理論。當公司管理層說需要一個“火臺”時，意思基本上就是要設法讓員工聞之喪膽，進而接受改變。所謂制造“火臺”，就是把現狀描繪得悲慘絕望，無路可退，迫使員工不由自主地“跳入火海”。? 火臺”對員工來說是有效的精神喊話：“各位，不想被燒死的話，一定要奮不顧身地跳進海里！所以，現在趕緊回去工作！”?

4. 暫且不論這個愚蠢的“火臺”比喻，恐懼的確是一種強大的刺激動力。林登·約翰遜團隊制作了一則家喻戶曉的電視競選廣告《雛菊》，片中一個小女孩手捧花朵，背后緩緩升起一朵蘑菇云。廣告用聲光效果暗示選民，假如共和黨候選人巴里·戈德華特當選，你的孩子將被迫置身于核戰爭險境；禁煙廣告里印著癮君子肺部發黑、變形的照片。

5. 負面情緒無疑能起到刺激作用， 在某種意義上，負面情緒的目的是要你把鞋子里硌腳的石子倒出來——引發特定動作。生氣的時候，你會收縮瞳孔，緊握雙拳，進入備戰狀態；惡心的時候，你會皺起眉頭，鼻翼內合，避免聞到令人作嘔的東西；害怕的時候，你會雙目圓睜，全身緊繃，做好逃跑的準備。日常生活中，負面情緒幫助我們規避風險，直面問題。

6. 總而言之，如果你希望快速引發特定動作，負面情緒可能幫得上忙。但多數時候，減少溫室氣體排放，讓塔吉特變成“高級折扣商店”，改善婚姻質量，這些都不是鞋子里的石子。改變這些情況需要的是創造力、靈活性和獨特巧思。很遺憾，“火臺”沒辦法帶給你這一切。

小結

1. 與負面情緒不同，正面情緒不會激發揮拳、逃跑、閃避等特定動作，甚至沒有固有的鮮明的面部表情。事實上，不論歡樂、滿足、驕傲、愛情，還是樂趣，似乎都會產生同一種“我很高興”的通用表情，“杜興笑容”，即人在發自內心微笑時，嘴唇上翹，眼角周圍肌肉收縮，形成皺紋。我們往往通過千篇一律的“杜興笑容”來傳達正面情緒，好比歷屆選美冠軍都不約而同笑得一臉燦爛。不過，真誠自然的“杜興笑容”伴隨著難以偽裝的眼角細紋。

2. 負面情緒多半會給我們的思維帶來“窄化效應”。當你走在黑洞洞的巷子里時，全身會繃得緊緊的，腦子不太可能還在想明天要做的事情。恐懼、憤怒、厭惡，這些情緒讓人注意力集中，它的功能就像給人戴上遮眼罩。警察給槍擊案受害者做筆錄時，受害者只能詳盡描述兇犯手上拿的那把槍，卻對兇手是否長著胡子毫無印象。

3. 正面情緒的作用恰恰與負面情緒的窄化效應背道而馳，反倒能“拓展和充實”我們整體的思維和行動。一方面，歡樂的情緒讓我們想要玩樂。玩樂沒有固定做法，但能拓展我們的思考，為我們提供更多選項。我們開始到處閑逛，探索或發明新的活動。另一方面，歡樂的情緒激發了玩樂的動力，進而充實我們的資源和技巧：興趣拓寬了我們的研究范圍。一旦我們覺得對某物感興趣，就會希望自己能參與其中，學習新事物、獲取新體驗，自己也更容易接納新的想法；達成目標的自豪感，則擴展了我們未來愿意面臨的挑戰的種類，鼓舞我們追求更為遠大的目標。

4. 弗雷德里克森在文中指出：醫生借助正面情緒，能夠更加靈活快速地解決醫學難題；學生保持正面情緒，更容易針對技術挑戰提出創新對策；談判專家營造正面情緒將變得更有創意，也更容易想出雙贏的談判策略；正面情緒也更容易讓人和而不同，找到分歧意見之間的關聯，較少產生“我們對抗他們”的對立心態。上述各種傾向（靈活處理問題、創意解決思路、減少政治紛爭）都對推進改變大有裨益。

