《人人都是產品經理》 蘇杰 著

雖然不是每個人都能以產品經理為業，但在我看來，產品經理是一類人，他的做事思路與方法可以解決很多實際的生活問題。只要你能夠發現問題并描述清楚，轉化為一個需求，進而轉化為一個任務，爭取到支持，發動起一批人，將這個任務完成，并持續不斷以主人翁的心態去跟蹤、維護這個產物，那么，你就是產品經理。至少，你已經是自己的產品經理，這才是“人人都是產品經理”的真諦。

Cha1 寫給-1到3歲的產品經理

應屆生：要是我來做面試官，最在乎的是應聘者有沒有激情，是否夠機靈、好學，邏輯思維是否清晰，溝通表達是否順暢等。其他的都會次要一些，比如對行業的熟悉，既然是招應屆生，這塊不會很看重，關鍵是看潛力而不是看能力，有類似職位的實習經歷，只是一個加分項。我可能會問應聘者這樣一些問題，比如“談談我們生活中經常用的一個產品，它解決了什么問題，要是你來改進，打算怎么做？”；“看電視/書/電影么？舉個例子分析一下它的目標用戶。”“說說你是怎么準備這次面試的。”

給大家介紹一個很簡單的辦法——研究幾十家公司的產品經理招聘廣告。我一直覺得把研究結果做成一份漂亮的調研報告，而后去應聘產品經理是個很靠譜的事，而且我相信大家多半都很想讀這樣的一份報告，可惜還沒見過有人這么做。

Cha2 一個需求的奮斗史

從需求被發現到決定實現，這就是一個需求的奮斗史。

常用的需求采集方法，如“數據分析”、“調查問卷”、“用戶訪談”等。

產品經理要通過“給需求做一次DNA 檢測”，來“確定需求的基本屬性”、“分析需求的商業價值”、“初評需求的實現難度”，從而計算出需求的“性價比”。
資源總是有限的，所以我們只能做那些性價比高的事情。

最后，是需求管理的話題。任何東西多了都需要管理，做產品更是“心急吃不了熱豆腐”。

Cha2.2 需求采集的大生產運動

定性地說：用戶訪談

用戶訪談的常見問題與對策

第一，“說”和“做”不一致的問題。
盡量在用戶可以和產品發生交互的場合下進行，讓用戶在“說”的同時也“做”，只不過，這樣訪談的成本會明顯高于電話訪談或邀請用戶來公司的會議室訪談。另外，我們也可以注意區分用戶說的事實與觀點，一般來說，諸如“我做了什么，步驟如何，碰到了什么問題”這類事實的可信度更高一些，而“我覺得、我認為”這類的觀點，則需要帶著大大的問號去聽。
第二，樣本少，以偏概全的問題。
首先，我們應該盡量識別出各種可能引起偏差的因素，并在訪談的報告里標明，讓讀者了解。然后，為了用盡可能少的樣本得到盡可能正確的結論，我會以增量的方式做訪談。舉個例子，我會先訪談5 個用戶，得出基本結論，然后再訪談5 個，觀察結論是否有改變，如果有改變，就繼續加大樣本量，或者思考問題是否合適？樣本集是否合適？如果沒有改變，就停止繼續訪談，節省成本。
第三，用戶過于強勢，把我們往溝里帶。
第四，我們過于強勢，把用戶往溝里帶。

? 避免一組固定的問題：固定的問題會讓被訪者產生被審問的感覺，我們應該準備好問題清單，但清單只起一個引導作用，并不用照著讀。
? 首先關注目標，任務其次：比用戶行為更重要的是行為背后的原因，多問問用戶為什么這么做。
? 避免讓用戶成為設計師：聽用戶說，但不要照著做，用戶的解決方案通常短淺、片面。
? 避免討論技術：特別是碰到一些略懂技術的用戶，不要與其糾纏產品的實現方式。
? 鼓勵講故事：故事是最好的幫助設計師理解用戶的方法。
?避免誘導性的問題：典型的誘導問題是“如果有××功能，你會使用么？”一般來說用戶會給出毫無意義的肯定答復。

定量地說——調查問卷

作答時間最好不要超過10 分鐘。開篇一般放一些簡單的不需要思考的問題；很想知道的內容，需要思考的，較敏感的問題一般放在中間；而有關被訪者個人信息的題目一般放在問卷的最后，以免應答者在回答這些問題時有所顧忌，進而影響其他答案。

調查問卷的常見問題與對策

調查問卷一人一份，獨立作答，可消除“焦點小組”、“論壇發貼征集需求”等具有群體討論性質的方法的弊端。這是因為用戶有其特點——沉默與騎墻的總是大多數。
調查問卷的客觀性、多份問卷之間的獨立性，可以有效避免上述問題，但其容易出現的問題在于：

第一，樣本的偏差，即樣本與想了解的目標用戶群體出現偏差。
盡可能覆蓋目標群體中各種類型的用戶，比如性別、年齡段、行業、收入等，比如目標用戶中男女比例為7：3，那么我們的樣本也應該保持這個比例。
但在實際工作中，經常會因為各種原因沒法做到樣本選擇的合理性，比如我們的產品全國銷售，但要做街頭的攔截調查，出于成本考慮，只能選擇特定城市的目標用戶；又如利用網絡做調查問卷，能在特定時間、特定頁面上看到問卷的人，已經是一種篩選；再如在各種場景下，愿意填寫問卷的人，也許與目標群體的整體也有不同，又是一種篩選。
所以，在類似情況下得出結論的時候，最好把潛在的篩選條件標明，讓報告的讀者知道數據獲得的方法與來源。
還有一個小技巧，就是可以把目標群體的特征也定義成一系列問題，放入問卷中，待回收問卷后，就可以通過這些問題評估作答者是否能代表目標群體了。如果發現偏差，我們也可以從回收的問卷中再篩選出一個接近目標群體的子集來分析。

