1989年，國際籃球聯合會（FIBA）廢除了禁止專業NBA（美國國家籃球協會）運動員參加奧運會的規定。美國男子籃球隊之前已經在奧運會歷史上創造了贏球的紀錄，這樣一來更是成為一段傳奇。1992年，國際籃球聯合會做出上述決議后，第一支由NBA球員組成的美國奧運會籃球代表隊橫掃巴塞羅那籃球場。他們在決賽中以32分的優勢奪冠，在此前的所有比賽中，他們獲勝的優勢都超過32分，主教練查克·戴利在整個系列賽中連一次暫停都沒有叫過。這支籃球隊12名球員里的10名，后來入選NBA歷史上最偉大的50名球員名單。就像帕特里克·尤因所說的那樣：“非NBA球員組成的美國隊在1988年失利了，于是他們要派海豹突擊隊出來……我們就是精英部隊。”這支籃球隊被稱作“夢之隊”。
尤因的話在接下來的幾年中，為國際籃球場上發生的一切做了注解。1994年，世錦賽中的美國隊被稱作“夢二隊”，參加1996年奧運會的則是“夢三隊”，他們都以不敗戰績奪得冠軍。在比賽開始前，對方球員經常跑到休息區要求與“夢二隊”“夢三隊”的球員合影，并索要簽名——雙方的關系好像不是對手，而是師父與徒弟。
2004年，參加奧運會的美國隊是一支由老牌球星和新生力量混合的球隊，包括勒布朗·詹姆斯、德懷恩·韋德、卡梅隆·安東尼、蒂姆·鄧肯、阿倫·艾弗森等。意大利隊球員馬西莫·布萊里參加過與美國隊的一場友誼賽，他回憶道：“我踏入球場，告訴自己，‘我只是在做夢，我正在和我的偶像同場競技！’”
但這支隊伍卻遭遇了“開門黑”，第一場就輸給了波多黎各隊，這也是現代體育史上最著名的冷門之一。CNN（美國有線電視新聞網）對此評論道：他們“被一群‘小蝦米’羞辱了”。波多黎各是一個人口不過400萬人的島國，但就是這樣的一支籃球隊，以92 ∶ 73擊敗了“夢之隊”，這也是美國隊在國際賽場上輸得最慘的一次，即使過去NBA球員被禁止參加一些國際比賽時，美國隊也沒有輸得如此之慘。接下來，美國隊驚險萬分地贏下了澳大利亞隊和希臘隊，卻又輸給了立陶宛隊，勉強晉級半決賽。在半決賽中，美國隊輸給了阿根廷隊，在三、四名對決中勉強擊敗了西班牙隊。在2004年之前，美國隊在歷屆奧運會籃球比賽中總共只輸掉了兩場比賽；而在這一屆，他們就輸掉了三場。在頒獎儀式上，身為意大利隊后衛的布萊里站在亞軍領獎席上，俯視著他所說的“偶像”們，而阿根廷隊贏得了冠軍。
對于美國隊來說，令他們尷尬的是全世界教練在幾年里都在說的一句話：“在隊伍中沒有大寫的‘我’。”事實證明，將許多人集合在一起，他們總體的戰斗力可能會大大高于各自戰斗力之和，也可能大大低于各自戰斗力之和。
第五章建立互信和目標共享的團隊
調整適應能力的差別
1978年12月28日，美國聯合航空公司173號航班從紐約的肯尼迪機場起飛，飛往俄勒岡州的波特蘭，途中它將在丹佛機場做停留。這是一架四引擎長程窄體噴氣式DC–8客機，與大多數大型客機相比，這架飛機顯得纖細一些，就如同長了翅膀的鋼筆一樣。這架飛機只有10年飛齡，而且剛剛檢修過，正處于其飛行生涯的頂峰。
在起飛之前，8名機組人員進行了標準的、一系列的安全檢查——他們目測了輪艙，確認了液壓系統的壓力，并且檢查了應急燈。機長馬爾本·A. 麥克布魯姆為美國聯合航空公司工作了超過15年，保持了2.7萬小時飛行無事故的紀錄，其中駕駛DC–8無事故的時間達5000小時。
飛機在丹佛機場降落時機上總共有181名乘客，一切如常，沒有任何復雜之處，這架248627磅（約113噸）的龐然大物安然停留在跑道上。當這架飛機在下午2點47分起飛時，它46700磅（約21噸）的燃料在三個燃料箱里開始燃燒，也就是說飛機開始喪失它大約1/5的重量，這些油料不但足夠飛機抵達目的地，還按照美國聯邦航空管理局的規定預留了足夠飛行45分鐘的油料，此外還根據公司規定多預留了足夠飛行20分鐘的油料。綜合來看，這架飛機機翼下的4臺普惠JT3D引擎每小時消耗13209磅（約6噸）的燃料，這個重量相當于一輛小型校車。
到了下午5點左右，飛機在波士頓上空看到的是一個理想的著陸條件：能見度30英里（約48千米），幾乎無風，云開霧散，空氣清涼。
機長麥克布魯姆向波特蘭著陸場發出信號：“向28號跑道滑行。我們已經看到了著陸場。”
隨后，一個小的不能再小的問題冒了出來：一個指示燈沒有亮起。右側主起落架的一個活塞在飛機降低進入著陸姿態時脫落，對指示系統造成了毀壞。這樣一來，即便起落架放下并且放到位，指示燈也不會亮。
由于活塞脫落，起落架放下的速度比往常要快，事后機組人員在接受采訪時回憶，他們聽到“砰”的一聲，機體也向右傾斜了。飛機立刻通過無線電向塔臺通報了問題，并且說它會進入等待航線來診斷問題所在。在飛機所能夠遇到的所有問題中，這其實還算是比較小的。通過目測就能發現起落架已經放出，即便起落架沒有放出，最差的情況也不過是在跑道上靠摩擦力強行停下。這種情況下，一側的機翼會受損，但乘客肯定能夠安然無恙。此時，一個不在值的機長正搭乘這架飛機外出游玩，他在駕駛艙里給出建議時開玩笑道：“我還有三個星期就退休了，你最好讓我離開這兒。”麥克布魯姆回答道：“你要記住的事情就是別擔心。”
飛機轉彎斜飛，進入了等待航線。機組人員充分地討論了現在的問題，并且查看了厚厚的操作手冊，尋找應對這種情況的指導意見。氣氛比較慌亂，問題被拋來拋去，但很多問題都無人解答。麥克布魯姆堅持聚焦于眼前的問題：制訂緊急迫降計劃。
機組人員爭論著各類測量標準和讀取的數據。他們判斷起落架已經放下，但又擔心防滑功能和空氣懸浮系統被損壞。飛機上的服務人員通知乘客，飛機降落時或許會有顛簸，并且幫助他們做出支撐姿勢，確保所有人知道一旦無法安全落到跑道，他們都該如何使用緊急逃生口。機長則小心地保持著與機組人員、控制塔臺以及飛機制造商之間的通話。
在檢查過了危險清單上的主要項目后，機組人員開始關注那些比較小的潛在隱患。飛行工程師提醒他們，飛機降落后，“最后一個離開飛機的人要關閉尚有多余電量的電池”。前面提到過的那位不在值的機長于是離開了幾分鐘去拿了一個無人使用的手電筒，以便在著陸后失去電源時可以使用。
下午5點48分，飛機第二次進入機場，但此時另一架飛機也正好要著陸，于是173號航班讓開了。在駕駛室里，機長和飛行工程師討論著著陸位置以及每個空乘人員應對緊急狀況的素質優劣。幾分鐘后，他們與塔臺再度確認，此時又有一架飛機在機場上空盤旋，麥克布魯姆再次將跑道讓了出來。
當飛機再度開始盤旋的時候，機組人員開始仔細討論飛機一旦進入跑道會發生什么。機長說，著陸后他會讓舊金山的維護部門提供一份報告，說明發生了什么。他們將確保塔臺了解他們的計劃，從而使得他們能夠迅速離開飛機，并且避免“無數好奇的家伙看熱鬧”。機長還對他的副機長說：“洛克，我看你還是把書都放到包里扔一邊兒吧。”這樣，能夠避免機艙內的混亂。
麥克布魯姆讓飛行工程師穿過機艙安撫乘客。此時，空乘人員已經幾次試圖這樣做了，但麥克布魯姆還是覺得多個人去安撫總不會有錯。麥克布魯姆說：“我不想讓他們著急……我會在……大約10分鐘后著陸。”而飛行工程師的報告是：“他們很鎮定，很冷靜。”
大約在下午6點02分，麥克布魯姆機長告訴塔臺：“我們打算在大約5分鐘后著陸……希望設備都能準備好，指示信號顯示起落架已經放下并且鎖定，我們已經讓所有人準備好，一旦事態緊急就進行疏散。”