5. 我們的組織或社會所面臨的大問題，多半籠統且模糊，這些問題也在發生變化，這與“火臺”狀況毫無共通之處。“火臺”要求人們傾盡全力，做出艱難卻又明確的行動，但在解決更加棘手、更加抽象的問題時，我們需要敞開心胸，需要獨辟蹊徑，還需要永懷希望。沃特斯就是一位正面情緒大師。她沒有試圖營造“火臺”：“沃爾瑪在搶我們的飯碗！塔吉特的一只腳已經踏進棺材！快隨我跳進火海！”相反，沃特斯想辦法鼓舞團隊，讓同事心生創意，滿懷熱忱。沃特斯循序漸進，幫助公司改變了根深蒂固的文化，因為她發現了激起同事心中希望、樂觀、興奮的辦法，她找到了感覺。

第五章 縮小改變幅度

搶先起跑：讓對方感覺目標很近

1. 鼓勵人們采取行動的辦法之一，就是讓對方感覺自己距離目標越來越近了。已經走完長途旅程的一段，似乎比從頭開始的短途旅程更加振奮人心。有所進展的感覺很重要。我們的大象很容易心灰意冷，很容易驚慌失措，也很容易脫軌掉隊。正因為如此，大象需要被安撫，需要恢復信心，即使是在旅途剛起步的階段。

1) 一家本地洗車店推出積分會員卡促銷活動。顧客每洗一次車，就可以在卡片上蓋一個章，集滿8個章就能免費洗車一次；這家洗車店向另一批顧客發放了稍微不同的積分卡，顧客需要集滿10個章（而不是8個）才能享受一次免費洗車服務。不過，他們拿到的積分卡上已經事先蓋好了兩個章。兩組顧客要達成的“目標”一模一樣：購買洗車服務滿8次，兌換免費洗車服務1次。但兩組顧客的心態卻大為不同：一種是從零開始，另一種則是已經搶跑了20%的路程。幾個月后，從零開始的顧客只有19%換得了免費洗車服務，預先蓋了兩個章的顧客則有34%達成目標。（不僅如此，后者成功兌換服務所花的時間也更短。）

2) 籌募慈善資金活動有個慣例：在尚未募得半數資金以前，最好不要公開宣布自己正在籌集善款。畢竟，誰會想要捐出100萬美元善款中的頭100美元呢？ 不過最近這一比例漲到了70%。“這是為了讓捐款人確信，募捐目標必能達成。

2. 女服務員平均每人每天要打掃15個房間，每個房間耗時20~30分鐘。事實上，女服務員的每日運動量已經遠遠超過了衛生部門建議的運動量。按照一般人頭腦中的定義，運動就是站在健身俱樂部的跑步機上，女服務員似乎并不認為自己每天做的事情就是運動。但是，我們的身體不管具體的運動類型，運動就是消耗卡路里。研究人員向其中一組女服務員報告了這則好消息，給她們每人發了一份說明運動益處的文件，還告知她們日常工作已經足以獲得運動的好處；也給另外一組女服務員每人發了一份介紹運動益處的文件，但沒有進一步解釋日常工作內容與運動之間的關聯（也沒有發放相應的卡路里消耗數據表）。4周后，研究人員再度對這兩組女服務員進行調查，得知自己做了很多運動的女服務員，體重平均減輕了1.8磅。而且相比之前，她們這一組女服務員并沒有在工作之余進行更多運動，工作強度如常和飲食習慣照舊；而另外一組女服務員的體重則沒有任何變化。

1) 克拉姆與蘭格兩位學者將女服務員體重下降歸因于“安慰劑效應”。研究人員認為體重下降是由于女服務員意識到自己的日常運動量，而不是因為女服務員的行為發生了改變。女服務員體重減輕的實驗比較接近于洗車店積分活動。一部分女服務員拿到的是已經蓋了兩個章的積分卡，她們驚訝地發現自己原來一直在做運動，她們已經朝目標前進了20%的旅程，而不是從零開始。這為她們提供了強大的認知激勵：我不是懶蟲，我一直在運動！