第二，樣本過少的問題。
樣本量過少時，采用百分比來分析是沒有意義的。

第三，問卷內容的細節問題。
首先，問題表述應無引導性，這點和用戶訪談類似。比如，不要問“你喜歡某個產品嗎”，這時用戶可能會考慮到提問者的情感而回答“是”，正確的問法是“你是否喜歡某個產品？”
答案的順序，可能產生“順序偏差”或“位置偏差”，即被調查者選擇的答案可能與該答案的排列位置有關。有研究表明，對陳述性選項被調查者趨向于選第一個或最后一個答案，特別是第一個答案；而對一組數字，如價格和打分，則趨向于取中間位置。為了減少順序偏差，可以準備幾種形式的問卷，每種形式的問卷選項排列的順序都不同。
因此，對于重要的問卷，為了避免上述問題，還有個通用的辦法就是先進行小范圍的試答，根據反饋修改后，再大面積投放，這和互聯網產品的灰度發布有著同樣的理念。

定性地做：可用性測試

可用性測試是指通過讓實際用戶使用產品或原型方法來發現界面設計中的可用性問題，通常只能做少數幾個用戶的測試，看他們怎么做，屬于典型的定性研究。
招募測試用戶→準備測試任務→測試過程→測試結束后詢問用戶對于產品整體的主觀看法或感覺→研究和分析

可用性測試的常見問題與對策

第一，如果可用性測試做得太晚（往往在產品將要上線的時候），這時發現問題也于事無補了。
第二，總覺得可用性測試很專業，所以干脆不做。
第三，明確是測試產品，而不是測試用戶。
不是要測試用戶是否有能力來很好地使用軟件。所以，不要讓用戶聽到“可用性測試”的術語，而是說“來試用一下我們的新產品，提點意見”。清楚地說明這一點將有助于減輕用戶的壓力，使得他們能像在真實環境一樣來使用軟件。
第四，測試過程中，組織者該做的和不該做的。
剛開始的時候，可以告知用戶大概持續的時間。
可用性測試中，我們可以要求用戶在使用產品的過程中采用一種名為“發聲思維”的方法，即在使用產品的同時說出自己的思考過程。
做測試的過程中千萬不要有任何的引導與暗示，而只是觀察和記錄。記住，一切的錯都是產品和我們的錯，用戶絕對沒有錯。
結束之后，如有可能應該送個小禮品，當然在邀請的時候就要告訴用戶會有一些對他付出時間的補償。
最重要的，這份總結要用于指導產品改進，這才是可用性測試的根本目的。

定量地做：數據分析

數據來源多種多樣,常見的有用戶使用產品的日志、客戶管理系統里的信息、網頁訪問情況的統計信息等。
數據分析的方法,最簡單的可以用 Excel,復雜一點的可以用一些統計軟件、數據庫軟件,或者直接自己寫程序解決。
而最最關鍵的就是對結果的解讀,通常數據分析只能發現一些現象和問題,并不能了解原因,所以分析完成后通常會伴隨著一些用戶訪談,聽聽用戶怎么解釋。

數據分析的常見問題與對策

第一,過于學術,沉迷于“科學研究”。
實際生產環境更注重綜合的性價比,所以我們日常的數據分析方法也就顯得不那么嚴謹了,我特指小步快跑的創業團隊,他們可能不需要在每次分析前都去驗證樣本群體是否符合某種統計分布,也可能不需要用“人工神經網絡”等“高科技手段”去預測產品將來的用戶數,甚至給出“A>B”的結論時也用不著做“顯著性檢驗”,一切的一切需要的只是一種感覺,一種對數據的敏感,對商業的敏感。

第二,雖然數據不會主動騙人,但我們經常無意或有意地誤讀數據。
無意地誤讀數據,舉個例子,對一個人群,人們的身高用平均數來衡量是有意義的,因為我們知道身高屬于典型的正態分布,中間多兩邊少,所以一個平均值就能了解群體的大致情況,而對人們的收入,就不能用平均值來衡量了,一個超級富豪和 1000個零收入的人一平均,很可能得出人均收入 100 萬的荒謬結論。這個問題的對策,是學習統計學的知識 ,努力提高自己的水平。
主動地誤讀數據,是比較有趣的現象。在提取數據之前,我們心中通常已經有一些結論了,無非是想驗證它,而抱著這點思想,就總能找到數據來證明自己已有的想法,并且技術越嫻熟的人越容易做到這點。對于這點,我想一個簡單的對策就是對數據保持中立的態度,盡量不要“為了迎合一個觀點而去找數據”,減少利益牽扯,比如為了證明老板的判斷,或者為了保持自己之前拍腦袋的英明形象等,你明白我的意思。

第三,平時不燒香,臨時抱佛腳。
這是一個很實際的問題,我們經常在做決策的時候才想起來數據分析,但忽然發現手頭沒有數據可分析。一次又一次地發生同樣的情況......為了避免,我們應該在產品設計的時候就把數據分析的需求加進去,比如記錄每個按鈕的點擊次數、統計每個用戶的登錄頻率等,這也算一種典型的非功能需求,這樣做對產品的可持續發展非常必要。

需求采集人人有責

一手需求與二手需求，生孩子與養孩子
之前所述的各種方法，都是直接從用戶那里得到需求，我稱之為一手需求，就像“生孩子”。其實很多時候，我們還會接受二手需求，比如老板說要給用戶做個××功能、銷售人員說用戶哪里用起來不順等，這些需求和一手需求比起來，就像“養孩子”。

有很多同學從一開始工作接觸的就是已經存在的老產品，需求始終堆積如山，如
果碰上銷售強勢的產品，那更是連響應銷售提過來的需求都來不及，也許做了半年一年，突然回想，發現自己連真正的用戶都從來沒接觸過，而是始終在滿足銷售的需求。個人感覺，這種二手需求，或多或少有扭曲，以銷售為例，他們的考核指標決定了會比較注重眼前，希望產品的賣點越多越好，而之后用戶用得如何，就不那么關心了。
比如我就經歷過一些讓人很抓狂的二手需求，銷售希望產品增加一個功能，這個功能在說服客戶購買產品時有“臨門一腳”的作用；而用戶買完以后，最好又別用這個功能，以免增加服務部門的壓力……所以在公司層面上看，我覺得產品部門至少應該和銷售、服務等部門有平等的地位，堅持不斷的從終端用戶那里直接獲得需求，才能保證產品的可持續發展。

但二手需求畢竟是常態，我們經常接到的就是口頭上的幾句話，或者一封郵件的
幾行說明，這中間理解的偏差只能靠我們主動的、反復的溝通來彌補，那么有沒有什么辦法解決呢？下面我就介紹一種簡單的二手需求采集工具——單項需求卡片。

