一、從《西游記》談領導者識人藝術

打造領導型人才團隊永遠是成長發展期企業領導人面對的管理難題。在《西游記》中，師徒團隊由四個典型的、完全不同性格的人組成，具有一定的使命 ，是一個非常典型的案例。

1.識別人才類型

1）豬八戒特質

豬八戒的性格屬于活潑型，在PDP動態能力資源測評系統中被稱為“孔雀型”。

性格特質：活潑、可愛、熱心腸、喜歡交往、好表現、樂于助人、富有同情心、有情趣、不太做實事、能力不足、團隊關系的潤滑劑等。

如果團隊中缺乏活潑型人才，團隊氛圍就會比較沉悶，當領導者與其他人發生沖突時，缺乏中間人進行調節，有可能導致嚴重的后果。活潑型人才在團隊中雖然沒有做出很多實事、突出業績，但是仍然是團隊中不可或缺的成員。

適合從事的崗位：行政、HR、公關、內訓師、工會主席、品牌經理等。

2）沙僧特質

沙僧的性格屬于和平型，又被稱為“無尾熊型”。

性格特質：忠誠、兢兢業業、勤懇、踏實、人際關系好、有執行力、任勞任怨、重情感、中庸、溫和、原則與立場不太鮮明、老好人等。

如果團隊中缺乏和平型人才，具體的事務性工作就容易出現混亂，后勤得不到保障 。因此，在一個優秀的團隊中，和平型人才也是非常重要的。

適合從事的崗位：行政、辦公室主任、后勤等。

3）孫悟空特質

孫悟空的性格屬于力量型，又被稱為“老虎型”。

性格特質：支配性強、重視結果、出業績、強勢、特立獨行、個人能力強、溝通直接、缺乏團隊協作精神、易與他人產生沖突、不注重別人的心理感受、領導對其又愛又恨等。

如果團隊中缺乏力量型人才,團隊業績就會不突出，不能達成績效。但是，力量型人才的存在又使得團隊的直線領導者陷入困惑——難于領導和管理。

適合從事的崗位：市場部、營銷部、分公司負責人、區域總監等。

4）唐僧特質

唐僧的性格屬于完美型，又被稱為“貓頭鷹型”。

性格特質：注重細節、追求完美、循規蹈矩、重視流程和制度規范、注重數據、苛求他人、缺乏靈活性等。

適合從事的崗位:品質控制和管理、采購、財務、研發、工程監理等。

5）白龍馬特質

白龍馬的性格屬于混合型，又被稱為“變色龍型”。

其具有以上四種人才的所有特質，沒有明顯的特長和短板。領導人性格自我修煉的最高境界就是變色龍性格，自己完全可以取代任何員工，當無論哪個員工在自己面前叫囂時，自己都可以毫不客氣地讓他離開。

2.識別領導型人才的三步驟

1）確定標準

做任何事情之前，首先要確立標準，識人、用人也是一樣的道理。不同的崗位需要不同的人才，領導者要首先確立需要的人才標準。例如，業務導向型的企業需要孫悟空一樣的力量型人才；成熟發展期企業需要能夠做好規范化管理、客戶服務的唐僧型人才；團隊士氣低迷時，企業需要豬八戒一樣的活潑型人才帶動組織氛圍。但是，如果讓豬八戒擔任財務人員、孫悟空擔任餐飲部經理，企業就會出現混亂。

2）進行識別

識別領導型人才時，應盡量建立一些可衡量的標準，不能只憑主觀感覺認定。例如，一個人才首先要具備“德”，假如考察其是否誠實，可以有以下幾種方式：

第一，通過其簡歷表進行職業背景調查；

第二，安排其就任財務或采購崗位，讓其過“金錢關”；

第三，通過與打牌觀察其性格等等。以此決定人才是否值得重用。

3）穩定人才

可運用的方式包括：有競爭力的薪酬、 信任與尊重、獨特的價值主張、發展的舞臺、企業的管理機制等。真正的人才不只在乎利益回報，更注重企業家的志向、高度、胸懷、誠信等軟實力。很多老板留不住人才，其中可能存在以下原因：