2) 安慰劑效應是現代醫學中廣受實證的現象之一，不過請注意，安慰劑效應的適用情境都有一個共同點：這種效應出現在自我報告的時候。重點是，你一旦接受這種想法，就會立刻改變自己的行為。一旦意識到做小事情也是在做運動，你大概會想方設法再多做一些小動作。女服務員聽到好消息后激發了滿腔的熱情。或許她們會比以往更賣力地擦洗浴缸，或許她們為了多走點兒路，特意在更換床單被套時多往返推車幾次。女服務員愿意做出額外的努力，因為有人在運動卡上事先蓋了兩個章。突然間，她們發現自己距離終點比預期的更近了。

3. 換個角度想，如果你突然發現自己其實是個運動好手，這種心理轉變會不會形成生理效應？會不會讓你的新陳代謝一下子超速運轉或是發生其他變化？我們不能排除這種可能，但僅僅是思考的力量能讓人變瘦，這恐怕是跟冷核聚變差不多偉大的科學成就了。

4. 具有高情境自信（又稱自我效能）的人普遍表現出色，高自我效能者在運動、學術、工作任務等方面表現較好，持續較久，遇到挫折后恢復更佳。難以準確分辨這種自信心態是依靠自我培養，還是其他原因形成的。邁克爾·喬丹（Michael Jordan）嘗試新運動時可能表現出高自我效能，但這可能源于體能條件，而非心態。一些研究指出，縮小改變幅度是建立自我效能的良策。

5. 如果你正在引領一場變革，最好趕快在團隊的積分卡上蓋下頭兩個章。不要過分關注改變將要帶來的不同之處，而應當設法提醒人們已經克服的困難。“各位，我知道新的財務報表結構有所變動，但請記住我們雷康公司的會計團隊已經成功推行了。”

6. 有些商業理論建議我們“抬高標桿”，但把目標定得過高，無論如何也無法激勵不情愿的大象。你應該降低標準，把橫桿降到大象正好可以跨越的高度。要讓一頭不情愿的大象邁開腳步，你必須縮小改變幅度。

“5分鐘房間拯救行動”

1. 誰都明白把地板上的襯衫撿起來丟進洗衣籃，用玻璃清潔劑噴一下浴室鏡子，這些都不是讓人害怕的事。但或許因為一聽到要“打掃房間”，（依照定義）我們就必須一直收拾到整個房子非常干凈為止，而當我們朝著終極目標眺望過去，腦海中會浮現出一路需要攻城拔寨的任務：櫥柜、碗碟、馬桶、地板，根本就邁不出第一步，感覺要完成的事情實在太多了。這些微不足道的小事集合起來卻令人產生恐懼之情

2. 然而我們卻不害怕一點一滴存入退休金，也知道退休金會日漸積少成多。同樣的道理，“5分鐘房間拯救行動”應運而生。馬拉·西利，自稱家政小飛女，她衍生出一種聰明的自助技巧：走到家里最臟最亂的房間，按下定時5分鐘的計時器，開始著手收拾，計時器一響就坦然停工。這是針對大象的小計策，大象討厭做沒法立刻獲得回報的事情，你想象一下拉著它朝反方向走的感覺。要讓大象挪動屁股，你得向它保證任務不會太困難，你看，只要5分鐘而已！

3. 所以只要你開始打掃房間，即使過了5分鐘，你還是有可能繼續清理下去的。你會驚喜地發現原來房間這么快就能變干凈，你也會開始怡然自得地欣賞自己的成果。自豪感與自信心交替增長，形成良性循環。但在進入良性循環之前，你必須縮小改變幅度。

債務雪球：快速還清債務的技巧

1. 拉姆齊最有名也最受爭議的處理債務技巧被稱為“債務雪球”：第一步，列出所有負債（不論是信用卡負債、超期電費，還是助學貸款）的清單，按照數額由小到大逐一排列。第二步，“債務雪球法”規定，你只能支付每筆債務的最低還款金額，只有一種例外情況：支付最低還款金額后，剩下可支配的余額總計可以償還清單上排位第一的債務，即第一筆債務總金額最小的，這樣，你就能將這筆債務從清單上刪去，手頭上剩下的錢直接用來償付第二筆債務，第三筆…；每刪去一筆債務，他們就少了一筆最低還款金額，也就會有更多的錢解決下一筆債務了。這就是以上方法名為“債務雪球”的原因，每還清一筆債務，剩余現金的“雪球”就會增長一分，于是“雪球”越滾越大，越滾越快。

