編者按

在中國，“看病難”的一個重要原因是醫療資源配置的嚴重失衡。微醫試圖做的是通過互聯網把頂級醫療資源下沉到基層，實現醫生資源最大化利用。在醫患矛盾日益突出的今天，微醫的橫空出世能給中國的醫療行業帶來什么樣的改變？

文?/?陳燕?

廖杰遠原本在語音識別領域從0做到了超過400億元規模。一次偶然的經歷，讓他突然決定進入互聯網醫療領域。

別人沒有成功的事，你憑什么能成功？

故事其實不復雜。廖杰遠的小侄兒一次生病，折騰了十幾家醫院，做了兩次手術，結果發現被誤診。廖杰遠下決心要折騰一下醫療，優化醫院流程，把醫院窗口通過互聯網外移出來。他想通過掛號切入，先把樣板效應做出來，然后希望能夠得到政府部門的支持和推廣。

當時，一個投資人聽到廖杰遠的想法，問了他幾個問題：別人沒有成功的事情，為什么你能成功？政府機構為什么跟你一個創業公司合作？廖杰遠沒辦法回答。

但事情既然起了頭，還是要硬著頭皮走下去。廖杰遠咬咬牙自己把股份從投資人那里全都買了回來，創立了“掛號網”。在最初的三年時間，沒有盈利模式，沒有一分錢收入，全憑死撐。

從1家到1900家

醫療是一個特殊的行業：它傳統、封閉，看似堅不可摧，但在內部是相通的?；ヂ摼W也是一個特殊的行業：它新穎、多變，看似發展迅速，但仍需要與堅實的行業嫁接才有更廣闊的生機。

如何用互聯網敲開醫療這個行業的大門，找到第一個吃螃蟹的人？

最好的辦法就是找到一個熟人，一個嘗試的機會。他找到了上海華山醫院，開始了第一次“認真地生長”。在華山醫院做試點的時候，廖杰遠的態度很明確：“無論讓我做什么，我都干。”

他花了6個月的時間，把華山醫院做成了一個樣板，這種認真讓醫院看到了互聯網為醫療帶來變化的可能性，在醫院體系內部也開始有了越來越多的關注。

從上海市華山醫院，到整個復旦系醫院，再到整個上海，廖杰遠耐心地順著脈絡做樣板?！笆Ｏ碌氖虑榫秃芎唵瘟?，把四面八方的人拉到上海，就行了?！?/p>

“得三北者成諸侯，得京滬者得天下?！边@是在中國市場中屢試不爽的一條商業法則。

2010年，廖杰遠做了7家醫院，到2011年，7家變成了190多家，遠遠超出了董事會的想象。數字不斷擴大，變成了300多家，再變成1900多家。憑著這種耐心，廖杰遠把醫院和患者之間通過掛號完成了原始鏈接，也積累了過億規模的實名注冊用戶。

從患者到醫生

一路做過來之后，廖杰遠越來越覺得不對勁——網上掛號可以節省患者的排隊時間，但好像并沒有解決就醫的根本問題。他發現，中國看病難的最大問題并不是醫療資源不夠，而資源分布極端不均衡。

在中國的醫療體系里面，缺失了家庭醫生的首診環節，患者一旦生病，無論大病小病，多半都跑到三甲醫院去掛專家號，專家醫生非常繁忙，但實際上大部分問題社區衛生中心的基層醫生也能充分解決。

如何通過互聯網把頂級醫療資源下沉到基層？那個時候，廖杰遠還沒有互聯網醫院，還沒有全科中心，還沒有醫生專家團隊，那么就從已有的入手——他手里，有的是患者。

在與地方衛計委開會的時候，廖杰遠舉手表示，能不能把三甲醫院10%~15%的專家號源給到他分配到基層，一般的問題利用基層醫療資源就能解決，復雜的問題也能通過基層找到三甲醫院的專家團隊。

做著做著，廖杰遠發現，這樣的方法治標不治本。基層醫療資源品質和專業度的提升才是核心的分級診療解決方案。思考問題的角度發生了變化，掛號網自然也就不僅僅是掛號網。2015年9月，微醫完成3.94億美元規模的C輪融資，接下來的問題就是，怎樣通過互聯網，讓頂級醫療資源帶動基層醫療資源的水平提升？

他繼續從“比較開放的又比較熟悉的”專家們開始切入，通過互聯網讓資深的專家醫生和年輕醫生之間，不受學科、醫院乃至區域的限制，組成一個專家團隊。這個團隊的協作和科研都通過醫生端的App來完成，在這個App上，團隊成員可以一起看手術視頻，可以一起討論，可以針對病例進行交流、轉診和會診。而對于患者來說，線上建立起來的電子病歷也能幫助患者更精準地匹配到專家團隊。

這樣的App不容易做，尤其是醫生端。從消息的分發機制做起，到視音頻的底層算法，都是由微醫自己的團隊來完成?！白龅讓诱娴暮芾邸?，廖杰遠也不是沒想過走捷徑，在給張小龍推薦自己產品的時候，他曾想借用已有的微信平臺。