第一，老板德行不夠，沒有足夠的魅力和影響力吸引優秀的人才；

第二，企業文化與人才的需要不吻合；

第三，企業的薪酬福利沒有競爭力；

第四，基層、中層主管沒有容納優秀人才加盟團隊的胸襟。

因此，企業要想穩定人才，首先要了解人才的需求，然后盡量滿足其需求，但是也沒有必要苛求。

3.領導型人才識別系統的特點

1）領導層積極參與人才選拔

企業在進行人才選拔時，領導者要積極參與。因為很多時候，優秀人才加盟企業的原因很可能就是看中了企業家的個人魅力或企業家的真誠、使命等。

能力要求和業務要求、組織能力、領導力模型一致。

領導型人才的能力要求要與企業的業務要求、個人的組織協調能力、領導力模型、勝任力模 型，以及崗位所需要的能力相匹配。

2）識別標準包括業績和發展潛力

識別領導型人才的標準包括：創造績效的能力和個人的發展潛力。

【案例】世界500強的經理人為什么不能勝任？

某港資企業的老板非常重視人才的培養，于是從某韓國大型公司撬來一位經理人，然后將所有的生產供應、品控等交予這位經理人負責。由于這個經理人原來是一家世界500強公司的職業經理人，他便很相信這個經理人能夠勝任這些工作。

三個月后，這個經理人無法勝任此項工作，自己申請離開了公司。

經分析，這個經理人離職的主要原因在于大公司的人才培養是片斷式的、配件式的，它們的人才大多是專業化、分段培養的，而中小民營企業卻希望把身邊的人全部培養成通才，這就要求這個經理人從專業型干部變成綜合型干部，可想而知是存在很大困難的。

在這個案例中，港資企業的老板不了解人才的素質模型，不會用人，沒有做到讓人才的能力 與企業的需求相匹配 ，這些原因造成了人才流失。

【案例】“優秀”人才為什么不適合？

在某港資企業中，老板夫妻二人都近60歲了，很想退休，但是必須物色一位優秀的總經理幫助管理。于是，二人到中山大學讀總裁EMBA，找到了一位他們認為綜合素質能力很強的人。

但是，企業顧問經過考核卻認為這個人不適合該企業。因為，這個人雖然從事過人力資源 監，但其管理思想是20世紀80 年代人事經理的思維模式，只懂得談論毛主席語錄，對 KPI、平衡積分卡一竅不通。

以上案例說明，很多企業老板不懂得如何識別人才，總是認為口才好、表達能力強、擅于包裝自我的人就是人，這種想法是大錯特錯的。

3）評估工具多樣，標準以數據說話

企業要建立一系列人才評估工具，用客觀數據對人才的業績進行評價，不能完全依靠主觀感覺。在一些規模相對較大的公司中，人力資源部對領導型人才及未來領導型人才的評估包括：性格特質測評、素質測評、能力測評等，以及對其優勢和短板、比較適合的崗位等都有專業研究分析， 因此 ，在大公司中，人才的任用相對較為合理、到位。

但是，中小型企業需要的是“完人”，這些人需要對各方面都比較了解，能夠迅速把公司帶到一定的高 。因此，中小企業的老板總是認為只要高薪聘請的人員就一定能夠擔當重任，這種想法過于絕對。領導者把人才用好的第一步不是讓其一步到位，而是將其安排在身邊任助理，先熟悉各個部門、生產環節等，之后對其進行評估，再安排就任合適的崗位。

二、將領導型人才放置在合適的崗位上

將領導型人才放在合適的崗位上，發揮其應有的卓越效能，是一項系統工程，需要一定的流程和標準作依據。

1.構建勝任力模型

考查其是否具備勝任相關工作的能力。不同的崗位要求領導型人才具備不同的能力，例如，營銷總監需要具備營銷管理能力、帶領團隊的能力、溝通能力、 產品認知能力、公眾表達能力等；人力資源總監需要具備人力資源常識、人力資源管理的模型或體系、組織協調能力、系統思考能力、制定崗位職責與績效考核的能力、招聘流程設計的能力等。

2.明確崗位職責

? 在企業中，只有一個人的能力與崗位職責相匹配，才能在崗位上發揮最大的作用。

3.建立責任系統

? 領導型人才在企業中一般具有較強的自我優越性，企業需要建立責任系統進行約束，不可讓其放任自流。

4.設立績效標準

? 也就是說，對領導型人才勝任能力的評估需要有配套的績效考核系統或指標體系。

5.評估勝任能力

在這一環節中，360 度評估法是一個很科學的方法，但是不適用于中國的企業。中國企業對人的評估更多地采用“定性＋定量”的評價標準，令其能力和貢獻可以客觀得到評估和呈現。

6.通過績效標準進行教練與培養

最后一步是通過績效考核標準進行有效地教練與培養。這種方式已經被很多企業采用，它們 會定期進行績效訪談、業績呈報、召開質詢會，通過這樣的教練與培養，發現一批真正能夠為企業創造業績的人才。

