還原論的隱痛
傘降作戰是困難、危險的軍事行動。為了把82空降師600人的一個營空投到漆黑的降落區域，必須進行精細的規劃和協調。首先，傘降人員必須集合到機場，而機場上須有12架C–17運輸機待命，這12架運輸機中，6架被用來運載人員，6架被用來運載重型裝備。傘降部隊剛剛結束復習訓練，背上降落傘和自己的重型裝備謹慎地排好隊魚貫進入飛機。空降營下屬的各個連排會采取“交叉裝載”的方式進入飛機，這樣當抵達降落區域的起跳點上空時，他們就能在各個階段進行同步跳傘，同一個連排的人員和裝備就會大致降落在一個區域中。傘兵、成捆的彈藥以及車輛都會被放在巨型降落傘下的托盤內完成“重型空投”，這些人員及物資都會被打上標記，方便在黑夜中快速辨認。
對士兵而言，這是一個熟悉的流程。他們投入幾千個小時進行相關訓練，確保精確性和整齊劃一，這樣在實戰時他們就能夠在地面上用最短的時間集結起來，打退敵人的進攻，抵達他們的目標。對于命令的服從與執行，他們始終堅持不懈，盡管如此，在戰場上，很多傘兵還是經常發現自己在野外鄉間四散著，找不到自己的車輛和彈藥，不得不自己形成小股傘兵部隊盡力去完成任務。即便有時候他們能夠降落在一起，傘兵營仍然會被隔絕在敵軍占領區內，無法立即獲得充沛的增援，只能依靠隨身攜帶的補給支撐，無論這些補給是多還是少。為了抓住成功的機會，他們必須學會將手中少得可憐的資源運用到最大限度，而且必須極端高效。
傘降部隊是軍事行動中經常存在的一個悖論的縮影。我們追求可預見性，并為此仔細地下達指示，設定可以簡單復制的流程和苛刻的標準化機制，并且孜孜不倦地追求效率。這種可預見性是軍隊對抗混亂的基礎，但也正是這種混亂有可能會吞噬整個作戰行動。在歷史上，這種對于秩序的追求往往能夠取得許多讓人印象深刻的結果；然而，到了2004年，我們明白單單具備效率已經不夠。我們來看一看上述理念的產生根源，就可以知道為什么在對抗20世紀的威脅時這種理念是有效的，但在21世紀的網絡化亂局中，這種理念越來越顯得力不從心。
當戰爭爆發后，軍事理論家一直在試圖將戰爭實踐簡化成一系列的原則。孫武、馬基亞維利、拿破侖以及克勞塞維茨都對此做出過貢獻。我在西點軍校的老師一直在強調一系列被普遍接受的原則的重要性，然而事實上沒有單一的、可被接受的“萬能理論”。其中一個最為人所尊崇的原則稱，指揮官應該在決定性時間和決定性地點集中壓倒性的火力。
集中火力通常意味著將部隊聚集成緊密、整齊的隊形，進攻布局類似的敵人，無論雙方的手上是大棒、長矛、劍、步槍，還是加農炮。一般來說，戰陣保持得更好的一方能夠獲得當天的勝利。鐵一般的紀律以及良好的操練使士兵在面對弓箭、進攻的騎兵以及駭人的火槍射擊時，能夠巋然不動或進退自如。操練手冊成為戰場和訓練場上的“圣經”。
如同傘降部隊一樣，羅馬軍隊就是早期的一支通過操練有效獲取秩序的部隊。紀律和持續不斷的操練是羅馬各軍團生命中的烙印。從士兵轉變為歷史學家的約瑟夫斯據說將羅馬軍隊的操練稱作“不流血的戰役”，而他們獲取成功的戰役則被他稱作“流血的操練”。
羅馬士兵身上的一切都被嚴格的紀律所約束，哪怕是他們建立兵營的方式也不例外。無論是建立暫時的營壘，還是在帝國的遠端建立永久性的防御堡壘，其格局都遵循同一種規劃。每個人都有其特定的建筑任務，每頂帳篷都有其應在之處。標準化作業使羅馬人能夠快速、有效地建立起有防御能力的軍營。士兵可以在各部隊之間調動，也可以在無須打破既有工作流程的前提下，加入新營壘的建筑工作。信使來到各個營壘和城堡，都能立刻知道在哪里能夠找到當地的指揮官。最重要的是，一旦敵人發起進攻，在一片混亂和嘈雜中，本方軍隊就能夠迅速、有效地組織抵抗。