然后，麥克布魯姆忽然想起他們還沒有核查起落架警告喇叭，因此他們測試了一下斷路器，麥克布魯姆還讓那位不當值的機長回到機艙里最后安撫一下乘客。6點06分，首席空乘人員進入駕駛艙，她說：“好了，我覺得我們都準備好了。”麥克布魯姆于是再次向塔臺發出無線電信號：“好了，現在我們即將進入，我們應該會在大約5分鐘內著陸。”他有信心機組人員應該已經做好了所有準備。
事實上，此時他們已經準備了70分鐘，比飛機多余油料理論上能夠支撐的時間還多了5分鐘。麥克布魯姆此時聚精會神地試圖做好硬著陸，因此他忘記去查看在他面前最基礎也是最關鍵的工具——燃油標尺。
就在麥克布魯姆開始目視跑道，并且下壓控制輪時，副機長告訴他：“我覺得第四號引擎已經停轉了，伙計。”
麥克布魯姆于是通過無線電聯絡塔臺，要求立刻采取辦法。隨即又一臺引擎停轉，只有兩臺繼續在工作。下午6點11分，他們開始制訂緊急計劃。
機長：一旦油料不足以支撐，在河岸上似乎有一條跨州高速公路一類的東西。
副機長：好的。
2分鐘后，剩下的兩臺引擎也停轉了，“高速公路計劃”也已經不可能實現。
機長：好的，發布求救信號。
機長發向塔臺：波特蘭塔臺，美國聯合航空173號航班發出嚴重求救信號，我們的引擎已經熄火，我們正在下墜，我們無法抵達機場。
塔臺：美聯航173，美聯航173？
美國西部時間下午6點15分，201927磅（約92噸）重的金屬龐然大物在波特蘭郊外碾壓過兩棟房屋、穿過幾十棵樹木、滑行了1500英尺（約457米）后停止。由于飛機上已經沒有燃料，因此沒有起火，房屋在遭到碾壓時恰好也是空的，但8名乘客、1名空乘人員以及飛行工程師死亡，24人重傷。
2009年，一個名叫切斯利·沙林伯格的機長駕駛全美航空公司1549號航班在哈得孫河邊迫降，可以將美國聯合航空公司的悲劇與此次悲劇進行對比。當時，1549號航班剛剛從拉瓜迪亞機場起飛，一群來自加拿大、正在進行遷徙的鵝飛進了飛機兩側的引擎里，引擎當時就停轉了。當時飛機距離地面的高度僅僅只有2000英尺（約610米），機組成員只有很短的時間進行反應。所有的緊急核對清單和技術訓練都是根據一個前提所設定的，那就是引擎的熄火都是在巡航高度超過2萬英尺（6096米）的情況下發生的——在這樣低的高度就發生引擎故障，這是前所未見的。
在不到4分鐘的時間里，機組人員就把飛機調頭，讓乘客們準備迫降，并且把這架飛機在哈得孫河邊停住，且無人死亡。
美國聯合航空公司173號航班盡管有足夠支撐一個小時的多余油料，但還是墜毀了，而且墜毀時飛機并沒有致命的技術問題，應對起落架下放失敗也有清晰的應對預案。而全美航空1549號航班在遭遇到一個前所未見的嚴重問題后，僅僅用了幾分鐘就讓其所有乘客安然脫險，要知道他們對自己所面臨的嚴重問題事先完全沒有技術準備。
這兩架飛機在客觀條件和人員方面存在數不勝數的區別，這些區別都有可能使兩架飛機的最終結局有所差異，而且有些客觀條件上的區別已經不是人力所能掌控的了。然而，有一個明顯的差異是人為造成的，而且事實證明也與特遣部隊所遇到的問題高度相關。在1978年，航空公司的機組人員架構是命令型的，馬爾本·A. 麥克布魯姆分派任務，并且監督所有人完成任務的情況，他還可以發號施令，總之整個體系是為追求效率而設計的。一旦危機到來，每個機組人員都會眼巴巴地看著他，等待他的指令。而到了2009年，航空公司機組人員被認為是按照“小團隊組成的大團隊”這樣的架構來運轉的——沙林伯格是一個很有天賦的飛行員，能夠在巨大壓力下表現自如，但如果1549號航班在發生事故后幾分鐘內還要通過他去給每個人下達指示，那么這架飛機的乘客和機組人員必然無法在這次事故中生還。兩者之間在架構和功能上的明顯區別，使其在應對危機時的調整適應能力有巨大差別。
每個參與運動或喜歡看體育比賽的人都應該知道，對于任何一支高水平的隊伍來說，與生俱來的、互相協調的調整適應能力是不可或缺的。我們特遣部隊肯定知道這一點：宏觀來看我們是僵硬的、笨重的，但我們的組成部分——海豹突擊隊也好，游騎兵也好，陸軍特種部隊也好，都是世界上著名的、調整適應能力最強的團隊。
我們會發現，伊拉克“基地”組織的網絡有著神秘的流動性特點，而這些特征其實來自我們的一些部隊，而其他領域的一些團隊也具備這樣的特質。我們要想成功轉型，就必須去了解是什么使我們的小團隊具有如此強的調整適應能力，而為什么到了特遣部隊的整體層面上，架構和文化會發生這么大的變化。
信任基礎上的一致行動
海軍“海豹突擊隊”已經成了一個代號，象征著力量、勇氣、技能俱佳的超級團隊。但和大多數人所認為不一樣的是，海豹突擊隊最優秀的特質其實和隊員們的個人素質沒有太大關系。
就在1549號航班乘客從哈得孫河邊安然離開后4個月，另一場壯觀的水上營救大戲吸引了全球新聞閱讀者的眼球：2009年4月8日，4名手持AK–47突擊步槍的海盜登上了馬士基 – 阿拉巴馬號集裝箱運貨船，并且控制了橋樓。
在接下來的爭斗中，海盜們抓住了“阿拉巴馬”號上的美國船長——理查德·菲利普斯。
美國立刻向事發地點派出兩艘軍艦——驅逐艦“班布里奇”號和護衛艦“哈里伯頓”號，它們立刻和“阿拉巴馬”號上的海盜形成了對峙局面。海盜們把菲利普斯船長劫持到一艘救生艇上作為人質，然后與美方展開談判。當菲利普斯試圖逃跑時，劫持他的人開始使用暴力，他們把菲利普斯的雙手綁起來，并且用槍托毆打他。隨著海盜對局勢感到越來越絕望，敵意也迅速升級，他們用槍頂住了菲利普斯的后背。
4月12日，三名海豹突擊隊狙擊手在“班布里奇”號艦尾處，通過夜視望遠鏡觀察救生艇上的局勢。這三名狙擊手是乘坐C–17運輸機抵達現場的，他們先是跳傘降落在冰冷的海水中，隨后割斷了降落傘，并且被軍艦“回收”上去。在驅逐艦的尾部，他們靜靜地等待著，看著瞄準器中的十字線隨著呼吸和波濤上下起伏。
狙擊手的首要準則是致命武器只能用來拯救美國人的生命。當他們看到AK–47的槍口頂住了菲利普斯的背脊時，這支狙擊手小隊認為可以采取行動了。但他們清楚，如果僅僅是傷害一名海盜，那么菲利普斯船長肯定非死即殘；他們同時也清楚，這次射擊不但要讓對手一擊致命，而且必須萬無一失，否則海盜在死前肌肉的痙攣會使得扳機被扣動，危及菲利普斯船長的性命。救生艇上只有兩扇小窗戶，加上是在夜間，狙擊手的視線受到很大限制。在那時，海豹突擊隊的狙擊手最多只能干凈利落地解決掉兩名海盜，但他們必須同時把三名海盜一齊干掉，因此他們只能等待。
到了當地時間上午7點過一點兒時，救生艇上的兩名海盜實在受不了艇艙內三天沒有流動過的空氣了，他們打開了救生艇前端的一個小艙口。而第三名海盜此時依然在狙擊手的視線內。
三名海盜猛吸了一口咸腥的海風，但他們注定只能吸這一口。隨即，三顆子彈從“班布里奇”號的船尾射出，飛過75英尺（約23米）的距離，來到了隨著波濤起伏的救生艇上。三名海盜被三名狙擊手同時爆頭，立刻死亡。菲利普斯船長重獲自由，并且與自己的船員和家人團聚。
隨著這次營救行動的細節被公之于眾，尤其是那次迅捷、快速的狙擊，已經讓人興奮無比的新聞更加讓人狂熱。福克斯新聞網的評論員說：“這次行動絕對是完美的。我們的一個船長被劫持為人質，海軍海豹突擊隊拯救了他的生命，他們用三顆子彈干凈利落地打爆了三名海盜的頭。”微軟全國廣播公司的一個評論員俏皮地說，這次劫持“讓美國老百姓梳理了東非的地理知識，知道了印度洋地理，還讓大家知道了我們的海豹突擊隊有多‘恐怖’”。電視臺一窩蜂地拍攝了許多特別專題片，內容都是這些超級戰士是如何用神乎其神的槍法拯救了人質。美國人對這些刺激、能拍成電影的故事也十分著迷，在他們眼里，海豹突擊隊隊員就是一群滿身肌肉的機器人，擁有可以在奧運會上大顯身手的速度、力量和精準性。他們之所以能夠成為一個成功的集體，就是因為他們每個人都擁有強悍的力量，還有就是他們擁有一個卓越的、能夠制訂出讓人驚嘆的行動計劃的指揮官。就和其他許多傳奇故事一樣，他們沒有看到更深層次，也更為重要的一些事實。海豹突擊隊是非同凡響，但其非同凡響之處并非大多數人所認為的那樣。