單項需求卡片

盡可能多地采集

需求采集，并不是產品設計之前的工作，而是一個貫穿始終的過程；它并不是產品人員的事情，而是所有人的責任；它沒有特定的方法，它并不怕發現什么荒謬的需求，而是怕遺漏合理的需求。

最后再簡單分享幾個有特點的需求采集方法，希望大家能靈活應用，盡可能多地采集。

現場調查。說簡單一點就是打入“敵人”內部，和客戶一起工作一段時間，深度了解需求。

AB 測試。基于大用戶量比較合適，比如有一個按鈕不知道是放頁面的左邊好，還是右邊好，而我們有10 萬用戶，那就先隨機挑選少量的用戶發布這個按鈕，1000 人放左邊，另外1000 人放右邊，然后過一段時間分析結果，再決定剩下的98%用戶該怎么辦。很明顯，這也是讓用戶直接參與了設計。

日記研究。互聯網新興的個人應用比較適合，某個新產品出來以后，很多業內的朋友都會去嘗試，然后寫一些使用體會，但作為產品設計者在看這些日記的時候，要明白日記的作者往往是同行，而不是主流用戶。

卡片分類法。我們把產品的各種需求寫在便利貼上，讓用戶一起討論并完成分類。這能讓你深入了解用戶是怎么給產品劃分模塊的，用戶認為這個網站應該是什么結構,能讓最終的產品更加符合用戶的心理模型。

自己提需求。這是最簡單的方法。每一個靠譜的產品都會有一群粉絲用戶，不用你去找他們采集需求，他們也會給我們驚喜。

Cha2.3 聽用戶的但不要照著做

用戶跟福特要一匹更快的馬，福特卻給了用戶一輛車。這就是我們存在的價值。

小明說他需要一個電鉆，這是他提出的解決方案，但在大毛的刨根問底之下，發現小明其實想要的是一種溫馨的家的感覺，有了這個認識，我們就可以給出很多產品來滿足。比如賣他一套實施方案，帶著電鉆、油畫，上門安裝；比如用背面有強力膠的鉤子掛畫；比如直接把畫黏在墻上；比如直接在墻上畫，并且讓小明自己畫；再比如放一組書架在那里……經過我們分析得到的解決方案，比起小明自己說的，優勢就在于可能省了錢、省了時間、更溫馨，等等。

對同一個問題，這兩套解決方案的區別就是，一個是用戶需求，一個是產品需求。而這中間的轉化過程，就是這節的主題——需求分析。

用戶需求 VS 產品需求

用戶需求：用戶自以為的需求，并且經常表達為用戶的解決案。
產品需求：經過我們的分析，找到的真實需求，并且表達為產品的解決方案。
需求分析：從用戶提出的需求出發，找到用戶內心真正的渴望，再轉化為產品需求的過程。

需求分析與常見的技術分析最大不同是思路的本質差異。
技術分析是“樹干——樹枝——樹葉”的任務分解過程，技術人員很適應并樂于用這種方式思考，可以把大問題分解成小問題，發現難點逐一攻克。
需求分析是“首先：樹葉——樹枝——樹干，其次：樹干——樹枝——樹葉”的分析過程，所以說完整的需求分析是一個“分-總-分”的過程。一方面不能漏掉提煉用戶需求的這個過程，目的是透過現象看本質，另一方面也不能停在本質上，試想如果做到“樹干”就結束，后端的執行人員可能還是不知道要做什么東西，所以我們還要繼續把樹干再重新分解成樹枝、樹葉。

小明又出現了，這次他說要吃豬骨頭火鍋（用戶需求），80 塊吧，但沒想到又碰到了大毛。
“真的想吃？”
“想吃！”
“為什么？”
“我餓了……”（找到了本質！）
“哦，這里是兩個饅頭（產品需求），請你吃，才1 塊錢。”
“……”
小明無比不爽，但沒辦法，真的餓，還是吃了。
大毛是這樣分析的，想吃豬骨頭火鍋，這個用戶需求無非兩個原因——餓了或者饞了。如果他真的是饞了，那就吃吧，不過如果是餓了，那我完全可以用一個低成本的解決方案——饅頭。雖然小明眉頭緊鎖，但現在經濟不景氣，畢竟節省了98.75%的成本啊！

偉大的需求分析師，可以無視用戶想要的東西，去探究他內心真正的渴望，再給出更好的解決方案，或者說是用戶真正需要的東西，這就是本節標題的意思——我們存在的價值。

說到這里有必要提一下，銷售人員經常說：“用戶是為想要的東西買單，而不是需要的”，用我們上面分析翻譯一下，其實是“用戶是為自己提出的解決方案買單，而不是我們的解決方案”。是不是很糾結？那我們還分析個什么勁啊，直接做用戶要我們做的得了。

其實這是短期利益和長期利益的權衡，如果是一錘子買賣，賣出以后又不用售后，那么采用實用主義，不妨用戶要什么就給他什么，這樣他掏錢最爽快，你回憶一下在風景區買的紀念品的情景，大多數情況下，是不是你要啥賣家就給你啥？這種情況下就要追求短期利益。但是，我們的產品通常都是希望用戶長期使用的，并且后續的服務也是我們來做，所以為了長期利益，我們就有必要找到用戶的真實需求，然后給他真正合適的產品了，哪怕這個過程不那么討好。不知道你有沒有幫女生買電腦的經歷，幫她買也就意味著將來的售后服務、技術支持、維修都是你了，所以你才會在型號和配置上和她爭吵，努力說服她不要買那些中看不中用的，而要買“真正的需求”。

滿足需求的三種方式

改變現狀。是我們最常用的，去開發某種產品。
降低理想。不要忽視精神的力量，什么“打預防針”、“丑話說在前頭”這類句子
想必大家都經常聽到。
轉移需求。因為人類的注意力是有限的，可以引導用戶去關注其他事物。