1778年冬季，喬治·華盛頓手下那支乞丐一般的軍隊通過類似對紀律和統一性的追求獲得了重生。弗里德里希·威廉·奧古斯特·海因里希·費迪南德·馮·施托伊本（通常被稱作馮·施托伊本男爵）是一名普魯士出生的尋常軍人，在福吉谷，他也加入了華盛頓的行列，將訓練計劃引入初生的大陸軍，使其成為高效、具備實戰能力的部隊。
為了獲取效率、達成可預見性，軍隊必須長期著裝統一、訓練劃一并接受紀律約束，從而成為一臺軍事機器中可以更換的零件。從征召、應募或者被強征開始，士兵們的使命就是盡可能看上去沒有區別。制服的功能，除了在戰場上便于辨認外，還會對士兵的行為產生影響。弗里德里克大帝在軍裝的袖子上縫上一排沒什么用的紐扣，目的在于阻止士兵用袖子擦鼻涕。更微妙的是，軍裝還幫助士兵樹立忠誠、驕傲的信念，總而言之，軍裝讓一個人“士兵化”了。
當我以一名青年上尉的身份加入游騎兵團時，我所遵守的《標準行動規程》詳細到幾乎好笑的地步。我的帆布背包里所帶的裝備和其他每名游騎兵一模一樣，連每一件裝備在背包里的哪個口袋都沒有差別。折疊戰壕挖掘工具（就是小鐵鍬）被掛在左邊，里面掛著降落傘繩，連繩子的結都是被規定好的。如果沒有遵守《標準行動規程》，立刻會有人來給你指正，有時候還會受到懲罰：星期六徒步行軍12英里（約19千米）——當然得背著正確安放好的裝備行進。
嚴格得如此不近情理看上去十分荒謬。這也使得“軍事紀律”成為一個代名詞，借以指代扼殺個性的專斷行為，但所有這些規定都有其存在的理由。在敵軍火力壓制下或者在黑暗中（這也是經常性的），游騎兵必須能夠在幾秒鐘內找到飲用水、紗布和彈藥。準確打包的背包有時候就意味著生與死的區別。當一名特種作戰人員從一架距離地面1.2萬英尺（約3.7千米）的C–130運輸機上跳出去時，他就會發現，當初他為了準確地把降落傘打包而拼命地死摳每一個細節是值得的。
如果你想精通微積分，那就得先從基礎的加減法學起；同樣，能夠確保所有的降落傘帶都在正確的位置，這種機械化的一絲不茍來自對小事執迷般的關注，比如綁縛挖掘工具的繩結。許多任務——從如何打包、如何進行空投到如何清理一房間的敵人——都被仔細研究過，其解決辦法也經歷過檢驗，然后被成千上萬人所實踐。標準化和統一性使得軍事領導者和規劃者能夠將因為相似性而產生的可預見性以及秩序帶入戰爭的瘋狂環境中。隨著部隊規模的擴大，這些標準會顯得更為重要。以美國武裝力量的規模而言，這種標準化是必不可少的。
軍事組織的風險是尤其可見以及巨大的，這涉及戰爭的勝負、人員的生死，但民事組織也會糾結于這些基礎性問題：個性、標準化以及結果的可預見性。私人企業和整個組織的存亡，取決于商業領袖在多大程度上明白成功管理的訣竅。在斯巴達之后，作戰部隊發展出了上述程式，自上而下、嚴格的事前決策，對民事領域的行為進行“科學”管理，這些東西在很大程度上都是19世紀弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的遺產。他對我們思維的影響是深刻而廣泛的，從運轉企業的方式到擺放餐具的辦法，都受到他的影響。對于我們特遣部隊和其他21世紀的集體行動者而言，泰勒理念的遺產既是財富也是負擔。
泰勒還原論的發軔
1900年，44歲的泰勒在巴黎博覽會上所展出的東西是如此美妙，以至人們為了一睹為快而甘冒生命之險。在那個全球著名的郊區集市的小帳篷里，泰勒展出了3600英里（約5800千米）外賓夕法尼亞州伯利恒鋼鐵工廠的一個縮小版：一堆機床和幾個工人不知疲倦地加工出金屬鑄件。對這次展覽會的觀眾而言，泰勒系統的工作速度無異于奇跡：當時的標準是每分鐘切割9英尺（約2.7米）的鋼鐵，泰勒的系統可以切割50英尺（約15米）。在當時，工業制造是“最性感”的技術，泰勒的展示就好比現在史蒂夫·喬布斯把第一部蘋果手機介紹給大家一樣。