從75英尺外擊中移動中的目標，這毫無疑問是有難度的。但在軍隊狙擊手中，這并非什么了不起的事情。1969年，海軍陸戰隊傳奇狙擊手在越南，從幾百碼外射出一顆子彈擊斃了一個敵人。當時這名狙擊手所使用的步槍，其射擊精度和射擊威力都不及現在，但這名狙擊手還是把子彈射入一名隱藏著的越方狙擊手手上槍支的瞄準鏡，子彈擊穿了瞄準鏡，射入了越方狙擊手的眼球。優秀的神槍手能夠利用風向讓子彈在建筑物間飛出曲線彈道，然后擊中1英里（約1.6千米）外的目標。最近幾年，聯軍的神槍手在伊拉克和阿富汗都曾經在超過8000英尺（約2.4千米）的距離上擊中過目標。如果狙擊手有奧運會，那么4月12日在“班布里奇”號船尾射殺海盜的三位狙擊手甚至連參加比賽的資格都沒有。不過以情況的錯綜復雜性、團隊協作的有效性以及抗壓性三個指標而言，這次任務可以獲得極高的分數：三名行動者控制住自己的呼吸，調整射擊姿態以應對海浪所帶來的顛簸，并且等待最佳時刻，然后如同一個人般執行射殺，并且在執行射殺時對自己和整個任務都充滿信心。在狙擊手奧運會上，這可是一個全新的項目。
射擊的決定通過狙擊手的神經傳導到前臂，隨后傳至扣著扳機的指尖，而在此之前，長達數年的共同協作使這些狙擊手獲得了優異的團隊意識，也使他們彼此信任，在射出子彈時沒有分毫猶豫。這支狙擊手三人組一邊與指揮官保持聯絡，一邊在“班布里奇”號船尾各自的位置上待了幾個小時，然后才抓住了一個轉瞬即逝的機會——兩個海盜把頭探出來換氣。這樣一個時間點根本容不得多余的清單核查、行動預案準備，也容不得半點猶豫。三名狙擊手必須像一個人那樣去思考問題，并且確信他們的上級也會信任他們。只有在這種情況下，他們才能在恰當的戰略背景下評估自己的戰術選項，并且當機會來臨時立刻采取一致行動。在黑夜中、在上下起伏的救生艇上、在全球的注視下將一個危在旦夕的生命拯救回來。
海豹突擊隊之所以能夠取得如此出色的戰績，并不僅僅是因為其成員出色的個人素質，還因為這批戰士有機地融合成了一個整體。這樣的一致性不是理所當然的，也不是一種幸運的巧合，這是海豹突擊隊精心打造的結果。
海豹突擊隊魔鬼訓練的核心并非生產超級士兵
在你讀這本書的時候，在加利福尼亞州圣迭戈郊外的科羅納多，很可能有幾十個男人正全身濕透，被凍得瑟瑟發抖，并且拼命地在喘氣。他們在參加海軍特種作戰中心的一項訓練課程：海豹突擊隊基本水下爆破訓練。所有立志在海豹突擊隊中有所作為的小伙子，都必須參加這項長達6個月的訓練課程。這些未來的勇士必須經歷三個階段的磨煉：高強度體力訓練、潛水以及陸地作戰，從而讓上級評價他們對戰斗的準備程度究竟如何。在每一個階段，小伙子們都會在肉體上和精神上遭到強度非同一般的磨煉。
在第一個階段的體力訓練中，小伙子們要在濕沙中穿著靴子沒完沒了地長跑，要在規定時間內完成障礙跨越，要在冰冷的太平洋海水中游泳，還要在大浪中駕駛容易翻轉的小型充氣艇。4英里（約6.4千米）沙灘跑要在28分鐘內完成，大海中的2英里（約3.2千米）游泳要在75分鐘內完成，如果不能達到上述標準，就要受到懲罰：沖入15℃的水中，并且在全身涂滿粗糲的沙子。如果沒能執行命令（比如，沒能按照規定清理房間），也要受到相同的懲罰。除此之外，還有其他懲罰方式：圓木訓練，就是受罰者把圓木舉過頭頂；“沖浪受虐”，躺在海灘上，面朝海浪襲來的方向堅持一個半小時，中間可以時不時休息幾分鐘，以避免體溫過低。第一階段訓練還夾雜著一個“地獄周”——為期5天的超高強度訓練，所有受訓者每個人加起來只能睡4個小時。
在第二個階段，小伙子們要進行開路和閉路戰斗潛泳訓練。在這項訓練中，他們要經受住水下攻擊，并且在斷絕氧氣供應的情況下，在水下脫卸、修復并重新組裝水下呼吸器。他們必須穿戴著70磅（約32千克）重的裝備踩水5分鐘，然后一口氣在水下潛游50米。在此期間，必須有一名教官陪在這些小伙子身邊一同游泳，因為他們在感覺極度缺氧的情況下也不會上浮，所以很多人在第一圈結束后會昏厥。小伙子們還要經歷“防溺水”訓練，包括把手腳綁住，然后跳進深水池中，接著用牙齒從池底獲取目標物品。
訓練的最后一個階段聚焦于陸地作戰，訓練在圣克萊門特島進行。一名教官有些開玩笑地說，之所以在圣克萊門特島上進行這一階段的訓練，是因為在這里“沒人能夠聽到你的慘叫聲”。在島上，海豹突擊隊的候選人要學會使用武器，學會近距離作戰技能，進行繩降和快繩行動，并且用實彈進行模擬演練。候選人必須精通陸地導航、巡邏、基本突擊技術、伏擊戰術，以及處置克萊莫人員殺傷地雷的辦法。在整個課程的最后，要進行全面的模擬突擊演練。當全部的訓練結束后，學員們可以身穿海軍制服，擺個姿勢照一張基本水下爆破訓練班的畢業照。然后，這些人就將有機會成為世界上能力最強、風險最高的作戰部隊的一分子。此后，他們還要經過幾個月才能獲得海豹突擊隊的三叉戟徽章，但他們在抵達目的地的路途中，已經跨越了最為聳人聽聞的障礙。
海豹突擊隊基本水下爆破訓練被認為是軍隊中最為艱難的測試項目之一。在每期訓練的160名學員里，大約有90名無法挺到訓練課程結束，其中大多數是在前幾個星期內就放棄的。有一年，大批學員退出或受傷，教官只能取消了訓練課程，以至當年沒有一個人畢業。這樣的消耗率，無疑加強了媒體關于海豹突擊隊隊員是超級戰士的印象，尤其是在菲利普斯船長獲救之后。不過，海豹突擊隊基本水下爆破訓練的主要目的，還不是讓海豹突擊隊隊員在肌體上不可戰勝。
科爾曼·魯伊斯看上去就像一名海豹突擊隊隊員。他身高6.2英尺（約1.89千米），重195磅（約88千克），在海軍學院時是摔跤隊隊長，畢業時和其他15名畢業學員一道被選中去參加海豹突擊隊基本水下爆破訓練。他在海豹突擊隊里服役長達13年，不過他后來發現（別人在進行“濕沙訓練”時，他卻在旁邊看著——他擔任了第一階段訓練的負責教官），海豹突擊隊基本水下爆破訓練的成功，與加強學員體能幾乎沒什么關系。他說：“我幾乎總是聽到他們說，‘我要離開，因為我跟不上了，我在拖我團隊的后腿。’這是我聽到最多的話……不過，我們真的很少很少會因為一個小伙子跑得慢就放棄他。大多數退出者從體能上看還是不錯的。”那些退出者或許遭遇了另外的挑戰，他們意識到海豹突擊隊的生涯并不是他們想要的。魯伊斯評論道：“他們有了新的要奮斗的優先目標……用我們的話來說，他們之所以退出，是為了他們的女朋友、他們的狗、他們的貓、他們的支票簿。他們可以挺過去，但他們意識到這并不適合他們。”在那些退出者當中，只有大約10% 是因為體能無法跟上。