某寫字樓可能是因為建造得比較早，考慮不周，電梯明顯不夠用，每天中午吃飯
的時候總是很擠，最上面幾層的小白領們平均要等20 分鐘才能下到3 樓的餐廳吃飯，于是抱怨很多，他們給物業提意見，要求解決。物業公司找到了大毛，大毛幫他們分析了一下。
改變現狀。對現有產品做一些改進，在這個案例中就是增加電梯數目，或者加快電梯運行速度，但成本太高，直接被否定。
降低理想。告訴樓里的小白領們，隔壁那個寫字樓中午要等40 分鐘呢。俗話說“不患寡而患不均”，人們更在意的是相對而不是絕對，這樣確實可以減少抱怨，但是一種低水平的滿足需求，對產品美譽度沒有幫助。
轉移需求。電梯門上貼一些鍛煉身體的公益廣告，當然內容是說爬樓有益身體健康。有效，部分用戶走樓梯去餐廳了，但是剛吃過飯怎么辦？爬幾十層樓要得闌尾炎的。最后，采用了一個看起來很傻的方案，在電梯門旁邊安裝一面鏡子，讓等待的人們可以整理一下儀表，或者搔首弄姿一番，不至于那么無聊。

我們后來發現還有其他的解決方案，比如電梯廣告，不但可以轉移用戶注意力，
減少抱怨，而且對寫字樓來說，既不用花錢，又額外掙得一筆廣告費；又如錯開午飯時間，讓人們都能更少地等待。所有這些，都是想告訴大家，滿足用戶的需求，不一定要做新產品或者新功能，而是更應該想想是否有“四兩撥千斤”的妙招。

Cha2.3.2 給需求做一次DNA 檢測

先把用戶需求轉化為產品需求，然后一步步確定每個產品需求的基本屬性、商業價值、實現難度、性價比等。

需求的DNA檢測過程

這里確定的是產品需求的各種屬性，不同于之前提到的“單項需求卡片”，那張卡片里描述的是用戶需求的各種屬性。

把用戶需求轉化為產品需求

舉個例子，對于我經常做的軟件產品，用戶需求是“刪除數據之前需要我確認，以免誤刪”，轉化分析以后，我們給出的產品需求可能是“數據回收站：刪除的數據進入回收站，如果是誤刪，用戶可以去回收站找回數據”。
因為我做的幾個產品都是用Excel 來記錄需求的，所以下面也以Excel 為例來講述，大家可以用其他工具來記錄需求。整理好的產品需求列表我們把它叫做Feature List（功能列表）。一些Excel 的簡單技巧，建議大家還是學習一下，比如條件格式、篩選、單元格有效性、單元格鎖定、隱藏等，可以讓表格管理起來輕松一點，看起來也美觀一點。

產品需求的列表

確定需求的基本屬性

需求的基本屬性

需求種類知多少

需求的種類

分析需求的商業價值

需求的商業價值

商業價值，或者叫商業優先級，是對上述幾種商業價值指標的綜合評判。這一條是整個需求列表中最核心的部分，這里的判斷直接影響著產品未來的方向。有時候我們還在列表里增加一列“商業價值描述”，通俗點就是這個需求的賣點是什么，可以給用戶提供什么價值，對公司又有什么幫助。
如此重要的商業價值評估，我們的做法是在需求討論會上由產品團隊集體討論，再叫上有必要的干系人，比如銷售、服務等。

初評需求的實現難度

首先簡化為人力成本，即工作量。
其次，我們把工作量再簡化為開發量。我經歷的項目，各類人力資源有：產品、開發、測試、服務等。但一般情況下，團隊里產品人員資源相對富裕，測試資源可以調配，服務資源可以臨時補充，所以開發資源經常成為瓶頸。于是，我們一般評估每個需求的開發工程師工作量來表征其實現難度。

開發量是非評估不可的，我把它叫做“初評”，允許誤差，并且會要經驗豐富的人來評估，通常是技術經理，或者系統分析師、架構師。

性價比啊性價比

我們已經做了需求采集，把用戶需求轉化為產品需求，知道了某個需求的基本屬性、種類、商業價值、開發量，現在似乎應該開始寫文檔、干活了，但經驗告訴我們不是這樣的：
絕對不能因為某個需求的實現難度很小就馬上去做，也不能因為另一個需求的實現難度大就不做。

性價比 = 商業價值÷實現難度（簡化為開發量）

我們把產品需求列表按照“性價比”一列從大到小排序，先做排在上面的就可以了。

Cha2.4 活下來的永遠是少數

這是一場公司內部的戰爭，每個產品的產品經理都要上場，打仗總是為了搶點什么，我們爭奪的是下個月的人力資源，即總是不夠用的開發工程師、測試工程師等。戰場就是聞之色變的產品會議，而我們手上的武器，則是精心準備的商業需求文檔。
這個過程，就是需求篩選，也有個很傳神的說法：需求PK。

需求篩選

準備出發：把需求打個包

現在來解決包有多大的問題，即某個將來的潛在項目里，到底應該包括多少需求的問題。

做項目，終極目標就是：多快好省，即范圍大、時間短、品質高、資源省。
但又要馬兒跑又想馬兒不吃草的事情是沒有的，所以我們通常是在上述4 個要求中做平衡。我經歷的互聯網、軟件項目，比較推崇敏捷方法，所以有比較固定的項目時間，專業點叫“迭代周期”，一般是2~4 周。然后有一個人員相對固定的團隊，意味著項目資源確定，此外任何時候都要保證項目品質，最后能變的只能是量——項目范圍。

有了項目時間長短，也就意味著可以按經驗的比例估計出留給開發的時間有幾天，然后團隊里有多少開發工程師也是知道的，所以我們可以直接算出有多少“可用工作量”，同樣以“人天”為單位。還記得我們把產品需求列表按照“性價比”從大到小排序過了么？從上往下看，每一行后面都還對應著一個“工作量”，現在我們只要做一個簡單的加法，一行又一行地從上到下依次納入項目，能做多少，一目了然，我們把這個動作叫“需求打包”，而對這些需求的整體描述，也就是商業需求文檔里的功能說明了。

我們每次產品會議都要準備好幾個項目讓大老板們選，每個項目也有可能在產品會議上被砍掉部分需求，所以可以先相對隨意地超出“可用工作量”。

幾個需要注意的地方：
第一，“需求打包”最好打包類似的功能點。
第二，需求依賴，功能互相之間有依賴關系。
第三，需求的粒度大小問題。我們的經驗是，在需求列表里出現的任意一行，工作量最好不要超過“5 人天”。