人們從歐洲各地來到這里，花幾個小時排隊只為了看幾分鐘泰勒的系統。法國冶金專家亨利 – 路易·勒法特利耶寫道：“一開始沒有人相信這驚人的效果……但最終我們不得不接受眼前所看到的一切。”一個英國工程師把泰勒的突破比喻成電燈的發明；另一個杰出的設計工程師斷定泰勒的展出絕不亞于“人類歷史上的里程碑”。
那么泰勒到底創造出了什么？新的金屬切割機？加熱或冷卻金屬的新方法？泰勒所開創的杰出之處并不在技術上——他所使用的機器與其他公司相比并沒有太多不同。他的天賦在于流程的規范化，規范到有如空降行動的精確執行。通過一系列的實驗，泰勒制定出切割鋼鐵的最佳溫度、機械師機器工具之間的最佳距離、用水冷卻機床的最佳方式以及內部傳送帶運轉的最佳速度。當所有這一切都拼湊起來時，沒有一秒鐘時間是被浪費的，沒有1盎司（約28克）材料會被放錯地方，工人們的勞動力也沒有一星半點的浪費。
泰勒用更少的資源、更快的速度制造出更多的東西。他不是一個科班出身的工程師，但他天生就是一個優化大師。他的一個發小指出，在還是一個小男孩時，泰勒就試圖找出“用最少的能量消耗就能走最長路途的辦法，或者最簡單的樹立柵欄的辦法，或者手杖的最佳長度和最佳比例”。泰勒的這些心智被運用于解決人類組織的一些問題時，就產生了管理史上最具影響力的教條。
17歲時，泰勒離開哈佛，進入一家工廠打工。由于非常聰明，他獲得了在菲利普斯·埃克賽特學院寄宿學校學習的特權。在那里他潛心學習，并且一直是班級里的尖子生。追隨父親的腳步，進入收入不菲的法律領域似乎是不可避免的，尤其是在他進入高年級時，獲得了大學入學資格后。但也就在那段時間里，時常發作的頭痛和惡化的視力使得寵愛他的父母認為泰勒因為“學習過度”而患病（其實他很可能只是得了遠視眼）。因此到了1874年末，他登上馬車回到了自己位于賓夕法尼亞安靜的家鄉。在數月的無所事事之后，泰勒迫切需要做些事情——無論是什么事——來使自己充實、忙碌起來。他簽署協議，給液壓工程企業當學徒，這是一家位于賓夕法尼亞鄉下制造蒸汽泵和液壓機的小企業。
在液壓工程企業里，泰勒對于工業的喧囂著迷不已。他第一次開始了解那些靠一雙手吃飯的人。他也知道了家里那些奇妙的裝置是怎么制造出來的，知道了工廠車間里的生活是怎樣的，甚至試圖咒罵這種生活（根據那些令泰勒尷尬的記述）。泰勒是學習西塞羅和喬治·福克斯之類的學問長大的，可如今他的社會圈子卻使他完全淡忘了這些先賢的記述。不過泰勒卻知道，工業正在重塑這個世界。他后來寫道，在工廠車間里的6個月是“我所受教育中最有價值的那一部分”。
泰勒發現，車間里的機器非常精準，完全是科學的產物，而將工人與這些美麗的機器連接起來的流程卻如此“不科學”。他對這兩者之間的對比及反差十分著迷。當時工業革命已經開創了一個技術上的新時代，而負責將所有因素安排到位的管理架構卻沒有任何變化，還停留在工匠、小作坊和同業公會的時代。知識在很大程度上是經驗法則，而人們要通過漫長的學徒期來積累經驗，才能成為夠格的工匠。一個老牌機械師寫道：“機械師通常并不具備正確的、充足的知識。有時有些人會給你一些不錯的建議，但這只是例外，而非規律。”