事實上，海豹突擊隊基本水下爆破訓練所構成的體能挑戰還是相對容易克服的。在28分鐘里跑完4英里（約6.4千米），也就是每英里跑7分鐘，這需要經過訓練才能做到，但還不是奧運會級別的難度。2012年，147萬人在美國完成了6.2英里（約10千米）跑比賽。你家鄰居如果是個長跑愛好者，7分鐘內也能跑1英里（約1.6千米），只不過海豹突擊隊基本水下爆破訓練要求以這個速度奔跑更長的距離。海豹突擊隊基本水下爆破訓練的游泳標準同樣也不是高不可攀的。每年都有成千上萬人參加鐵人三項賽，包括2.4英里（約3.9千米）游泳（光這個就超過了海豹突擊隊基本水下爆破訓練的標準）、111.8英里（約180千米）自行車和26.2英里（約42千米）長跑。這些參賽者完成游泳階段的平均時間是76分鐘，這和海豹突擊隊基本水下爆破訓練的標準差不多，而且海豹突擊隊在訓練中還可以使用鴨腳板。2013年9月，黛安娜·尼亞德從古巴出發，連續游了110英里（約177千米），在56個小時后抵達美國——她的游速已經超過了海豹突擊隊基本水下爆破訓練的標準，距離是后者的55倍，而且她完成這一壯舉時已經64歲。
當然，海豹突擊隊基本水下爆破訓練的條件也是很嚴酷的，這無疑放大了海豹突擊隊隊員們在訓練時所要面臨的體能挑戰——他們要在3天的不眠不休之后，再用28分鐘在沙子里狂奔4英里（約6.4千米），這個難度絕對超過在跑步機上跑4英里。盡管如此，魯伊斯還是認為，體能優勢并非勝負的決定性因素。在缺乏起碼醫療條件的情況下，“如果一個人想去做這件事，他就能達到目的”。
打造互信和有明確目標的超級團隊
海豹突擊隊基本水下爆破訓練的目的并不在于生產超級士兵，而在于打造超級團隊。第一步是要在隊伍中建立起互信。對于加入一支團隊的任何人來說，建立互信似乎是順理成章的事情，但這其實與還原論的管理方式要旨是背道而馳的。在一個自上而下的指揮體系中，領導者將各個大的工作分解成小的任務，并且分配出去。接受指示的人無須了解他的同儕，只需聽命于老板即可。在一個自上而下的指揮體系里，重要的聯系是垂直隸屬關系，而團隊建設則是一種水平關系的架構。
在海豹突擊隊基本水下爆破訓練中，只需要單槍匹馬去完成的任務少之又少。在訓練的第一天，教官把受訓學員每5～8人分成一個小艇組，在接下來的6個月中，小艇組內的人將一直共同工作。潛水訓練項目包括水下裝備交換，兩個人合用一個氧氣管去完成任務。夜間導航訓練會假設一個場景：黑黢黢的深海中發生爆炸，一對蛙人在沒有全球定位系統，也沒有視力裝備的情況下，根據記憶中的方向潛泳數英里抵達任務區域，其間這對蛙人一個人拿著表、一個人拿著指南針，他們之間的溝通全憑拍打和握手。
幾乎所有的軍隊紀律都是將單個士兵整合到軍隊硬性的上下級管理體系中，并且鍛造其執行上級命令的能力，而海豹突擊隊基本水下爆破訓練則獨辟蹊徑。海豹突擊隊并不是讓成員根據上級明確的命令行事，而是讓隊員們能夠在一個小團體內構筑互信，并且根據實際情況調整應對。為此，海豹突擊隊基本水下爆破訓練的教官們專門打造了一個訓練課程，使士兵們單靠個人執行命令根本無法挺過來。魯伊斯認為，自己的主要工作就是“在一天內把個人表演的觀念從學員們的腦瓜里剔除掉”。
魯伊斯說：“在‘圓木訓練’中，如果有人沒有用力，木頭就會落地；在小艇訓練中，如果整支隊伍沒能同心協力，那么小艇就會傾覆。而伴隨失敗的總是懲罰。”即便是“沖浪受虐”，受罰隊員們也必須手臂相連緊靠在一起互相獲取體溫，只有這樣才能挺得更久些。
從訓練課程的一開始，受訓學員就必須與一個“泳伴兒”一同前進，即便是去餐廳也要形影不離。那些一個人晃來晃去的家伙都會被命令去“給身體涂沙子”；如果訓練班上有人看到不帶“泳伴兒”就到處跑的家伙而沒有去制止，則他自己也有可能受罰。那些喜歡特立獨行的人，在訓練班中經常被喊“你得找個泳伴兒”。因此在這里，很多“泳伴兒”成為終身的朋友。
這種“聯系”不單單能夠讓學員們獲得良好的感覺，更重要的是那些學員彼此間深深了解的團隊在訓練場和戰場上的表現會更為出色。所有的教練都清楚，這種關系對于成敗來說至關重要。一支部隊如果擁有的是良好的個人訓練，士兵人手一本《士兵手冊》以及一份詳盡的戰略規劃，那么這支部隊也能夠高效地執行一份計劃，只要環境保持相對的靜態，這支部隊獲取成功的可能性就比較高。但如果一支團隊是由互信和明確的目的所鍛造的，那么這支團隊將更有戰斗力。在面對迅速變化的局勢時，這樣的一群人能夠即時反應，且迅速協調一致。
類似于海豹突擊隊以及機組人員這樣的團隊，都是要在錯綜復雜的環境下運行的。在這樣的環境下根據客觀條件精準地調整反應是很關鍵的，比單個領導者預測、監督和控制的能力更為重要。這樣一來，團隊成員在行動時不能僅僅依賴于命令，整個團隊工作是一個重新評估、協調和調整的過程。所有參與者都不停地向隊友發出信息，并且接收隊友發來的信息，這些參與者必須互相理解彼此的行動和目的。當一名在目標住宅內行動的海豹突擊隊隊員決定進入一間儲藏室，并且進入這間儲藏室并不在最初的行動計劃之列時，他必須明白如果他的“擅自行動”引發交火，他的隊友們會做出怎樣的反應，這就好像足球比賽的前鋒必須移動到其隊友會把球傳過來的位置。哈佛商學院團隊專家埃米·埃德蒙森解釋道：“偉大的團隊中，所有成員都會彼此信任。隨著時間的推移，這些人會發現彼此的優點和弱點，這使他們能夠像協調一致的一個整體般行動。”沒有這種信任，海豹突擊隊充其量也就是一群壯碩的士兵。
海豹突擊隊基本水下爆破訓練為了在隊員之間建立信任感，一開始甚至有些蠻橫地要求隊員們一起去吃飯，而那些最終挺過整個訓練課程的人，也愿意將自己的生命交給海豹突擊隊的隊友。
團隊目標決定個人成敗
在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須明確知道到底什么是“正確的事”。團隊成員必須全都向同一個目標努力，而在一個易變的、錯綜復雜的環境里，目標可能是會發生變化的。
泰勒蔑視工人們自由結盟的權利，他認為這種結盟會使他的計劃出現很多潛在的變數。他有理由擔憂，在沒人告知這些工人該做什么的情況下，這些工人會到處亂晃。這些工人通常很少明白公司需要什么，也沒有動力提供公司所需要的東西。在泰勒的體系里，他把公司的需求分割成許多較小的短期目標，監督這些短期目標能否達成的管理者也只了解如何將那些分割部分拼湊成一個整體。如果你去看一張傳統的組織架構圖，每個人的目標和對大背景的了解都是有局限性的、具體的，而他們的目標和對大背景的了解與整個組織的總體戰略目標相去甚遠。當管理者說要下屬“保持一致”時，他通常的意思是下屬要知道他們各自所屬層級的目標何在（就好比在下午5點之前制造三個輪軸）。一個好的管理者會很高效地制定上述短期目標，將這些短期目標緊密地連接起來，從而獲得理想中的結果。
如果整個鏈條在設計上無懈可擊，生產線上的工人就沒必要去了解整體的組織架構和生產流程。只要他能夠干好自己的活，只要他能夠領到工資，他就沒有必要去了解工廠整體的狀況，也沒必要去了解在整個公司戰略中自己的地位何在，而團隊設置的原則則完全不是這樣。
應付錯綜復雜局面的團隊成員必須全面了解團隊境況和總體目標。只有當所有的成員都理解任務的目標以及戰略背景時，大家才能夠對正在產生的風險做出評估，并且明白該如何與隊友進行互動。每一個海豹突擊隊隊員都必須去對自己所正在參與的行動進行整體監控，就好像足球運動員不僅要能守住自己的那一塊草皮，而要對整塊場地上發生的事情負責。所有的隊員都必須對整支球隊的勝負共同負責，并且清楚為了履行這一責任他們要做些什么。
在計劃不斷變化的高風險環境中，海軍高層要確信他們的作戰人員能夠做出正確的選擇。于是，海豹突擊隊基本水下爆破訓練投入大量精力，確保每個海豹突擊隊隊員與整支部隊的整體戰略運作息息相關，與其在特定行動中的具體角色息息相關。
