彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》 ，也是屬于常讀常新的書。現在，我對它還處于一個仰望的階段，像一個少年聽智慧老人講人生感悟，意思好像都知道，要說完全理解又有點迷茫。所以繼續我的老一套做法，在讀書筆記的梳理中，偶遇“頓悟”的瞬間。
剛開始對于這本書，我潛意識是有些排斥的。因為自己從小到大都不喜歡當管理者，覺得自己管好自己就可以了，為何要去管理別人？所以對于管理類的書，都唯恐避之不及。但是，我還是無法抗拒各個渠道的人都在告訴我這本書有多好。好奇心驅使著我去看這本書，才知道自己之前有多幼稚。
彼得·德魯克對于管理者的定義超出了我的理解，他說：
在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。
這個觀點讓我覺得耳目一新。
什么是知識工作者？我們可以從它的反面來認識它，它的反面是體力勞動者。如果說，體力勞動者還只是要求“把事情做對”，按照工作流程，完成指定的工作事項，例如制成了多少雙鞋子及其質量如何，通常可以用數量和質量來進行評判。但是，知識工作者卻要求能夠“做對的事情”，清醒地認知什么是對的事情，如何去實施，如何實現組織績效，重視的是效率。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。不過，受體制、人際關系、個人性格等因素的影響，我們有多少人能夠說在工作中一直堅持“做對的事情”，是一個無愧的知識工作者、卓有成效的管理者呢？
現代人越來越意識到了時間的稀缺。所以，我們會焦慮，會為工作上、生活上浪費的時間而扼腕。現代社會已經成為一個由各種組織構成的社會。我們的成功需要與他人的協作，取決于我們在組織中的工作是否能取得成效，自己是否能成為一個卓有成效的管理者。卓有成效的管理者正在迅速成為社會的一項關鍵資源，而能夠成為卓有成效的管理者已成為個人獲得成功的主要標志。
如何成為一個卓有成效的管理者？彼得·德魯克提了以下幾方面的建議。
一、必須在思想上養成的習慣：
1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方
他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。然后他們管理自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎： ?記錄時間； ?管理時間； ?統一安排時間。 有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產程序里，最稀有的資源，就是時間。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事，只能做他曾經做過的事。
我們要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。 首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什么后果？”如果認為“不會有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
2.有效的管理者重視對外界的貢獻
他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用長處
包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少數重要的領域
在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策
他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。 以上這些就是管理者卓有成效的要素，也是本書的主題。
二、卓有成效的管理者的用人四原則
1.卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任
職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯。因此，他們絕不會設計一個“不可能達成”的職位，換言之，不會設計一個“常人”不可能勝任的職位。這一條原則非常簡單：一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。
2.職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣
合理的職位，是對具有才干的人的挑戰。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。
3.先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么
換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。
4.在用人之所長的同時，必須容忍人之所短
林肯的用人政策，是求其人能發揮所長，而不求其人是個“完人”。 當然，林肯之所以懂得這種用人之道，也是經過了一番周折的。在這以前，他曾先后選用了三四位將領，選用標準都是他們必須無重大缺點。但結果是，雖然北軍擁有人力物力的絕對優勢，在1861~1864年間卻沒有取得任何進展。反之，南方的李將軍手下，從杰克遜起，幾乎沒有一位將領不是滿身都是大小缺點。但李將軍并不在意，因為他知道他所用的人，每一位都各有所長。而李將軍正是善用他們的長處，使他們充分發揮。所以，在那段時期，林肯麾下每一位“無缺點”的將領，一個一個都被李將軍手下擁有“一技之長”的將領擊敗了。
而且，有效的管理者也知道，任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現。所以，有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。 運動場上每出現一個新紀錄，這個新紀錄必成為全世界的運動員努力的新標準。多年來，誰也沒有打破4分鐘跑1英里的紀錄。但后來羅杰·班尼斯特打破了紀錄。于是，世界上每個田徑俱樂部里的一般運動員的成績都接近了這個紀錄，而新的領頭羊則紛紛突破這個紀錄。 領導人和一般人之間總有一段差距。領導人的績效高了，一般人也競相爭高。有效的管理者一定明白這層道理：提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制訂標準”并能創造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。當然，如果缺點足以阻礙其長處的發揮，則另當別論。