2. 請注意，我們忽略了一件事：利息。如果法勒夫婦債務清單上第一筆是逾期電費，雖然電費不產生利息，但拉姆齊還是建議他們先償清電費，再來處理利率為20%甚至更高的信用卡賬單。畢竟，只要簡單計算一下就知道，當然是先去付高利率的債務比較劃算。不過，拉姆齊自有道理：有時動機比計算更重要，先解決有關大象的問題：

1) 人們之所以陷入財務危機，是因為失去了自我控制。面對小山一般高的債務，更讓人感到力不從心。數學克服不了無力感，只有證明人們可以戰勝債務的方法才行。如果你拿185美元去部分償還一筆高利息的2萬美元信用卡債務，還是會讓人覺得無能為力；但如果拿這筆錢一次付清過期水電費，你的成績就變成了消滅一筆債務。心中的恐懼感便會無影無蹤，進程也會像雪球一樣越滾越快。

2) 同理，要是你剛開始節食，不到一個星期就瘦了，你一定會繼續堅持這種飲食習慣；要是你嘗試節食，體重反倒有所增加，或者6周都沒有顯著效果，你一定會放棄；有時你需要盡快幫助銷售員賣出一兩件商品，以點燃他們心中的斗志。

3. 當人們面對某個難題時，望之興嘆、心生逃避，那你就必須分解任務。縮小改變幅度，讓改變小到人們可以輕松取勝的程度。你需要快速取得勝利來點亮心中的星星之火，而心中的星星之火正是超級重要的事情。

實戰分析

1. 面臨狀況：如何在不引發政治糾紛的情況下削減預算？目前大學招生人數急劇下降，學費收入自然下滑，進而導致學校的財務出現缺口。卡爾的任務是監督全校30個部門有效削減預算。

2. 轉變目標與障礙所在：卡爾要求各部門主管在不致引起過分抗拒和政治斗爭的情況下，削減本部門預算。她已經努力厘清了思路并確立了目標：分析報告顯示，各部門必須削減5%的預算。大多數部門主管對此表示理解，也同意進行削減，但卡爾擔心難免會有人拖后腿。她需要盡快完成預算精簡，而這主要取決于她能否激勵主管腦海中的大象積極行動起來。

3. 如何轉變

1) 指揮騎象人。 跟隨亮點。 卡爾能否找出一些部門主管開動腦筋進而精簡花費（例如改裝感應式燈具和暖氣、外包行政崗位）的成功案例？如果可以，她應該協助其他部門復制推廣亮點案例。

2) 激勵大象。 縮小幅度。 削減5%預算的目標清晰明確，但削減這個議題往往會引起擔憂。卡爾能否將整個任務化整為零，就像“5分鐘房間拯救行動”， 每次只挑出較大任務中的一小部分，能夠安撫他人的恐慌情緒，減輕了大象的抗拒感，給自己人以信心。卡爾每周會挑選出兩三項小額預算（如辦公用品、培訓、差旅），然后詢問部門主管能否在原有的基礎上削減5%。一旦部門主管成功削減了前3項小額預算后，卡爾希望大家保持這樣的動力。她會告訴主管們：“我們已經完成了任務的三分之一！”她在大家的積分卡上蓋下了兩個章，于是主管知道自己已經朝目標邁進了很大一步。

3) 營造路徑。 培養習慣。 卡爾會在每周一準時發布預算調整的最新狀況，要求部門主管及時更新削減進度，并且給出簡單的行動指示，“如果你覺得自己沒法削減5%的差旅預算，請在今天來電說明。”卡爾借由始終一致且可預期的一套程序，試圖讓預算削減流程更接近于常規習慣，久而久之，更容易自動化；召集同伴。 預算削減進行到某一程度后，所有部門主管應邀參加年度計劃大會。第一天，每個人都能看到各部門前一輪預算削減的成果。接著，主管們在當天晚上花時間討論下一輪更深入的削減計劃。第二天早上，主管們彼此分享自己的精簡計劃構想。“每個人都能看到其他人已經削減了哪些項目，以及未來可能的計劃。通過了解大家的狀況，與會者做出了共同決定，而不是個別部門主管在單獨行動。大家視這所大學為一體。”部門主管在彼此身上發揮了正面的同伴壓力，而整所大學的立場（這是強大、共享的認同）成了社會規范，大家不再只著眼于各自部門的利益了。