戰場：產品會議

需求打包完成了，戰爭就要打響了。
一般要先回顧上一次產品會議通過的項目，現在進展如何，是否需要調整時間進度、是否需要追加資源、是否有重大需求變更，已經發布的項目有什么問題，等等。
回顧之后，就是最關鍵的部分了，我們會拿出準備好的商業需求文檔，每個產品都會拿出三五個，占滿2~3 倍的潛在資源。

武器：商業需求文檔

Business Requirement Document，簡稱BRD。

先看一下幾個長得很像的詞：BRD、MRD、PRD。
（MRD：Market Requirement Document，市場需求文檔。
PRD：Product Requirements Document，產品需求文檔）
按順序來講，這幾個詞是從商業的描述漸漸過渡到對技術的描述。我經歷的團隊在實際操作中通常只寫兩種文檔，一個是給大老板們看的BRD，包含了BRD，以及MRD的部分內容；另一個是在項目中寫的PRD。

BRD 怎么寫，都包含哪些內容：
項目背景
商業價值（最關鍵的重點！大老板們最感興趣的）
功能需求描述
非功能需求描述
資源評估（第二個重點！大老板們要看成本）
風險和對策

從 BRD 中的“商業價值”、“資源評估”兩個重點中大家可能也發現了，其實本質上大老板們也是在追求那個詞——性價比。大家都希望花費最少的資源獲得最大的商業價值。

栗子：

商業價值，給老板們看他們最關心的指標，比如魔方計劃就聚
焦在“活躍用戶數”上。

功能需求描述，這里給出了業務邏輯圖，若能給出一些簡單的Demo 更好，讓老板們提前看到產品完成后的樣子，很可能成為爭取資源的加分因素。

Cha2.4.2 別灰心，少做就是多做

一個功能的多次需求會議中，必然有這樣一個過程：開始對一個功能想得不完整，說著說著大家都想把這個功能做得再強一點，這里加一點那里加一點，但后來通常因為技術實現、資源等原因，又把這些加上去的功能點一個又一個地砍掉，甚至會發現
砍到最后和一個月前的第一次方案是一樣的。

看似白搭的這個過程其實是有用的，這是一個“見山是山，見山不是山，見山還是山”的三段過程，對于那些加上又砍掉的功能點，在第一個階段我們根本沒有想到，第二個階段想到了，很興奮，那就做吧，而第三個階段的砍掉是權衡了利弊之后的決定，和“沒想到”是完全不同的。我們無法繞過第一階段的無知，也千萬別停在中間那個功能點“大而全”的時候，必死無疑！而第三階段的“少做”則是超越第二階段“多做”的“少做”，這才是真正的“多做”。
有很多文章談到這樣的思想，用100%的質量去實現75%的數量，而不是反過來！

情愿把一半的功能做到盡可能完美也不要把全部功能都做成半吊子。越來越覺得當發現一個功能可有可無的時候，甚至只要是沒有強烈的理由要做的時候，要明確的選擇：不做！現在我們可以自我安慰了——少做就是多做！

最爽就是“四兩撥千斤”

話說某跨國日化公司，肥皂生產線上面存在包裝時可能漏包肥皂的問題。于是該公司總裁命令組成了以博士牽頭的專家組對這個問題進行攻關。該研發團隊使用了世界上最高精尖的技術（如紅外探測、激光照射等），在花費了大量美金和半年的時間后終于完成了肥皂盒檢測系統，探測到空的肥皂盒以后，機械手會將空盒推出去。這一辦法將肥皂盒空填率有效降低至5%以內。
問題基本解決。
再說某鄉鎮肥皂企業也遇到類似問題，老板命令初中畢業的流水線工頭想辦法解決之,經過半天的思考，該工頭拿了一臺電扇到生產線的末端對著傳送帶猛吹，那些沒有裝填肥皂的肥皂盒由于重量輕就都被風吹下去了。

我們用不著覺得只有“吃苦耐勞”，做了很多事情才是貢獻，而應該直接從目的出發。有一句話說得好：內部（指偏技術）的大改動往往是外部（指偏商業）的小改動，反之亦然，所以我們應該在動手前先找找有沒有成本低，收效大的解決方案！

盡可能多地放棄

“少做就是多做”，阿里巴巴的馬云也說過。

Cha5 別讓靈魂跟不上腳步

我做產品的前兩年多，總結成第2～4章與大家分享，分別是需求、項目、團隊，但這些都是在確定要做某事的時候才需考慮的，是“做多少、怎么做”這一類問題，屬于方法論范疇。到2009年，我開始考慮戰略，尋找方向，是“做什么、不做什么”的問題，進入價值觀領域。

5.1 觸及產品的靈魂

以價值觀為根基

企業價值觀就是：企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產物。

有了“應該做什么，不該做什么”的根本指引，就有了一切討論的根基。比如，很多公司都會有一些很厲害的銷售人員，他們可以為公司創造巨大的利潤，但同時也會用一些上不了臺面的手段，這時候，對于這位員工的去留，公司里往往會分為兩派，與其爭論這位員工創造的利潤能否彌補其造成的負面影響，倒不如直接想一下我們的價值觀，這類問題就簡單了。可以說，無論對個人還是企業，如果按價值觀做事，無論成敗，都會很安心。

戰略是怎么煉成的

有了價值觀（Value）作為企業做事的最基本指導原則后，我們就需要思考公司或產品的使命（Mission）和愿景（Vision）。

阿里巴巴自1999年成立以來，基于其價值觀體系的強大企業文化，它已經從中國杭州最初18名創業者開始，成長為將近20000名（2009年底）雇員的公司

阿里巴巴的價值觀：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業

阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意

阿里巴巴愿景：
(1) 成為一家持續發展102年的公司
(2) 成為全球最大電子商務服務提供商
(3) 成為全球最佳雇主公司

價值觀這種東西本沒有對錯，一個企業把“客戶、員工、股東”中的哪個放在第一位，都不妨礙它的成功，與阿里旗幟鮮明地說“客戶第一”不同，惠普的價值觀就是“員工第一”。但企業價值觀與個人價值觀是否符合，是高層次人才選擇公司的一大標準。