如何通過考驗看出一個人的集體感強烈，對于目標的追求是發自內心的呢？這簡單：將整個訓練過程搞得足夠折磨人，這樣一來，只有那些真正有責任心的人才會堅持下來。海豹突擊隊基本水下爆破訓練對于一個人身體上的磨煉，不是在測試你的力量，而是在測試你的責任心。魯伊斯說：“通過面試我就能知道哪些人會掉隊——那些為了自己而參加訓練的人會說，‘我想嘗試一下海豹突擊隊基本水下爆破訓練’‘我喜歡挑戰’。然而，沒人會喜歡海豹突擊隊基本水下爆破訓練，那是地獄。”魯伊斯接著說：“那些最終成功的人，都會在面試中說：‘我想加入海豹突擊隊，我想去海外參加戰斗。’看似兩種回答只有很小的區別，但其實這決定了成敗。”
那些通過海豹突擊隊基本水下爆破訓練的人，都對海豹突擊隊的事業深信不疑。這一點很重要——團隊成員賭上自己的生命，為的是能夠與一群有責任心的愛國者并肩戰斗，而在這種訓練中，那些一心只追求使自己更加強壯的人是看不到個人成長的機會的。就像魯伊斯說的：“信仰我們事業的人才會為了你、為了任務賭上自己的性命，其他人不會。”明確的目的性意味著團隊中的互信，而團隊中的互信又促進了團隊努力的目的性。于是，每一個個體都被鍛造成了有效的團隊。
當學員們進入第三個階段的訓練時，他們都對自己戰友的作戰風格了如指掌，并且能夠互相信任、以命相托。他們學會了迅速地對行動環境進行整體評估，判斷他們擁有哪些戰術條件，而團隊需要怎樣的效果，并且他們與隊友間的配合也已經行云流水，這都使他們能夠重新部署、調整適應并且采取行動。緊密的互相聯系、互相信任，加上對局勢的理解以及對團隊總體目標抱有的責任心，都使海豹突擊隊這樣的團隊能夠應對任何錯綜復雜環境中的威脅，而這些威脅以及環境的錯綜復雜性，往往是任何高高在上的領導者所無法預料的。
海豹突擊隊提供了一個尤其鮮明的例子，這個例子告訴我們如何通過互信和團隊目標信息的分享，構建團隊自身的調整適應能力。這不單單是讓學員們在海豹突擊隊基本水下爆破訓練“沖浪受虐”中共歷艱辛，類似的方法還能夠讓一支團隊在其他領域內也表現優異。
以互信的組織架構戰略應對不確定性
馬休·卡蒂博士看到鮮血和內臟時的淡然態度讓人震驚。他翻看著自己的工作照，給你的感覺就好像目睹了一場欺騙視覺的奇跡，也見證了好萊塢視覺技術的突破：傷疤變成平坦的皮膚，斷折的殘體重新成為具有功能的四肢，殘破的面龐愈合后幾乎能夠去拍攝祛痘護膚品的廣告。
卡蒂博士是全球最好的外形重建外科手術團隊的成員，他將破碎的面龐重建、將殘缺的斷肢重植，還曾拯救過很多生命。7年前，他曾經接手了一個女病人：她的整個面部被一條拉布拉多獵犬撕掉了。卡蒂和他的醫療團隊切開獵犬的胃部，拿出被吞下的面皮，并且為她重植回去。今天，如果你在大街上和這位病人偶遇，她絕對不會引起你的注意。
卡蒂是個不招搖的人，衣冠楚楚，有時又有點邋遢，但他對自己的工作卻有著孜孜不倦的熱情。在進行一次手術之前的當口，他先是向我們描述了自己工作中的許多細節；然后來到他凌亂的辦公室，談及皮膚移植的一些細枝末節；之后，在小跑著前往手術室的途中，他堅持要繞個大圈，好讓我們作為貴賓，看看哈佛醫學院的圖書館。“那里面的東西可真是讓人不可思議。他們有菲尼亞斯·蓋奇的頭蓋骨，你們真的得去看看！”
他的同事E. J. 凱茨博士在波士頓的布里格姆女子醫院工作。凱茨博士最近剛剛刮過胡子，并且比卡蒂博士年長幾歲，但他和卡蒂一樣熱情活潑。
2013年4月15日，卡蒂與凱茨接手了一個面部劇烈破碎的病例。凱茨回憶道：“一名16歲的小孩玩滑板，在高速公路上被一輛時速50英里（約80千米）的轎車撞上。”手術持續了10個小時后，兩位外科大夫在下午3點正準備回家時，不料這時有人進入房間說：“嘿，一枚炸彈剛剛爆炸了。”
就在幾分鐘前，兩個壓力鍋炸彈在波士頓馬拉松的終點線上爆炸，造成3人死亡、200多人受傷。
“我們剛剛離開手術室，就立刻進入急診室。”卡蒂說，“我們剛剛做了一整天的大手術好像只是個熱身一樣，然后我們就準備迎接更多的病人了。”傷員源源不斷地進入急診室，卡蒂回憶道：“沒人清楚這起事件的波及范圍有多大，就我們所知，至少有3000人受影響。”
他們徹夜工作，切除爛肉，止血，縫傷口。“拿起肩胛骨的一端，切下來，把一條連接到腋動脈的血管從肩胛骨上剝離，再將之接到頸動脈上。”卡蒂一邊點擊著電腦中的手術照片，一邊說道。前后所有關于傷員的照片，似乎都有用Photoshop（修圖軟件）修改的痕跡。
卡蒂停留在一張照片上，那是一堆已經被損傷得無法辨認的骨頭、肌肉和皮膚。在觀察了一段時間后，終于認出這是一個膝蓋。卡蒂說：“當時所有人都認為，這個人的這條腿是保不住了，他需要進行一次膝蓋以上的截肢。”但如果進行這樣的截肢，就意味著這個人在余生里，走路時要多損耗70% 的能量，這會給他帶來心血管和肺部的問題，也會使他的臀部受到的壓力增強，引發關節病變。
醫療團隊開始工作。他們從傷員的腿部取下皮膚進行移植，暫時覆蓋住了膝蓋上的創口，讓其能夠初步愈合。他們又從傷員背部一側取下40厘米長的一條皮膚，從另一側取下20厘米長的一條皮膚，然后用一根2毫米的血管將它們穿在一起，最后將這片皮膚移植到膝蓋創口上——用血管穿合，比用頭發穿合的效果要好。他們從傷員的腿部取下骨頭，又放了回去。在8次手術后，這名傷員最終重新獲得了一個能夠運用自如的膝蓋——這是醫生們精心重建的結果，醫生們最終沒有動用膝蓋以下截肢所要使用的解剖工具。
“這是一種完全非常規的辦法，”卡蒂在思索了一會兒后表示，“不過結果不錯，這個人能夠再去跑馬拉松了。”
在那天，這支團隊所做的每一件事都是“完全非常規的”。布里格姆女子醫院從來沒有進行過相關演習，去模擬大范圍傷員涌來時所帶來的多個大型創口該如何進行醫護的問題。沒有預案，也沒有預演，他們在那一天所做出的反應和他們每天所做的事情差不多——調整適應。一個崇尚自上而下命令指揮式運轉的團隊，其成員都會等待來自上級的指令，以至他們必然縮手縮腳，無法有效做出反應。沒有任何一所醫療學校的課程會教導學員，該如何從狗肚子里拿出一張人臉，當時情況緊急，根本沒有時間進行研究并制訂計劃藍圖。人體是一個錯綜復雜并且互相關聯的系統，手術幾乎永遠無法按照既定計劃進行。“每個病人都有其特別之處，沒有兩個一模一樣的創口，因此也沒有一次手術會按照計劃進行，”卡蒂說道，“你總是被迫去調整變通。”
我們在伊拉克執行任務時，小心翼翼地制訂了一個計劃，到了戰場上，會出現100萬個意外讓行動的實際情況脫離預想軌道。兩個睡在大街上的流浪漢就可能改變你的“行動路線”。遠處有其他人突然要求空中支援，就有可能使你所能獲得的后方支援大大減少，從而改變我們作戰人員所要承擔的風險系數。目標區域突然出現平民，也可能改變能夠進行行動的范圍半徑——最好的技術和最棒的情報手段也無法告訴你有可能會發生什么。一旦打響了第一槍，實際作戰情況就會迅速偏離計劃。
擊殺烏薩馬·本·拉登的細節開始浮現后，新聞報道開始炒作刺殺部隊著陸時那架黑鷹直升機的墜毀，媒體都將之描述成一次災難性的異常現象，幾乎使整個任務面臨失敗。固然，這架直升機的墜毀絕對不會是計劃的一部分，但對于這種意外情況也不必大驚小怪：這次特種作戰行動十分錯綜復雜，因此在計劃和執行之間必然會出現幾個變量。在這支部隊所進行的幾百、幾千次突擊行動中，幾乎沒有一次是完全按照計劃進行的，而機械故障在整個行動過程中更是家常便飯。在阿伯塔巴德，我們的戰士在幾分鐘內就重新集結，并且建立起一條與原計劃不同的行進路線，最終完成了任務。