設定里程碑：將官僚惰性轉變為前進的動力

1. 縮小改變幅度的方法之一是限制資源投入量，比如只做5分鐘家務；另一種方法是設定小勝利，追求那些近在咫尺的里程碑。你不能指望這些里程碑自動出現。要想激發改變，你必須主動尋找里程碑。打掃整幢房子的總目標太過遙遠，也難以激勵人心，比如你確信只要5分鐘，那間浴室就會變得干凈明亮，或許指定孩子先清理小小的客房浴室，就能帶給孩子足夠的熱情去追求下一個里程碑；長途駕車司機或許以城鎮為單位來分解旅程，或許按時間來劃分，想著“開120千米后喝杯咖啡”，比想著“8個半小時后開到奶奶家”要輕松得多。

2. 克爾曼3年前剛寫完一本關于采購改革的書，受命負責改革聯邦政府的采購活動，小到回形針，大到直升機，無所不包。多年來，政府建立起很多防范弊端的規章制度和保障措施，這些制度和措施剛被制定時的出發點很好，但隨著體系日漸形成、內容逐層擴張，到頭來反而導致了比想要防治的問題更嚴重的問題。例如禁止采購官員參考供應商的“以往表現”，假如聯邦政府曾向“代碼王”公司簽約開發一款軟件，結果“代碼王”不但延期交付，而且品質低劣。但是政府部門在評估另外一個軟件采購項目時，卻不準援引“代碼王”公司的以往表現；連篇累牘的采購規定反而弄巧成拙，例如國防部為了甄選部隊食用的巧克力曲奇餅干，公布了一份多達20頁的“軍用規格書”，詳細列出了包括成分、尺寸、烘焙過程等諸多規定。這些要求生生抬高了餅干的采購價格，反而一些真正懂得大規模生產餅干的公司，因為標準制作流程不能完全符合那疊厚厚的“軍用規格書”而喪失競標資格。另外，這份規格書甚至沒有提到餅干必須美味可口。

3. 克爾曼的職責是引領采購變革，但他手中并沒有多少實權。克爾曼直屬團隊共有員工20多人，采購決策權實際上分散在數十家大型聯邦機構手上。聯邦政府的采購活動涉及數千名員工，但在這些員工眼中，總統在位時間不過4年而已，因而沒打算依照總統的心意來做，處處彌漫著怠惰氣氛。

4. 要想改革采購政策，克爾曼必須改變聯邦政府所有采購人員的行為。克爾曼在尋找一個見效迅速、容易達成、能見度高的小勝利，一個可以適用于包括國防部、衛生及公共服務部等所有政府部門的小勝利。要是能借由一項簡單的任務（比如“5分鐘政府拯救行動”）來牽動眾人的大象，他相信繼續走下去就不是難事。

1) 某一天，克爾曼在與一位政府雇員談話時靈光閃現。這名公務員告訴克爾曼，當她要用到類似計算機磁盤這種便宜的小東西時，想直接走到街對面的電腦超市購買，但采購規定禁止她這樣做，這種限制時常讓人敢怒不敢言。克爾曼準確地抓住了一個機會。他會見每一位資深采購主管，并提出一項挑戰：明年貴單位的政府采購卡使用量必須增加一倍。按照他的規劃，每當公務員需要小物品時，比如一塊硬盤或一箱辦公用紙張，都可以拿著政府購物卡，直接走到馬路對面購買任何所需要的東西。克爾曼要求各家采購單位正式“宣誓”，表示認同這一想法。（請注意，類似于低脂牛奶運動。克爾曼清晰、準確地描述了行為改變，指揮了眾人的騎象人。）