為了讓“天下沒有難做的生意”，阿里的所有子公司、業務都是圍繞中小企業電子商務這個主題展開的，阿里集團先后成立過阿里巴巴B2B，解決內貿和外貿的批發問題；淘寶，解決B2C和C2C的零售問題；支付寶，解決電子商務中的支付、誠信問題；阿里軟件，解決中小企業的軟件需求；阿里學院，解決中小企業的人才需求；阿里金融，解決中小企業的資金需求......這些業務，有成功有失敗，但他們共同支撐起了阿里巴巴的使命，到目前為止，集團仍在向著那個愿景不斷前行

有了公司戰略后，進一步就是產品戰略。

Cha 5.2 可行性分析三部曲

產品戰略的具體制定，在項目管理里叫“可行性分析”，在產品設計層次的角度叫“戰略層”，在公司層面可能叫“戰略規劃”。完成“可行性分析”，也只是決定了“做不做”，還完全沒到“做多少”、“怎么做”的階段。

可行性分析的三步：第一，我們在哪兒；第二，我們去哪兒；第三，我們怎么去。

Cha 5.2.1 我們在哪兒

整個行業如何——市場掃描
競爭對手如何——競品分析
自己情況如何——自我分析

從市場掃描開始

一個常用方法叫PEST分析，分別分析政治法律環境（Political Factors）、經濟人口環境（Economic Factors）、社會文化環境（Social Factors）、技術環境（Technological Factors）四個方面的機會和威脅，在這個層面上，不用考慮具體某個公司或產品。

PEST分析的細分因素

真實的競爭對手分析

競爭對手分析，也叫競品分析，從確定了進入市場以后，就應該不停地做，不只在產品設計之前，還應在研發當中，發布之后。

我們知道經典的$APPEALS分析法（$-產品價格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social acceptance）），但理論和實際有很大差距，至少我經歷過的多次競品分析還沒一次有充足的時間和資源做完整的$APPEALS分析，所以一般只把它作為指導方針，實戰做法有以下幾種：

上網搜，狂搜與要做的東西相似的產品，看它們的網站，然后試用，也會假裝用戶，打電話過去和對手的客服、銷售套詞。

也會看行業分析報告，這是一種很好的二手資料，也是一個常見的需求來源。此類報告要看出處，作者與機構的背景，這年頭客觀的報告越來越少，多半都是“應邀”寫作的。這種報告一般有各款產品的市場占有率，簡單的功能對比，用戶的人口統計特征，潛在的需求分析，對未來幾年市場容量的預測等。

偶爾也會請咨詢公司來幫忙做調研，省事，但貴，而且工作周期長。

上述都是為了收集盡可能多的、對的信息，很多時候資源有限，還是得靠公司里經驗豐富的一些老人來“拍腦袋”做決定。

深刻的自我剖析

這時候產品還不存在，所以我們的剖析是針對公司有什么行業積累、技術積累，有哪些缺點、不足等，想清楚“這件事為什么是我們來做？”常用方法是SWOT分析。

在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析應該是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。

栗子：應屆生求職的SWOT分析

Cha 5.2.2 我們去哪兒

幾個典型問題：細分市場是什么？目標用戶是誰？我們要解決他們的什么問題，滿足他們什么需求？

宏觀上的用戶需求

和Cha2所說的用戶需求不同，宏觀上的用戶需求，說的是某一個目標群體面臨的問題是什么，并不涉及具體產品或功能，也可以視為在選擇細分市場和目標用戶。
任何產業發展了這么多年，必然形成了很多細分的小市場，如果一開始就想一口全部吞下，注定要被噎死。

我做過的產品，目標用戶都是中小企業，都是滿足他們對電子商務的軟件需求。分享一下我對中國中小企業的電子商務軟件需求層次的理解，每個層次上的人群都是不同的細分市場，也對應不同產品。

第一層，史前時期，僅僅是聽說過“電子商務”，本能驅使著去做些什么。
第二層，電子商務真正價值的萌芽，體會到這玩意有用。
第三層，我們的中小企業進化出“管理”需求了，這是一個質的飛躍，首先是“開源”主導的管理需求。
第四層，“節流”主導的管理需求。
第五層，整合應用階段，已經不用再提電子商務，整個企業處處都是電子商務，商務就是電子商務。

上述宏觀上的用戶需求時刻指引著我們做產品的方向，可以說阿里的每一個產品，都是在滿足特定層次上的需求，比如企業建站服務是滿足第一層，客戶關系管理系統是滿足第四層。獲取宏觀需求的方式，也與第2章提到的方法不同，更多地是一些戰略管理和市場細分的工具，比如安索夫矩陣、BCG矩陣、波特五力模型、GE矩陣、戰略地圖、SPAN戰略定位分析（Strategy Positioning Analysis）、價值鏈分析法等。

Cha 5.2.3 我們怎么去

看起點和目的地之間，能不能畫出一條線來，畫出來的成本是多少。典型問題是：用什么產品滿足需求？產品的核心競爭力是什么？

解決這一步的問題，就是各種各樣的“策略”：定價策略、推廣策略、渠道策略、服務策略、財務策略、技術策略......

Cha 5.3 做吧，準備出發！

5.3.1 敢問路在何方

產品路標規劃

Cha6 產品經理的自我修養

Cha 6.1 愛生活，才會愛產品

亂談餐館的菜單

去餐館吃飯每次點菜都似乎很痛苦，根源之一是菜單看起來琳瑯滿目卻不知從何下手。如果一個PM來做菜單，會搞出哪些花樣。

首先，分析戰略層的商業目標與用戶目標。這家餐廳市場定位如何、餐廳地點在哪、主打哪部分用戶、價位如何......栗子：餐廳的商業目標未必是賺錢，比如有些單位的食堂；菜單未必精美，比如路邊小店，只要干凈就行。

好，假設這家餐廳是一個最最普通的餐廳，杭幫菜，周圍有不少寫字樓和學校，人均價位50元上下，目標人群是附近的白領、學生等。之前提過產品的版本細分，現在聊聊菜單的版本細分。

針對特定人群細分版本：比如情侶來了、一群朋友來了，應拿出不同菜單。“情侶菜單”上的菜，名字可以曖昧些，“一心一意”、“天長地久”等，我想，男豬腳會感謝你的，這時那個男人對價格已經不敏感了，他也許會拉著身邊的女人一邊看菜單一邊樂——商業目標與用戶目標完美結合！

