前言：阿米巴經營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創造的經營方法。這種方法的核心，是把企業劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造三家世界五百強企業——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續發展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經營哲學和阿米巴組織。

一、阿米巴經營是如何產生的？

創業初期，稻盛和夫每天埋頭苦干，從新產品開發到生產、銷售，各個環節都由他一個人負責。當企業發展到了200多人時，他開始感覺到力不從心，身體也快吃不消了。苦惱之余，他想到了中國《西游記》里的孫悟悟空，要是有美猴王的分身術該多好。這就是“阿米巴經營”的起源。

“中小企業就像一個膿包，一且企業變大了，就容易破裂。”松下幸之助也有類似的經歷，他說當企業越做越大的時候，自己己常常感到忙于應對，力不從心。他將松下公司劃分成許多個獨立核算的事業部，每個被任命的事業部長都是松下的經營替身。稻盛和夫創辦阿米巴經營的思想也是如此。

由此，他們漸漸走出了一個人“管”企業的思維模式，轉而進行分權管理，通過系統經營體制的構建來達成權利、責任、利益三者的同時下放，讓每個人都做“老板”，自主經營。這樣既能提高企業的效率，減輕自己的負擔，又能給予員工更多的在實踐中鍛煉的機會，加速速培養人才。松下的事業部制、稻盛和夫的阿米巴經營都是這樣產生的。

二、什么是阿米巴經營？

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經營’就是將企業劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨立核算，他們以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，每個阿米巴就像一個小商店、小企業獨立經營，他們之間是買賣關系。”

阿米巴經營本質上是一套量化賦權的經營管理體系，是一套與企業經營各項機能緊密相關、實現企業牽一發而動全身的經營管理制度體系。阿米巴經營的表象是組織劃分、獨立核算，它重視數據，重視經營的結果。然而，阿米巴經營更加強調現場的活力和不斷的循序改善，沒有脫離日本企業的經營核心。阿米巴經營強調經營哲學的根基，通過哲學共有來緊緊抓住員工的心，通過從計劃到過程、結果的充分授權來激發員工的潛能，實現全員參與的經營。

從表面看來，阿米巴經營也是一種量化分權的經營體系，由事業部制深化發展而來；從根本上來說，則是一種以心為本的“人心經營”，這里的以心為本，就是將心比心。稻盛和夫認為，企業應該把“員工的幸福”作為第一位的目標。這也是一種“信任”加“信心”、“以心為本”的經營。

三、阿米巴經營解決哪些問題？

從不同的角度來看，阿米巴經營解決了企業經營不同維度的問題。其實對于任何一個想要實現健全成長的企業，必須同步解決企業經營的三大根本問題:

（1）方向問題（正確的企業發展方向與經營策略）；

（2）培養人才（快速培養并能留住經營人才）；

（3）系統經營體制（搭建出實現公平、公正、公開的人才賽馬舞臺）。

稻盛和夫在經營過程中一再強調經營理念的重要性，并反復說明“在考慮經營的戰略、戰術之前，更應遵循經營的原理?原則”。目的就是讓員工在堅持經營理念和經營原則的基礎上，充分發揮每一個員工的創造性，實現全員參與經營。此外，通過制訂嚴格的經營計劃，抓住過程中的業績監控、評價，把管理簡單化，保障授權的風險和經營高收益

四、阿米巴經營的目的

阿米巴經營有三個主要目的：

第一：“確立與市場掛鉤的單元核算制度”

將企業的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學會自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二：“培養具有經營者意識的人才”

阿米巴的領導人享有經營權，有權制定本阿米巴的計劃，并提出相應的目標。為了實現經營目標，阿米巴領導人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協商的基礎上盡量提高價格。所以，經營阿米巴猶如經營一個獨立的小公司，需要領導人具備方方面面的能力。

第三：“實現全體員工共同參與經營

為了調動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調自己的經營理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現玻璃般透明的經營，所有員工能夠實時掌握所在阿米巴的動態，明確努力的方向以及成果。

五、阿米巴經營單元的構建

劃分阿米巴單元是阿米巴經營的開始。

稻盛和夫強調，阿米巴經營成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準確地把握事業的實際情況，并以此為依據進行劃分。”

一般而言，劃分阿米巴應遵循三個原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。

其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業務。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。

　　阿米巴劃分的決策權力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。因此，根據管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據工序流程進行劃分的，有些則根據團隊成員的協作和配合進行劃分；有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據條件細化的結果，有些雖然人數較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