張小龍看著廖杰遠給他所展示的兩款App，一邊吃著快餐一邊研究，然后，給廖杰遠堵了回來：“醫生端對你來說有核心價值，并且會越做越深，你一定要自己做，不能用微信平臺。但用戶端，你可以先利用微信把用戶鎖進來，然后通過公眾號或者應用把用戶轉到自己的App?！彼嬖V廖杰遠，這樣才是正確的轉化路徑。

廖杰遠嘗試下來發現，這樣的發展路徑確實才是最好的，“別人都在燒錢補貼用戶，但我不需要”。

一方面，廖杰遠在線上做了充分的準備工作，另一方面，他也清楚醫療服務最終還是需要落地到線下。

“這件事我們先斬后奏了”

2015年12月7日，在世界互聯網大會前夕，微醫在國家互聯網創新發展綜合實驗區烏鎮，正式創立了烏鎮互聯網醫院，中國第一家互聯網醫院橫空出世。

烏鎮互聯網醫院的就醫流程大概是這樣的：用戶通過互聯網完成掛號和預診，一支線上分診助理團隊幫助用戶精準對接到最合適的醫生，用戶根據提示找到醫生進行面診，后將結果回傳至線上，最后再通過線上進行遠程復診。

這是一場將互聯網醫療正式落地的試驗。這場試驗有一個坎坷的出生歷程，甚至差點夭折。它幾乎是中國醫療體制改革新舊對撞沖突的縮影。

政策是關鍵推手

這幾年來，中國互聯網行業一直有一些五代十國的味道，在那些一直以來人們早已形成了特殊消費習慣的領域，比如打車、生鮮、外賣等，彼此爭斗得甚囂塵上，其中有意想不到的成者，也有意想不到的敗者。

如果給這些戰役的成功者畫像，就會發現他們大概有幾個特點：第一，有著非常強勁的資本優勢，能夠持續地與對手進行價格方面的抗衡，打消耗戰；第二，具備獨有的技術實力，依據獨家技術、根據市場需求，開發出新型產品，這種情況大多發生在B2B企業中；第三，能夠很好地把握住政策關口，這種把握，體現在既能推動現有政策的改革，也能享受政策改革所帶來的市場紅利。

而在醫療這個悠揚傳統又有點固執的行業，任何一點突破、任何一絲門外的光都可能引起既得利益派的質疑，更何況是一下子推開了一扇門。政策，必然成為其中的關鍵推手。

事實上，在互聯網醫院發布前夕，主管部門的內部會議上，支持派和保守派幾乎吵起架來。“很不容易，當時正式發布互聯網醫院的時候，是先斬后奏的?！绷谓苓h在通過互聯網把醫生和患者連到了一起之后，發現有一堵玻璃墻擋在了前面，“非常痛苦”。

為什么是微醫推開了這堵玻璃墻？

“沒有什么先見之明。”到現在，廖杰遠依然覺得一切都是自然而然的，“那個時候其實是一個非常大的冒險，不少業內人士都認為互聯網醫院把整個互聯網醫療的進程往前推了至少5年。實事求是地說，能夠把玻璃墻推開還要感謝烏鎮這個地方。在這個特定的地方我們做了一件順應趨勢的事情?！?/p>

廖杰遠把事情說得云淡風輕。事實上，烏鎮互聯網醫院成立的時候，他刻意沒有高調傳播?！拔液芮宄?0%的可能會被換掉，如果萬一關掉，我得保護一下公司?！?/p>

不是顛覆，而是服務?

互聯網醫院的出現算是一種奇跡，在奇跡“存活”之后，廖杰遠依然平常心，慢慢雕琢著自己的互聯網醫療經濟鏈條。如果說創立互聯網醫院在很大程度上得益于政策的推動，那么隨之而來的問題就是：如何運營？如何管理？如何實現規模營收？如何打通業務鏈？

廖杰遠找到了原上海華山醫院外科教授張群華。在醫療行業浸淫了三十多年，從臨床一路走來，張群華自己也感受到了很多問題：“原來的情況是，主治癲癇病癥的醫生看20位病人，可能只有5位是癲癇病人，但如果通過精準預約，這個數字會從5位變成18位。”互聯網，恰好能解決醫生和患者精準匹配的問題。

即便年過六旬，但張群華喜歡創新，于是他試吃了“螃蟹”，擔任了烏鎮互聯網醫院院長。他給互聯網醫院定下的基本策略是：要服務醫院、服務醫生、服務患者，而不是顛覆。

全科中心??