也可針對特定時間、事件細分版本：比如每年6月，大學生的散伙飯。這時候推出“我們畢業了菜單”，融入一些不舍、一些祝福、一些無奈。再如公司的慶功宴、老朋友歸來的接風宴，都可以預先打包好特定菜品，減少點菜難度。

還有很多有趣的地方，比如各種菜類的順序、配圖與否、配圖方式、標價方式、其他信息放多少等，都可以去想。我覺得餐廳里，乃至這個社會挺缺產品經理和設計師的。說到底，還是缺少熱愛生活的人。

當然，商業環境中，我們始終要考慮成本。上面說的都不錯，但額外付出成本值得么？這也是我為啥沒提電子菜單的原因。
幻想一下，電子菜單多好，配合一套系統，可以自動收集客戶數據，什么時候來的，吃了多久，幾男幾女，點了哪些菜。后續統計每個菜被點次數，分析其與價格、季節等因素的關系。再加上客戶評價的過程，可作出各種菜的個性化推薦系統。關鍵是還可以排序，比如老板請客，就按價格從高到低排序；自己去吃，就按食客“好評”次數排。點了一個菜以后，菜單會告訴你“吃過這個菜的人還喜歡”......

用戶創意無限

栗子1：MSN的“簽名+顯示為脫機+聯機”組合拳
寫一句話做MSN的簽名，然后不停上線、顯示為脫機、上線......就可以借MSN在電腦桌面右下角的系統浮出，讓好友們不斷看到。
常見用法1：劇透 （惡毒）
常見用法2：表白或求婚
.......當天下午就把MSN簽名改成“今天我求婚，大家幫我發短信：夏某，嫁給劉某吧，時間19點整”
衍生用法：好友比較多的同學一直在琢磨這事，寫上“廣告位招租”，然后說名我的幾百個好友都是IT精英，消費能力強，每天上班時間必在線，打個相關產品的廣告，比如啥新奇的電子產品，來回上下三次，就相當于精準投放了幾百人的廣告。

栗子2：Windows的回收站當文件夾
這是前段時間看到一個同事的用法，當場驚呆。說是為了保持桌面整潔，所以把常用文件都先放桌面，然后刪進回收站，要用時恢復一下。

其實生活中還有很多類似栗子，不按設計者本意使用產品，比如微波爐，把毛巾沾濕了放進去轉一分鐘，就可以洗臉了......

熱愛生活的人時刻充滿激情、能量和創意。可是，有趣的事那么多，到底哪盤才是我的菜？于是，我們必須找到自己真正想要的——理想。

Cha 6.2 有理想，就不會變咸魚

“人要是沒有理想，和咸魚有什么區別？”——周星馳

我是個喜歡胡思亂想的人，所以沒有理想指引是件很麻煩的事。知道近兩年，我的理想終于漸漸清晰，這也得益于做PM給我思維上的鍛煉，讓我習慣凡事追根溯源，想清楚為什么之后才開始動手做。

追溯到最根本，我還是想改變世界的，認同“你存在的價值就是世界有你和沒你的區別”。但隨著個人的成長，我越來越意識到一個人的能力極其有限，能改變的東西很少，所以我換了一個思路：改變世界未必要親手去做，我可以“盡可能地去了解世界，然后告訴更多的人”，于是人群的整體素質高了，大家可以一起去更多地改變世界。
接下來，思路清晰了，目的已定，我就可以套用設計產品的思路去設計人生，理想落地成目標與奮斗方向：做老師，以及多年以后可能的培訓機構，而與大家分享的話題，正好可以是PM做事的思路與方法。

個人品牌建設

山A和山B上的寺廟里各住著和尚x和y負責打水，他們每天都會在山下的小河邊碰到。幾個月以后，x發現y好幾天沒來了，于是很擔心地去探望，發現y已經利用這幾個月的時間在寺廟里打好了一口井

我覺得每個人都應該打一口屬于自己的井，這樣就不用再擔心河水的漲落。但打井并只是為了自己，它在客觀上會雙向加速公司和個人的成長。

于是我找到了很簡單的打井方式——寫，堅持寫。有了工作實戰的體會與心得，我才有東西可寫；寫出來，與大家討論，我才能提高，以便更好的工作。

有一次培訓時老師說“就業保障會降低一個人的競爭力，職業保障可以提高競爭力，假如又一天，公司突然不需要你了，這時候你不用去找工作，而是有一堆公司馬上排著隊請你去，這才是真正的保障。”多年后這應該就是“個人品牌”吧。

個人名片設計實例

為了理想，我需要不斷強化個人品牌，而個人品牌的建設需要通過一系列產品來實現，比如統一的行為風格、視覺風格。最簡單的就是個人名片的設計了。

說說設計思路。按照產品設計的幾個層次，從“戰略層”開始。
問題的提出——“我想多交朋友，就要到處發名片，但很多私人場合不想用公司名片。”所以“名片”這個產品，需要版本細分，于是決定做“個人名片”。

用戶需求：通過個人名片展示個人特色，具體為3點。
－真實感：公司名片把人符號化，而個人名片通過愛好、經歷
專長，展現出有血有肉的人。
－親切感：公司名片適合商務場合把對方當客戶，個人名片把對方當朋友。
－專業感：由名片做介質，推導出“我設計產品很靠譜”

對這個產品，自己是設計師又是用戶，所以給自己提起需求來都是歸納好的，真是產品的用戶可不會幫你想這么多，需要通過需求分析，才能得到如下的產品需求。
這時候主要考慮 *“范圍層”和“結構層”，名片需要哪些元素，之間是什么關系。

正面：我是誰，在哪兒做什么，怎么聯系
反面：標簽云（Tag Cloud）是設計理念的集中體現，大中小三級字號，突出輕松的關鍵詞——興趣愛好，因為給名片的人都是初次相識，方便迅速找到話題，同時標簽云的設計不失“業內人士”的味道。

之后，就要考慮“框架層”與“表現層”，我找了好朋友幫忙（做這行的好處就是有很多做設計的朋友），實施過程順利，只小改一次就定稿了，最后淘寶找了一位賣家印刷，這個產品就此誕生。