　　阿米巴經營的過程中，還需要根據市場動態和運行情況對阿米巴進行調整，可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。阿米巴的調整決定一般是管理者根據單位時間核算表的結果做出的，得到現場肯定的調整決定能夠立即付諸實施。

六、阿米巴經營模式核心--經營會計

(一)實效數據是經營會計基礎

阿米巴經營模式是以數據管理為基礎，數據可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領導人和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀，并在此基礎上，在短時間內進行更加具體地溝通，及時采取相應措施。數據化管理的關鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。在京瓷，領導者將年度計劃、月度計劃分解,得到日計劃；數據都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產、達成率、單位時間核算、良品率等實績，同時指出當前的問題及當天的工作任務，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復傳達，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創造的利潤產生濃厚的興趣。

（二）單位時間核算是經營會計核心

阿米巴經營的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創的一種會計體系，讓不懂財務的員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見圖-1：

1、部門獨立核算

　　阿米巴經營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經營體。部門核算表體現了一個“細”字。僅僅涉及到一個部門的經營，一張單位時間核算表就有五十個項目左右。包括收入管理，經費管理和時間管理的內容，每一項都清晰地用金額來表示，劃分詳細，例如，經費管理中的水電費被劃分成了水費和電費兩項以進行區分。

　　單位時間核算表是經營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經營的數據填寫到表格中，由部門進行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。通過縱向和橫向的比較，得出當天經營優劣的結論。

2、透明核算。

　　阿米巴核算的透明表現在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果，而一般企業經營特別是上市公司的披露環節，會計核算結果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經營成績時才能產生主人翁的意識，才能緊密團結工作，將實現經營目標視為己任。

3、內部購銷制度。

　　物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣關系。這些在阿米巴之間進行購銷的半成品的定價一般是根據工序的單位時間以及銷售給客戶的最低價進行倒推。

4、每日核算。

　　單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統計的審計報表。阿米巴核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據，及時地了解市場動向，迅速地調整經營計劃，增強了企業的靈活性。

５、利潤體系是管理會計的目標

　　阿米巴經營的目標是每個阿米巴都是利潤創造者，都是利潤主體，她改變傳統企業責任中心的劃分。

七、阿米巴經營的基礎和前提

既然運用價格機制，按照市場調節方式可以搞好企業經營，那么，企業還需要管理嗎？“看得見的手”豈不成為多余？稻盛和夫的回答是，還需要管理，“看得見的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉變。

　　從宏觀角度看，管理主要放在企業的理念建設和人格培養上；從微觀角度看，管理主要是按照經濟核算辦法保證價格機制發揮作用上（即后文所說的會計原則）。稻盛和夫指出，自利是生產發展的動力之一，各阿米巴適度的自利無可非議，但是如果每個阿米巴的領導者過分追求自利，那么就會使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會給企業帶來損失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。為了避免出現這種情況，阿米巴經營必須以企業的經營理念為指導。缺乏所有員工都高度認可的經營理念，就不能實施阿米巴經營。具體來說，阿米巴經營需要有以下基礎和前提：

第一，企業成員之間必須相互信任

阿米巴之間，固然存在一定的競爭，但作為同一個企業的不同單元，肯定唇齒相依。各阿米巴通過定價進行交易，阿米巴的領導者就有義務如實報價，如實告知客戶阿米巴關于產品的詳細真實信息，如實向供應商阿米巴通報市場信息。組織成員之間相互信任，可以大大減少協調成本，使阿米巴領導者集中精力鉆研業務，提升技能。另外，阿米巴經營要求全員參與，勢必要將企業、阿米巴的所有相關信息如實、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎上，員工才能明白努力的方向和目標。

第二，上級領導必須成為“公正的裁判”

內部價格的制定是阿米巴業績和利潤的關鍵。但是任何制度都有不盡完美之處，因為定價問題，阿米巴之間可能出現矛盾。當沖突依靠阿米巴領導者自行協商卻無法解決時，就需要更高級別的領導者出面調停。這種調停的權威程度，依賴于上級的公正，其關鍵是上司要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽雙方的主張，所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。

第三，阿米巴領導者要具備誠實正直的品格。誠實正直是最基本、最樸實的人世倫理

稻盛認為，當今商界的各類丑聞，實際上都是因為領導者違背了這一基本的倫理道德觀念。一個人的才華可能會帶來一時的成功，但只有秉承誠實正直的做人之道，才能使事業長久不衰。

　　經商不能沒有才智，但如果僅僅有才智而品德不相稱，那就十分危險。稻盛強調，領導者必須是一個具有完美人格的人，而人格在不斷變化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個具有高尚人格的人。從經營高層到阿米巴領導都必須具備高尚的人格。”