除了互聯網醫院，微醫還在堅持做全科中心的線下服務。廖杰遠請來了原浙江邵逸夫醫院院長何超來主導這件事情。

何超于2016年4月1日加入了微醫。他同意廖杰遠對于互聯網醫療的很多看法，也希望互聯網醫療能夠“帶來一些沖擊、實現一些突破”，他所主導的全科中心正是想要實現的突破之一。

中國現階段的醫療模式中，家庭醫生的環節是缺失的，何超希望能夠通過全科中心，通過互聯網，打通全科醫生與全科醫生之間，全科醫生與專科醫生之間，全科醫生、?？漆t生與病人之間的溝通渠道，在低成本下有效解決醫療問題。

不過，在轉入互聯網醫療領域之后，他反而覺得有些“不自信”了。這種不自信主要來源于，在互聯網介入之后，醫生需要適應通過網絡的形式來構建與病人之間的信任，需要適應病人通過互聯網進行的反饋。傳統的醫療模式中，醫療服務都是現場直接指導的狀態，而互聯網醫療服務的團隊形式則完全是另一種狀態。在這種狀態中，對于滿意度、服務質量和安全控制，都需要摸索出一個新的規律?！半m然服務對象是一樣的，但方式完全不一樣。”何超說。

何超還提到了區域互聯網醫療的概念。在他的構想里，互聯網如果能夠把三甲醫院與周邊醫院之間、周邊醫院與社區服務中心鏈接起來，就能夠形成一個醫聯體。無論是通過線上服務，還是線下服務，都能夠幫助該區域的患者就醫。

互聯網醫院的鐵人三項

在互聯網醫療這個領域，任何一家企業都不可能僅靠資本或營銷就能取得成功。如果從整個行業的角度來看，臨界點究竟在哪里？

廖杰遠一直在思考這個問題，馬化騰告訴了他答案。在一次飯局上，他與馬化騰找了一個角落，喝了兩個小時的酒，不停地探討臨界點的問題。

“互聯網醫療的臨界點，有幾個很重要的數字：1%、5%、20%、60%。當互聯網上產生的交易額達到整體交易額1%的時候，即表明冰山已經有了裂縫，這個臨界點會在明年出現?！绷谓苓h回憶道，“馬化騰認為，從1%到5%一般不會超過3年，從5%到20%也不會超過3年時間。”

廖杰遠對于微醫在行業中的位置很有信心。因為在實現規模營收方面，他早就想好了一套路子。“如果你現在還在討論盈利模式，只能說明你還在這個行業的外面漂。生意的本質千年不變?！?/p>

這種信心來自對互聯網醫療的深入了解。醫療的痛點不止一個，采用單點突破的方式顯然無法把醫療完全做通做透，廖杰遠決定走了“鐵人三項”：醫、藥、險。在完成C輪融資之后，從2015年9月至今，廖杰遠一直致力于走好這個“鐵人三項”，微醫的業務鏈開始逐漸成形，并初具規模。

醫

中國目前的醫療問題集中體現在供應能力方面，如何通過互聯網的方式把醫療的供應能力組織起來？互聯網醫院正是廖杰遠推出的典型解決方案。既能把優質的醫療資源下沉到基層，也能讓對老百姓的服務從“被動醫療”到“主動健康”。

為了更好地讓優質的醫療資源下沉到基層，除了做好團隊醫療和全科中心，廖杰遠還看上了復診這塊蛋糕：“在全國一年76億人次的門急診量中，有超過40億人次都是復診。”復診大多并不需要花費太多時間就能完成，但在傳統醫療模式中卻需要耗費非常多的時間和空間成本，互聯網能夠完美地解決這個不對稱問題。

“不過，互聯網醫院，一家就夠了?！痹诹谓苓h眼里，各個省的互聯網醫院都是分院，“這樣才能把數據打通”。他的目標，是開到32家分院。

藥

原先藥品的兩端，一端控制在生產商手里，另一端則在渠道手里，他覺得這兩端都有壓縮的空間，覺得可以從生產商直接到消費者。在消費者這端，他能夠通過互聯網直接看到全面的消費大數據，這在過去廠商是無法獲取的。因此通過互聯網，廖杰遠采用了反向定制，把藥品的價格大幅度做低，從而形成一個新的消費通道，對原有的市場產生侵蝕。

在醫和藥這兩塊中，廖杰遠還有個算盤，到2016年年底，“你會發現中國大多數藥店都會接上互聯網醫院。當藥店接上互聯網醫院之后，就不僅僅是藥店了，再加上一些基礎檢查設備，藥店就變成了藥店+門診部?！彼氪虺鲆粋€既合規又漂亮的“擦邊球”，最終的數據依然歸結到有資質的互聯網醫院，最終的診斷也依然歸結到有資質的專家團隊，但藥店的終端價值顯然已經升級了。

險

在廖杰遠的最終規劃中，保險這一塊，才是最主要的營收來源。他很清楚，醫療服務本身并不會有太大的盈利，但這塊業務做好之后，才能對后面兩項業務產生更大的利潤支撐。在醫療供應能力得到解決之后，健康險最終會成為主要收入來源。

全球醫療典范——美國凱撒醫療集團，將醫療保險與醫療服務集成一體，在疾病預防、健康管理等方面具有優勢，更以低成本、高效率的運行模式著稱。凱撒集團也正是微醫的對標對象。在互聯網醫療領域，廖杰遠想要做的，就是把互聯網的凱撒模型跑動起來。

2015年，微醫一共實現了超過1億元的營收。在2016年，他開始嘗試把醫藥險的業務鏈跑動起來，雖然鏈條還沒有足夠完善，但實現8億到10億元的營收應該沒有問題，到2017年，“做幾十億的營收應該是可以的。最主要的是方法對，路不能走錯”