軍官可以事先制訂備用方案，但這些備用方案在面對錯綜復雜的現實環境時也會顯得力不從心。每個備用方案就好像一棵樹上的一個分叉，而事實上每個變量都會造成一個分叉（如果我們到達時他們開火，就選擇A；如果沒有開火，就選擇B）。當每一秒鐘都有可能因不同的變化產生出無數分叉時，各種可能性所構成的圖景就會變得錯綜復雜，哪怕最為完備的備用方案也會變得毫無用處。
在我們的作戰人員所做的所有準備工作中，最有用的無疑是他們之間所建立起來的互信——在數年的服役過程中，同甘共苦所產生的互信。經常有人說，信任是在戰場上學會的，但對于海豹突擊隊這樣的團隊而言，通過互信和堅定的目標所形成的團隊一致性，是部隊進行部署的先決條件。沒有這些特質就走上戰場，就好像不穿防彈衣就進入正在交火的陣地。
在阿伯塔巴德，海豹突擊隊的計劃里肯定沒有直升機墜毀的內容，就如同沙林伯格機長的手下不會為飛機遭到鳥類撞擊而制定預案，卡蒂和凱茨的團隊不會為了馬拉松爆炸案而制訂事先計劃，但他們都能夠在面臨意外的局勢時調整變通，在現場創造性地解決問題，如同一個團隊般協同運作。
他們的大戰略就是他們的組織架構，而不是他們的計劃。
鍛造團隊的自發智慧
史蒂夫·約翰遜在他的新書《 自發 》（Emergence）中，揭示了“蟻后的迷思”。這個“迷思”就是，每一塊螞蟻聚居區的精巧架構，都是拜聚居區內蟻后在建筑和管理方面的才能所賜。讓我們來看一看螞蟻在建筑方面令人驚嘆的創新：密密麻麻地鐵般的甬道所構成的網絡、工蟻們用來棄置食物殘渣的“城鎮垃圾場”、安放死亡螞蟻的“公墓”，還有供蟻后在緊急情況下逃生的出口。看著這些，我們可以想象設計這一切的人或動物是何等聰明，他（它）能夠預見到所有原本分散的因素如何逐漸地聚集、歸攏，而這也是人類建筑產生的奧秘所在。我們可以想象，以蟻后為核心的螞蟻統治集團會將螞蟻王國的臣民組織起來，與敵對勢力作戰。
不過事實完全不是那么回事，蟻后其實只是一個生產幼蟲的“工廠”。蟻后唯一的工作就是生產小螞蟻——這是一份重要的工作，但不是管理職位。上述的“迷思”（其實是誤解）之所以會深入人心，在于我們有一個先入為主的觀念：命令總是自上而下傳遞的。
事實上，每只螞蟻以個體而論是沒有這個智力去設計一個地下王國的——每只螞蟻擁有25萬個腦細胞，每個人擁有1億個腦細胞。地下螞蟻王國的組織架構是無數螞蟻個體依靠本能行動聚合而成的：挖掘、覓食、收集垃圾，螞蟻做這些動作都是通過原始的溝通方式進行——每只螞蟻能夠識別出其他螞蟻留下的信息所代表的意思。
通過這個案例就能夠看出，無數簡單、低級的互動是如何派生出錯綜復雜的模式和架構的。“自發”這個詞如今已經被用來指代探尋每一件事的樣式，從雪花晶體般的美麗到城市的爆炸式發展，再到經濟世界反復無常的行為。
舉個例子，亞當·斯密所謂的“市場是一只看不見的手”，也就是經濟秩序并非來自集權化的設計，而是來自底層買賣者自發的互動，這就是所謂“自發”的最早的例子。這一觀點與阿爾弗雷德·錢德勒所謂“管理是一只看得見的手”的觀念形成了鮮明的對比，后者認為在過去一個世紀中，還原性的計劃盛行于大多數組織中。亞當·斯密“看不見的手”如同沒有領導者的螞蟻王國，它闡釋了“自發”的核心理念，也可以被運用到我們對團隊的研究中：如果有許多高層次的互動，那么即便沒有單個的設計者，一個組織內還是能夠涌現出許多天才的方案；沒有集權規劃者，價格也能夠穩定；沒有詳細的計劃，也能進行錯綜復雜的操作。約翰遜將“自發”描述為產生“無法預測的創造力”，認為要釋放這樣的創造力條件，比如“連通性和組織性”。也就是說，在他看來，秩序可以自下而上地生成，而無須自上而下地通過計劃進行指導而生成。
團隊的競爭優勢是團隊成員如同無縫銜接的整體一樣去思考、去行動的能力（這種能力有時候被稱作“聯合認知”）。任何一個計算機科學家都會告訴你，如果有一房間的電腦，與其把它們與每臺機器“單對單”地連通，還不如將這些電腦互相連通，再將運算結果輸出給機器，后者所能夠解決的問題遠比前者錯綜復雜。事實上，只要有幾十臺筆記本電腦，通過上述方式你就能創造一臺超級電腦，而即便是初級中學的電腦室里，擁有幾十臺筆記本電腦也不在話下。不過你要在一開始花費很多時間將它們整合起來——這就好像通過海豹突擊隊基本水下爆破訓練把許多精壯聰明的小伙子捏合成海豹突擊隊這個整體，而且投入這些時間是值得的，因為團隊總體能力上的增強是十分巨大的。
這并不是說，遇到問題，簡單地把更多電腦組成超級電腦，或者把更多小伙子扔給海豹突擊隊就能解決，問題的關鍵不在于資源的多少，而是整合資源的方式——用互信和目標將所有人團結在一起。并行計算、“聯合認知”以及團隊的一致性都是在朝同一個目標行進：建立一張網絡，使你能夠解決規模更為龐大、更加錯綜復雜的問題。創建和維系一支團隊必須兩手抓：管理的“看得見的手”和自發的“看不見的手”；前者將所有的因素捏合在一起，后者則指導著團隊的工作。海豹突擊隊基本水下爆破訓練的課程，就是用來鍛造自發智慧的，這樣即便在沒有計劃或者出現計劃外的情況時，團隊依然能夠正確地做事。
這也正是美國聯合航空公司173號航班出事后，航空業試圖解決類似問題的方式。
以靈活的體系來杜絕未知的災難
就在美國聯合航空公司173號航班墜毀的幾個月后，美國國家運輸安全委員會的一份報告得出結論：飛機本身并不存在致命問題；173號航班“在起落架無法正常工作后的40分鐘里，還是可以安全著陸的”。機長對于起落架的問題擔憂過度，使得他駕駛飛機在空中停滯了太長的時間。
“這起事故很可能是因為機長的錯誤造成的，機長沒能有效監控飛機的燃料狀況，也沒有對燃料過少的情況做出恰當的反應；當機組人員就燃料狀況提出警告時，機長也沒有正確地給予回應。”
麥克布魯姆是一名經驗豐富且很有能力的飛行員，在他駕駛173號航班飛向災難的那一天時，他已經積累了上萬個小時的飛行記錄。他是怎么被一個小故障給難倒的呢？即便資格最老的人有時候也會遭遇挫折，有人或許會說這是一個令人遺憾的異常值，然而統計數據告訴我們，不是這么一回事。
在美國聯合航空公司173號航班墜毀時，航空公司已經面臨一個巨大而令人困惑的問題：飛行傷亡率在長達10年的時間里持續上升。這讓分析師們感到困惑，因為飛行傷亡率的上升發生在航空業的黃金時代。在整個20世紀六七十年代，美蘇之間的太空爭霸使噴氣式引擎和飛機設計得到改造，并被利用于逃離地球大氣層。在1969年，隨著可以垂直起降的“鷂”式戰斗機被發明出來，航空航天工程技術得到了大幅度的跨越式進步。隨著協和超音速飛機和波音的標志性商業飛機——波音727、737和747——陸續首航，商業航空也同樣興隆。每年飛機的安全性能都在取得進步，但與此同時，飛機每年都在墜毀。美國聯合航空公司173號航班稱能夠杜絕事故，因此它也是這股飛機墜毀浪潮的一個巔峰，而接下來所進行的調查則將使整個行業發生變革。
如果從性能上說，飛機現在更加安全了，調查者就有理由相信，空難的高頻次發生是“人為失誤率”增加所造成的。是飛行員所接受的訓練更少了？是航空公司沒有給予雇員充足的休息時間？是3.2萬英尺（約9754米）高空的高壓空氣擠掉了幾個人腦子里的氧氣，使機長做出了不理性的決策？美國國家運輸安全委員會得出的則是另一番結論：“這次事故不過是將一個一直在發生的問題放大了——在飛機發生飛行故障時，駕駛艙內管理和團隊精神的淪喪。”