三、構建未來領導型人才的培養模式

未來領導團隊的人才培養計劃或模式又稱接班人計劃、繼任人計劃，在世界 500 強公司，如美國通用電氣公司、摩托羅拉公司等，是一項非常受重視的工作。

企業可以基于領導人才梯隊建設構建繼任人計劃，需要注意以下幾點：

1.調整領導型人才梯隊層級設置以適應組織的發展需求

在構建繼任人計劃時，企業要注意調整領導型人才梯隊層次的設置，以適應組織的未來發展 需要。也就是說，繼任人計劃要基于企業未來的發展戰略。

一般而言，80%的人才都是靠企業內部培養的，企業家只有擁有這樣的人才培養觀、戰略觀，才會對高度重視接班人團隊的打造。這里的“接班人”是廣義的，是指企業整個職業接班人團隊。

例如，著名企業阿里巴巴實行的是雙導師制，即同一部門中，除部門經理外，還設有部門政委一職，并且經常進行組織變革調動。培養后備人才也是一樣的，要用內部輪崗制令這些人才成為通才，不僅懂得業務、產品，還懂得采購、流程管理，甚至包括財務、人力資源管理。當接班人輪崗結束，對各部門運作都比較熟悉后，再將其派遣到其他分公司、子公司進行錘煉，最終成為一個優秀的接班人。

2.設置清晰的各層級崗位績效與人才潛能標準

在接班人培養中，企業還應設置清晰的各層級崗位績效與人才潛能標準。例如，分公司負責人需要具備哪些能力、評價標準是什么，職能部門經理需要具備哪些能力、評價標準又是什么等。

3.在組織內公示和討論人才標準

在組織內部公示并討論人才標準，使組織成員能夠明確地知道具備怎樣的能力就會有升遷的可能，這種公開遴選和競聘上崗的人才選拔機制也是一種激勵機制。

4.用“潛能—績效”組合矩陣評估繼任候選人

企業可以用“潛能—績效”組合矩陣評估繼任人，審核整個領導梯隊繼任計劃的實施進展情況。

四、打造針對未來領導型人才的培訓系統

1.創建適合企業的領導力開發/發展模型

領導力發展要求領導者除具備領導特質外，還要有相應的領導能力，并且能夠創造領導效能，這三個方面是相互匹配的。

2.建立內部導師制，明確培訓的目的與期望，制訂合理的培訓計劃

打造針對未來領導型人才的培訓系統，需要建立內部導師制，明確未來領導型人才培養的目標和期望，并制訂合理的一對一的培訓計劃。例如，力量型人才業績能力很強，但團隊協作力較差；和平型人才協同力、執行力強，但創造績效的能力、帶領團隊的能力較弱。。。企業要針對不同的人才進行合理的、專業的輔導。

3.融合多種學習手段，確保培訓有針對性、實戰性與實效性

打造針對未來領導型人才的培訓系統，需要融合多種學習手段，包括在線學習、課堂培訓 經驗分享、行動學習、教練反饋等，可以“走出去”，也可以“請進來”。

4.充分利用多種實踐鍛煉的方法，確保學以致用，知行合一

多種實踐鍛煉方法主要是指跨部門、跨職能的崗位輪換，或者參加企業戰略研討會，讓領導 型人才候選人提前接觸和了解戰略決策的過程，將知識學以致用，做到知行合一。

5.建立可量化的培訓評估體系，持之以恒地進行效果評估

培養候選人才需要對過程進行監督，進行階段性總結，設置標準化的人才培養機制。

總之，重視領導型人才的培養是企業可持續發展的核心動力，領導者必須親自當好“瘋狂總教練”，尤其要重視抓好以下五項工作：

一是共啟愿景。領導者要描述企業共同的愿景目標，只有懂得推銷夢想的人，才能吸引和感召一大批優秀的人才。

二是以身作則。領導者和員工是照鏡子的關系，員工會參照、復制領導者的觀念、行為，因此領導者要以身作則，發揮好榜樣的作用。

三是挑戰現狀。領導人要勇于挑戰現狀、超越自我，帶領團隊走向更高的高度，成就員工和企業的輝煌。

四是激勵人心。激勵不僅能極大地鼓舞團隊成員的工作熱情和創造精神、加速組織目標實現，而且能夠表明自己對下屬的關注、肯定和賞識，有利于增強組織的團結和凝聚力。

五是使眾人行。領導者要引領組織成員追隨自己達成目標。