2) 在采購單位的支持下，克爾曼更進一步，第二年又推出了第二項宣誓內容，其挑戰要大得多：克爾曼要求采購單位打破不考慮競標者以往表現的慣例。他知道這個想法推行起來并不容易，所以他決定先找到至少8家愿意宣誓的采購單位，再向所有部門公開宣布。克爾曼，他的下屬和幕僚也想辦法動用各方人脈。最后有8家單位同意響應這個號召，但克爾曼并沒有就此停手。“找到第9家宣誓單位后，參加單位就開始像雪球一樣，越滾越多了。很快我們就會跟拒絕我們的單位說：‘除了你們以外，幾乎所有單位都加入了。’”

3) 后面克爾曼還新推出了三項新誓詞，最終共有20家采購單位愿意加入“以往表現宣誓”運動。為了確保誓言得到落實，克爾曼敦促各單位制定共計58項即將競標的采購項目，并保證將明確考察供應商以往的表現。通過這些宣誓，克爾曼將罄竹難書的官僚惰性轉變成確鑿可靠的前進動力。

從0到10量化奇跡

1. 打造早期成功，其實正是打造希望。一旦踏上改變之路，并不斷前行，讓人們看見自己取得的進步就顯得至關重要。有些改變的成果容易度量，但很不幸，“研發新產品”或者“降低碳排放的影響”沒有現成的體重計可用。這一點我們可以借鑒焦點解決短期治療師的量化指標，第一個奇跡問題，“假設今晚你睡得很香，突然奇跡發生了，你剛剛講的問題一下子都解決了。那么第二天早上醒來后，你是怎么發現的？”

2. 我們都知道，奇跡在病人身上發生的概率還相當小，但治療師必須讓病人在抵達目標前保持動力、滿懷希望。為此，治療師發明了一條刻度從0到10的“奇跡標尺”。

1) 治療師通常在第一次對病人進行咨詢治療時，就會要求病人自我評估當前的狀況。病人一般會回答2分或者3分，治療師則立即給予熱情洋溢的回應：哇，你已經前進了20%！沒錯，治療師在給病人的積分卡上蓋了兩個章。

2) 隨著心理療程逐步展開，治療師會持續跟蹤病人自我報告的進展。治療師會祝賀病人取得的每一次小的進步，每一場小的勝利：當病人報告自己從3分進步到4分時，治療師一定會興高采烈地積極回應。 慶祝小小的進展并非我們的本能，估計沒有幾個銷售經理因為業績定額達成40%而在辦公室載歌載舞吧？但這種鼓勵對病人來說十分關鍵，這是一種強化，你會充滿信心地迎接下一個5分階段。

3) 正面歸因過程，設定好從0到10的標尺后，病人更容易關注并談論朝著目標邁進的任何小進步。治療師確認病人在標尺上有實質變化（如朝目標進步了0.5分），便會提問：“你是如何做到的？”治療師的職業習慣是不斷拋出如何的問題：“不斷追問相當重要，特別是客戶在一開始可能很難給出明確回答的時候。這類問題還暗示病人做了一些很有用處的事，畢竟情況不會毫無原因就好轉。”

3. 將奇跡予以量化的另一個好處是，消除整個過程的神秘感。你正在幫助兒子克服極度害羞的心理。或許你上初中的兒子現在想都不敢想的奇跡是能夠開口邀請某個女生一同參加校園舞會。不過，你已經和他談論過害羞的問題，他自己也表示不喜歡這么害羞。這段對話本身，至少就值2分了。焦點解決短期治療師可能會問你兒子：“怎么做才能進步到3分？我們先不管能不能一口氣取得奇跡，我們確實還無法達到那個程度。說說3分就好。” 或許你兒子眼中的3分是完成一些簡單的事，比如向雜貨店店員詢問牙膏放在哪一排。要是他做到了，就證明他自己可以和陌生人成功互動，他也會看見自己朝奇跡邁進了一步。

4. “奇跡標尺”的意義在于，將注意力聚焦在可以達到且可以看見的小里程碑上，而不是最終的目的地，也許前方還有很長的路程，但你確信自己正朝著正確的方向逐步前進。好比在爬長梯時，我們總是專注于下一步，而不是抬頭望著梯子頂端。借助“奇跡標尺”，你總會清楚自己下一步該往哪里走，也確切了解下一場小勝利將是什么。你會不斷前進，更棒的是，你對自己保持前進的能力越來越有信心了。