報告中，調查人員發現技術進步非但沒能避免空難傷亡數字的上升，反而導致了該數字的上升。隨著飛機擁有了越來越多的安全性能，飛機上有了更多的儀表盤以及更大的功率，總體上看飛機變得更加尖端了，但發生小故障（比如指示燈不亮）的可能性也增加了。要制訂的應急計劃之多、之龐雜，已經使機長及其機組人員難以記憶。有些東西原本只是“復雜”，如今跨過了門檻成了“錯綜復雜”。那些機組人員在接受訓練時就被告知，要照本宣科以追求效率，因此當這些人掌控飛機時，飛行過程中哪怕出現了一點偏差，都可能導致無謂的死亡。一個世紀前泰勒在其所效力的第一家工廠中發現，技術在進步，而管理卻跟不上，從而使之成為一種限制性因素，25年后我們在伊拉克也發現了同樣的問題；同樣在當時，飛機的技術在進步，但飛機上的管理沒能跟上，以至成為一種限制性因素。
于是，美國聯邦航空管理局請來了美國國家航空航天局，后者的職責在于探索廣袤、未知的領域，因此它所面臨的工作環境顯得極為錯綜復雜。美國國家航空航天局得出了一個讓人震驚的結論：70% 的空難完全是人為錯誤造成的。以173號航班為例，將大量時間用于試圖重獲閃光燈信號、穿上救生衣、將書籍封裝入袋以及安撫乘客，這是一種可怕的浪費。當然，不會有機組人員去想，為什么要為了防止書籍在駕駛艙內亂飛而去冒生命危險，但問題在于他們對既定程序過于執著，以至沒能去做真正重要的事情。他們努力把事情做好，可問題是他們沒有去做應該做的事。他們按照計劃行事，結果卻是一個小小的活塞故障，最終以“蝴蝶效應”的方式迅速升級成10死、24傷的重大空難，還造成了數以百萬美元的損失。整個機組人員執迷于流程，而不是追求所需要的結果，這使我們看到了一個鮮明的事實：把效率看得比調整變通能力更為重要，會造成怎樣的惡果。流程本身并非導致墜機的原因，事實上，那些檢查清單的存在還提升了安全性。但這些流程的最終目的在于安全著陸，如果能更好地達到這一目標，那么人工干預是必要的。
而溝通的缺位也使問題更加惡化：麥克布魯姆試圖依靠自己讓所有事情都走上正軌，機組人員提供的幫助他也沒能很好地利用。他發號施令，而所有的機組人員都成了執行飛行員命令的工具。在飛機墜落前的最后半個小時里，飛行工程師反復要求進行燃料檢查。在5點48分時，也就是距離墜機20分鐘前，他向麥克布魯姆指出燃料泵指示燈已經開始閃爍。在5點50分時他說：“15分鐘（著陸）幾乎會耗盡我們的燃料。”6點02分，也就是麥克布魯姆宣布5分鐘后著陸的計劃后，飛行工程師又說：“我們的燃料只能支撐3分鐘了，就3分鐘。”而麥克布魯姆始終在關心其他問題，沒有聽他的話。
擺在航空業面前的有兩條路：第一，制訂更多的、具體的緊急備用計劃，從而減少風險。美國聯邦航空管理局已經將美國聯合航空公司173號航班的事故作為飛行學校中學習的一個案例。他們也可以修改緊急檢查清單，專門指定一名機組人員，每隔5分鐘核查燃料標尺。如果這樣做，那么下次發生指示燈故障的情況時，可以降低燃料耗盡的可能性。但問題在于，還會有其他成千上萬種可能出現的小故障、小誤差，在面對它們時，上述做法又能夠起到多大作用？屆時恐怕還是會出現過度反應和團隊運作失靈的情況。更糟糕的是，對于燃料檢查流程的過度強調有可能會制造一個新的盲點，就如同當初過度強調觀察起落架的流程，導致機長疏忽了對于燃料情況的監控。
第二，增強調整適應能力，而不是很刻板地去試圖消滅隱患。也就是接受一個事實：意外機械故障是無法避免的，現在要做的是建立一個靈活的體系來應對這些未知的情況；他們可以修建一條更好的管理之舟，在錯綜復雜的善變之海中破浪前行。
美國聯邦航空管理局認為，機長在飛機上要控制一切、規劃一切，但問題在于航空技術發展到當時，飛機上各類機械儀器已達到尖端、復雜的程度了，也不是一個人所能完全掌控的了，這也導致整個機組對于突然發生的意外事件難以調整適應，并做出恰當的反應。在標準任務控制室中，成百上千名專家聚集一堂，實時溝通和調整適應變得更加方便（我們將在后面的章節中討論標準任務控制室）。標準任務控制室的贊同者認為，與其讓機組人員去修煉特種技能，還不如在整個團隊中建立互信和溝通。
1979年6月，美國航空航天管理局舉辦了一次專題討論會，與會者能夠記得，在開幕式上發言人的第一句話是：“女士們、先生們，飛機不會再成為一個問題了。”
小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎
這套解決方案就是所謂的“機組資源管理”，該方案是在咨詢了社會心理學家、社會學家和其他專家后得出的，主要聚焦于提升集體動力、領導力、人際溝通能力和決策能力。
1981年，美國聯合航空公司開始綜合實施第一套機組資源管理措施。在幾次集中研討會上，與會者需要對自己和其他人的管理方式進行診斷。機組資源管理措施會訓練下級以更堅決的語氣說話，而機長則要以更溫和的語氣說話，從而將垂直管理控制的關系變成靈活、多向的溝通型關系。導師們給學員進行團隊建設訓練，讓學員們精疲力竭。除了飛行模擬器訓練和技術訓練，導師們還要用海豹突擊隊基本水下爆破訓練一類的方法來強調團隊中的互信和對目標的追求。毫無意外的是，飛行員對此都十分抗拒。他們都是通過技術訓練成長起來的，腦子里都是教條式的經驗主義，他們認為機組資源管理就是“禮儀學校”和“心靈雞湯”。
不過機組資源管理的確使航空變得更加安全了。
1989年，另一架美國聯合航空公司232號航班在飛往芝加哥的途中引擎解體了，隨即砸毀了液壓系統，使機翼無法上下調整姿態，這也就意味著飛機無法進行航向控制了。這就好像你在高峰時段的高速公路上疾馳，方向盤卻壞了；區別在于那架飛機是在3萬英尺（9144米）的高空失去了方向盤。這樣的意外根本沒有先例，也無人能夠預測到，因此安全流程中根本不可能有相關的內容。但在232號航班上，接受過機組資源管理訓練的機組人員，與一名恰好在飛機上做乘客的導師飛行員密切合作，臨時設計并執行了一套方案，通過對剩余的兩臺引擎推力差的不斷控制，在某種程度上來實現對航向的控制。在失去方向控制系統的情況下，在沒有相應預案的情況下，機組人員成功地將飛機迫降在艾奧瓦州的蘇城，機上296人當中有185人幸存。在模擬器上進行復盤時，人們發現只用飛機引擎的推力是不可能讓飛機安全著陸在跑道上的，然而非常讓人贊嘆的是，機組人員還是近乎成功地著陸了。
機艙內的錄音記錄了機組人員的討論過程、可能的方案以及行動過程，包括試圖進行緊急降落以及安撫乘客。通過密集的互動（每分鐘31次通話），他們臨時想出了一個杰出的方案。負責指揮的飛行員，也就是機長阿爾·海恩斯后來說：“如果我們不讓每個人都參與進來，那么我們肯定無法挺過來。”事故報告對于機組資源管理給予了高度評價，并且指出機組人員的表現“大大超越了合理的預期”。美國聯邦航空管理局隨即要求美國各航空公司所有的機組人員都要參加機組資源管理訓練。
到了1991年，經過調查，超過90% 的機組人員發現“禮儀學校”是有用的。從那之后，航空旅行的安全系數不斷攀升：2012年和2013年是1945年（當年乘坐飛機的人數僅為現在的1%）以來航空旅行所導致死亡數字最少的兩年；重大航空安全事故之間相隔的時間，則在連續30年的時間里不斷被延長。21世紀后，北美導致人員死亡的航空事故數量一直維持在每百萬次飛機起飛發生一次的水平——在此之前，致命航空事故數一直超越了這個水平。阿諾德·巴尼特是麻省理工學院統計學教授兼航空安全專家，他判定，1960——1969年乘客乘飛機時的死亡概率是百萬分之一；2000——2007年，上述概率下降到兩百萬分之一，這讓巴尼特得出了一個結論：“一個美國兒童如果準備上飛機，他成為美國總統的概率都比在飛機上出事的概率要大。”