我的理想之路

通過工作，不斷提升實戰能力，把做PM過程中學到的東西作為教學內容，通過“三位一體”的渠道輸出——一本書，一個站，一門課

Cha 6.3 會思考，活到老學到老

學校里沒教的東西

第一，教知識不教思維。
這種教育好比練武功只教招式，卻不練內功。
第二，教解題缺不教選題。
解題式的教育，會告訴你現有條件和目標，你要做的就是應用學會的各種工具與方法， 直接尋找解決方案。整個過程少了執行前的選擇過程，被安排好一年又一年的課程表、作業、考試......你會考慮這禮拜放棄哪門課的作業么？你有規劃過這學期的考試，哪門考90、哪門考60么？
這些才是PM常做的事，工作中要做的事情往往是這樣，追求“性價比”而不是“完美”！PM要解決的問題并不是已經擺在面前，而是需要你去選擇的，學會發現問題后，必然又會發現問題多到你無法全部解決，這就需要決策與判斷，意味著放棄。需求采集、需求分析、需求篩選工作，做的就是這樣的事。
第三，教努力不教取巧。
第四，教受教不教施教。
個人成長很快的辦法其實是“教學相長”。

只有方法，沒有答案

多年的教育讓我們誤以為所有問題都是有標準答案的，這是因為考試題往往都是對現實情況的簡化，只有這樣才便于將答案與“分數”這個KPI映射，而真實的問題往往是復雜的。
比如“最優的項目流程是什么樣的？”這個問題，首先得想清楚公司的價值觀、使命與愿景，基于此定出戰略規劃，需要去打什么市場、什么用戶，從而要做什么產品，然后考慮做這樣的產品需要做什么事情，那些人具備做這些事的技能，再決定組建什么樣的團隊，匹配什么組織結構，之后，根據產品、團隊成員等的特點，確定什么樣子的流程比較合適。

好好學習，天天向上

我喜歡一個比喻：世界對每個人來說都是一片黑暗，你對世界認識的發展，就好比在一片黑暗空間中，去不同地方點亮一盞盞知識的小燈，然后看到一些情況并猜測著還看不清的情況。當亮的燈越來越多，就可以不斷修正對這個世界的認識。

Cha 6.4 能溝通，在什么山頭唱什么歌

帶過我的一位老板說過一句讓我印象深刻的話：其實產品經理（PD）很大程度上就是銷售（Sales），而且比Sales還要難，Sales賣的是已經有的東西，而PD賣的是自己的想法；Sales只要把產品賣給客戶，而PD要把想法賣給老板、同事、客戶，等等。

職場中的點對點溝通

IM：成本最低，適合不緊急不重要的溝通。
電話：成本適中，適合緊急不重要的溝通。
面談：成本最高，適合緊急且重要的溝通。
E-mail：成本適中，舍和重要不緊急的溝通。

Cha 6.5 產品經理主義

產品經理看“春晚”

2009年的春晚，我用PM的視角看出了別樣的感覺。如果把春晚作為一個產品，那么PM應該是總導演郎昆。

我猜春晚是一個“除夕夜，所有人都可以看，表現熱鬧、喜慶、和諧、團圓的產品”，“滿足所有人”其實再商業上是一個沒道理的要求，但PM只是一桿槍，槍要聽指揮，在公司里也是一樣。于是，必然走低端路線，不求有功但求無過。那么好，去做一場給最廣大“電視用戶”看的晚會吧。

因為這樣的目的，導致產品的限制條件太多，需要照顧方方面面：首先是各種政府機構，然后男女老少，工農兵商，少數民族，各個省份，去年的各種大事，各種節目類型......如果你列出一個Feature List，你會很痛苦地發現每個功能都是“必須有”，所以出來的節目就只能是一鍋大雜燴：必然有戲曲、兒童節目、軍隊題材、農民生活、穿得花枝招展的少數民族舞蹈、港澳臺藝人、魔術、雜技、奧運、地震、神七......

而且，這幾年來還越來越多地出現了贊助商需求，比如姜昆的相聲，就出現了“百度一下”，然后鏡頭刷的一轉給了李彥宏一個特寫，很儒雅的一笑，然后還有“招行卡”、“五糧液”、“金六福”，我想產品團隊已定加入了植入式營銷的高手。有了多方面商業利益在里面，產品設計難上加難，我想大家都有體會。

市場策略方面，春晚也是典型的領先者策略：跟風，漸變，不求有功但求無過。

市場反饋其實做了很多年，只不過包裝了一下叫做“我最喜愛的春節聯歡晚會節目”。

市場細分方面，大家也意識到一臺晚會無法滿足所有人，所以也有產品的專業版本：戲曲晚會、歌舞晚會、公安部晚會、文化部晚會......此外地方臺的春晚也做了一個很好的補充，網絡春晚從2009年開始也有了，終于在1.0的模式上進化出了2.0。網絡媒體與電視媒體的風格完全不同，使得他們正好契合不同的受眾。

每當有人罵春晚時，PM的思路應該像對待一個提需求的用戶：罵的人是不是典型用戶？他的觀點能代表多少人？他的影響力多大？他的本質需求是什么？把他的需求加入需求列表應該標什么級別？什么屬性？......想玩了就會發現，事情并不是很糟糕，于是嫣然一笑，發現定位沒有問題，繼續這么干。

上面一大堆，還只是說了和市場定位有關的一小部分，再想想現場直播，那么多人要調度，那么多設備機器，還要嚴格控制節目時間......我相信絕大多數人都沒做過這么復雜的產品，作為PM同行，明年再看春晚的時候，不妨也少一些抱怨，多一些理解吧。

解決問題的通用思路

為了什么？做什么事？解決什么人的什么問題？何時做？誰來做？效果如何

栗子：計劃一次旅行
要回答的具體問題是：為什么旅行，尋找刺激還是放松？不同目的導致不同目的地。怎么旅行，坐汽車、火車還是飛機，住酒店、農家還是帳篷？不同的目的地有不同的方案。什么時候喝誰去？確認有幾天時間，多少人......

栗子：開一個網店
賣什么？如何定價？貨從哪里來？在哪里賣？賣給誰？誰來賣？成交后怎么發貨？......

附錄

產品經理的核心技能

1. 溝通能力
2. 無授權領導能力
3. 學習能力
4. 商業敏感度
5. 熱愛產品
6. 注重細節，追求完美
7. 日常產品管理能力 （撰寫市場需求文檔MRD和產品需求文檔PRD；進行競爭狀況分析；規劃產品路線圖；制作產品演示PPT；設計用戶界面；分析產品數據 等）