小目標，小勝利，觸發積極行為

1. 請再次注意，打動大象和打動騎象人的辦法經常合二為一。“小勝利可以降低問題的重要程度（‘這沒什么大不了’），減少額外需求（‘要做的事只有這些’），提升人們自認為具備的技能水平（‘至少我能完成這件事’）。” 這三個因素會讓改變來得更輕松，也更容易自我維持。

1) 橄欖球聯賽教練比爾·帕斯爾斯在集訓營里不強調捧回“超級碗”獎杯的最終目標，只設立一系列觸手可及的目標：我們要成為一支聰明的，狀態良好的，敢搶敢拼的，自豪驕傲的，努力合作贏球的，隊員之間不會相互指責的隊伍。他會確保每一名隊員都知道這些目標，把握一切機會強調每一種積極的表現，同時也強調下一個應該達成的目標。假如訓練效果特別出色，他會集合隊伍并告訴他們：“今天我們做成了一件事，并且完成得很好。但明天我希望看到完美而特別的團隊合作。如果你們能完成目標，就表示已經為周日的比賽做好準備了。”

2) 教練是縮小改變幅度的大師。他們推動團隊實現一系列“小型而可見的目標”，建立起加油向前沖的勢頭。當大家達成一個接一個的目標之后，他們在頭腦中就會開始形成自己能獲得成功的想法。 他們會打破輸球的惰性，培養贏球的習慣。

2. 注意：我們也別抱有太過樂觀的幻想。任何重要的改變都不可能一路穩定而順利地朝終點行進，絕不是只靠一個接一個的小勝利就能成功。更多時候，你往前踏1步，又后退了1.3步；再往前走2.7步，卻往旁邊拐了6步；正當此時，新任首席執行官登臺，大手一揮，又指向另一個終點。更有甚者，我們也不能確保一定會出現小勝利，太多事情不在我們的掌控之內。

3. 我們的目的是明智而審慎地運用自己可以控制的部分。其中一件我們可以掌控的事情，就是如何定義最后的勝利，以及通往勝利途中的小勝利。

1) 你選定的小勝利應當具備兩個特點：其一，它們有意義；其二，它們“觸手可及”，如果無法兩者兼得，那就優先選擇后者！“5分鐘房間拯救行動”本身意義不大，卻可能帶來大的改變。

2) 大多數人在規劃任務清單時，只是匆忙羅列出“收齊費用”“處理海倫的事”“做幻燈片”“輪胎”等等，這么模糊不明的任務描述反倒破壞了采取實際行動的可能性。我們知道缺失了某些環節，但不確定具體缺少了什么，于是就作罷了。所以，任務完成的關鍵是我們必須捫心自問：“下一步的行動是什么？”

4. “在大部分例子中，我們無法預測事件的轉向。不管事先準備多么充分，結果還是可能猝不及防。同時，我們花費太多時間和精力預測未來事件，撫平未來的傷痛，預防錯失眼前時機造成的后果。我們為未來設定的任務太過巨大，留給自己的只剩精疲力竭、不堪重負和心煩意亂。”

小結

1. 小目標帶來小勝利，而小勝利會觸發一連串積極的行為改變，即使一開始的行動慢如蝸牛，或者是一個微小的動作，但關鍵在于大象開始行動了，讓人相信改變是有可能發生的。所以，別讓負債累累的家庭試圖償還利息高昂的信用卡賬單，請他們先還清水電費；別強求政府雇員立即接納新的采購制度，請他們加倍使用政府購物卡；別讓夫妻馬上停止吵架，請丈夫把妻子輕輕吻醒。

2. 大象要跨越這些小型里程碑并不困難，跨越時甚至會產生其他效果。一步又一步，大象漸漸告別了害怕的情緒，也漸漸愿意合作，因為努力獲得了回報，事情也有了起色。每邁進一步，大象都能感受到改變。始于恐懼的旅程開始有了變化，慢慢通向信心和自豪。改變縮小幅度，大象也隨之成長，得到教化。