這倒不是因為今天航班所遭遇的風險減少了。畢竟，錯綜復雜的飛機結構意味著可能遇到的危險增加了。航線運行安全審計是一個監控航班安全的導流，它得出的結論是：今天所有的航班都會面臨一個或多個威脅，這些威脅如果處理不當就會致命——比如美國聯合航空公司173號航班起落架失靈這樣的威脅——而且82% 的航班上會出現人為錯誤。不過對于那些接受風險調適訓練，而不是風險控制的機組人員而言，這些都不是災難性的。20世紀90年代，飛機的“安全性能”和空難事故的死亡數字同時上升，而現在我們生活在一個風險無處不在，但卻最最安全的世界里。
詳盡分析1549號航班成功之處的報告中指出，沙林伯格之所以能夠取得最后的成功，與其所接受的技術訓練完全無關。在業內，沒人會為低空狀態下雙引擎失靈的情況制定應對流程。報告認為，機組人員通過互動進行了適當的調整，這才是關鍵所在：
由于時間緊急，他們無法仔細開會討論然后再進行決策。于是，他們不得不互相傾聽、互相觀察……（機長）和副機長幾乎是憑借直覺地緊密互動，同時進行工作。
報告的結論是：“機長認為，正是全美航空公司的機組資源管理訓練，使得他和他的副機長能夠迅速調動團隊，迅速打開溝通渠道，迅速在團隊中貫徹團隊目標，并且迅速讓團隊開始緊密合作。”沙林伯格謙遜而又真誠地說道：“全美航空公司1549號航班之所以能夠獲救，不是一個人的功勞，是機長、副機長和全體機組人員共同努力、向同一個目標邁進的結果。”
機組資源管理課程被證明是成功的，因此幾十個其他行業也相繼跟進，手術室、離岸鉆井平臺、核電廠都開始采用這種課程，它們都有一個共同的愿望：能夠更好地應對錯綜復雜和高風險的工作環境。
在緊急醫療救助中，錯綜復雜的程度越來越高，這使該領域傾向于用團隊協作模式代替指揮控制架構。在1966年一份名為《意外死亡和致殘：現代社會被忽視的疾病》的報告中有人指出，從概率上來看，美國人在高速公路上遭遇車禍后死亡的可能性更高，而在越南被越軍子彈擊中后死亡的可能性更低。這一差別的關鍵就在于軍事外科創傷團隊。民用醫療團隊所使用的技術，與軍事醫療團隊沒有區別，區別就在于團隊的組織架構。民用醫療團隊的組織架構是自上而下指揮命令式的，和麥克布魯姆機組人員的組織架構沒有什么不同，也就是一個主治醫生直接對病人進行治療，其他人都根據他的命令提供協助。如同波士頓外科醫生凱茨博士所說的：“就好像一個家伙來了，然后對所有的事情指手畫腳，而每個人只能根據他的意愿行事。”
醫學，尤其是外科醫學，容易使從業者滋生傲慢的情緒。卡蒂博士承認，這個領域“有許多極具攻擊性的家伙，這已經成為行業通病”。醫學院里的競爭十分激烈，而私人診療領域里的薪酬結構使得醫生們對每一個病人都會展開激烈爭奪，為此經常爆發明目張膽的爭搶；而且醫生在進行這種爭搶時，往往會不顧及病人的安危。阿圖爾·加萬德是一名醫生，也是一名作家，他評論道：“醫生經過訓練后被雇用，獲得獎勵后成了牛仔，而我們需要的是能夠為病人鞍前馬后服務的人。”然而，急診室的情況則完全不是這樣。
在越南戰爭中，軍隊外科醫生發現，把主治醫生從病人身邊趕走，在對病人進行康復治療和診斷時讓他站在病床邊，就能使醫療團隊能夠同時做很多其他事情。事實上，這種做法使主治醫生成了團隊的參與者，讓其他人也能夠努力去解決問題；而在此之前，主治醫生只會高高在上，告訴所有人該去做些什么。
醫療業和航空業一樣，技術發展的高度已經大大超越了每一個從業者所能夠達到的高度。一旦承認這一點，就會開始出現一種“多功能創傷團隊”。在這種團隊里，權威和領導權力會被分布得更廣泛、更平均。研究顯示，上述變化使傷員的完全康復時間平均縮短了一半還要多，即從122分鐘縮短到56分鐘。
而這種變化最終也影響到民用醫療團隊。1973年，美國聯邦政府通過了《環境管理系統法》，現代創傷醫療法由此誕生；40年后，也就是2013年4月的那個下午，民用醫療團隊的卓越表現，使其在波士頓拯救了許多生命。
機組資源管理系統和環境管理系統差不多同一時間出現，這并不是偶然的。賓夕法尼亞大學華爾頓學院領導力培訓班副主任普雷斯頓·克萊因已經花費了數年時間去研究“關鍵任務團隊”這一課題——這種團隊一旦無法達成目標就會危及生命，而且他們的行動時間段往往被限定在不到10分鐘的范圍內。克萊因指出，他所研究的幾十個團隊全都成立于1950年以后，其中大多數是最近30年才涌現出來的。英國陸軍最早成立于1707年，不過特別空勤團（SAS），也就是英國陸軍的特種行動部隊是1950年才出現的；美國特工處成立于1865年，但1979年它的反突擊隊才成立；而美國海軍特種作戰部隊在1962年成立時，美國海軍已經慶祝了其187歲的生日。
此類團隊如雨后春筍般涌現，說明世界正在變得日益錯綜復雜。更確切地說，應對當今世界，大家的戰術反應是尋求更為強大的調整適應能力，而小型互助團隊相比于自上而下的統治性機構，更具備這種能力。從紐約乘飛機抵達波特蘭、對一棟建筑進行突擊、進行外傷護理，這些我們曾經做過的事情，如今能比50年前做得更快、更有效。不過這些事情做起來會更加錯綜復雜，更加讓人頭暈目眩，因此已經不能憑借一個人進行有效的全局掌控了。
克萊因指出：“更多的機動性、更多的信息、更多的影響力，這些因素綜合起來就意味著我們已經到了一個臨界點。過去，我們能夠看到歷史的模式是波動之后出現平衡，即所謂‘間斷平衡’，然而現在即便是這個模式本身也被中斷了。今天，我們發現我們處于持續波動之中，而持續不斷的波動本身構成了一種‘平衡’。這就構成了一種只有‘關鍵任務團隊’ 才能夠解決的問題。”
對于美國聯合航空公司173號航班和全美航空公司1549號航班而言，它們之所以一個迫降失敗、一個取得成功，其區別就在于前者采用了指揮控制式的組織架構，而后者采取了調整協作式的組織架構。在錯綜復雜的環境中，“關鍵任務團隊”的滋生證明，它們有能力應對特遣部隊所面臨的這類問題。
我們已經在小團隊的層面上磨煉出互信和目標分享的特質，但我們的組織在總體上卻是與這些特質背道而馳的——我們的組織是典型的指揮控制式組織。我們的特遣部隊習慣于直線和直角的思維方式，因此伊拉克“基地”組織的網狀架構讓我們迷惑不解。我們花費了很長時間才明白，我們看到的一切究竟意味著什么：小團隊的互聯互通性，必須擴展到整個機構的范疇。伊拉克“基地”組織每一個個體的能力都不比我們強，但這并不重要。和一個常規的指揮控制式體系不同，一個真正的團隊的能力，并非其構成部分的簡單加總；即使節點很弱，但整張網絡還是會很強。
現在我們理解了，我們的挑戰在于要找到辦法重塑我們的組織架構，從而把幾千人規模的組織打造成緊密如一的團隊。
總結
? 指揮控制式架構與團隊之間的基本架構是有區別的。前者的基礎是還原論的可預見性，在執行事先計劃好的流程時顯得十分有效；而后者在效率上或許有所欠缺，但長處在于調整適應能力更強。
? 當團隊中建立起互信和目標分享的特質后，就有能力解決一些單個管理者無法預見的問題——這些解決問題的方案往往是自下而上冒出來的，而不是來自自上而下的命令。
? 最近幾十年以來，由于戰術上的錯綜復雜性日益增加，過去由指揮命令式機構占主導地位的領域涌現出大量的團隊。
? 特遣部隊中各小團隊具備調整適應能力是一個可喜的開端，但我們必須在一個更大的范圍內建立起同樣的調整適應能力。