泰勒工作的第一天，一個工頭把一把沒有標度的尺子捅到了他的鼻子底下，將他的手指放在尺子上，并且要求泰勒說出正確的長度。泰勒想：這個把戲有點用處，不過為啥不在尺子上標上數字呢？在打造刀具時，有人教泰勒先把金屬加熱，然后將其捶打出鉆石般的尖頂，但為什么是那種形狀，沒人給他解釋。他寫道：“這是一種傳統，毫無科學根據。”每個工人都會琢磨出自己的一套捶打、熔化和硬化的方法，也會有自己的工作和休息方法……每個人都覺得自己這套方法要比同事的好，因為沒有參照物來供他們對比各自的成效，以至他們還是可以自認為最好，然后繼續照此行事。而在泰勒看來，這些人不可能都是正確的，其中必然有“一種最佳的方法”。
泰勒聲稱，他“學會了感謝、尊重和贊賞那些每天工作的技工”，但實際上他也開始鄙視普通勞動者在工作中因循茍且、憑直覺行事的天性。他開始相信，在業務知識上這些人的保守主義將對工業效率產生遏制作用，使得工業無法將其全部潛能發揮出來。技術已經跨越式地發展了，現在管理卻成了limfac。
之后泰勒進入了費城米德瓦爾鋼鐵廠工作，成為車間負責人。他目光所及之處發現的都是可以上緊的發條、可以削減的臃腫以及可以節省的點滴時間，總之流程上盡是瑕疵。
泰勒認為工人們可以干得更多，于是他提高了最低生產速度的標準，工人們則把他視作傲慢的剝削者，暗中搗毀機器并且實施罷工。泰勒則迫使他們賠償破壞所造成的損失，削減他們的工資，并且解雇了他們。
泰勒為此斗爭了兩年之久。他后來回憶這兩年是他人生中最為悲慘的一段日子，之后他忽然產生了一個想法：或許他不應該強迫工人更努力地工作，而應該向他們展示他們完全可以提升產量。他應該仔細研究那些流傳了幾個世紀的經驗之談；他應該發現怎樣切割鋼材才是“一種最佳的方法”，并且證明這種辦法的優越性，然后再讓所有人照此行事。于是，他開始進行一系列的試驗，從而改變了幾代人的工作領域。
“科學管理”大行其通
于是，泰勒拿著一支鋼筆、一本賬簿和一塊秒表，成天在車間里的工人堆里轉悠，記錄每一道工序的時間，糾正他們的動作，然后再次計時。他雇了一個助手分類記錄每一道工序中每一個變量所需要的時間。他決心以最“科學”的方式進行優化，秉承了經典力學分大為小、化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最微小的元素。當初，艾薩克·牛頓將物理世界進行解構，然后再試圖搞清楚物理世界的真諦，而泰勒也試圖用類似的知識工具來分析工廠里的工作。對米德瓦爾鋼鐵廠的工人而言，這是一系列謹慎的動作，在那里，泰勒仔細測算、對比、重新構建，從而計算出執行每一個步驟最快的辦法。優化每一個微小元素的小小收獲，聚集起來就能產生效率上的顯著差異。
根據自己的上述發現，泰勒設計出指導卡片：卡片上不會給工人們下達諸如“加工一個輪胎”這樣的籠統指示，而是告訴工人：
把輪胎放在準備運轉的機器上……
對正面邊緣進行粗加工……
完成正面邊緣的加工……
對鉆孔面進行粗加工……
完成鉆孔面的加工……
上述每一個動作都有預計完成的時間。
“最佳方式”的理念如今已廣為人知，但在當時，一個工人做事的方法是其手藝的一部分：可變化、個人化甚至事關其榮譽。對于一些將自己視為熟練工的人來說，被重新塑造成一臺大機器中沒有靈魂的小部件是件有辱人格的事，于是他們繼續罷工并且辭職。他們聯名寫請愿書，抗議泰勒“羞辱性”的系統，他們達成一致：“任何被秒表束縛的工人將拒絕繼續工作。”不幸的是，工人們的罷工與幾年前相比，其影響已經不再那么大了。泰勒的系統意味著，在經過研究、評估和標準化后，這些罷工工人的工作已經被分解成可以被任何人執行的簡單步驟。他能夠找到愿意合作的新工人，而他高效的系統也大大增加了產量，他能夠給予新工人的工資也提升了。泰勒不再害怕工人的辭職，他設定一個工人經過一天努力的工作應該達到的速度，達不到這個速度的人，都會被解雇。
泰勒的方法是殘酷的，但對于企業所有者來說，他所取得的效果毋庸置疑。檢修鍋爐的成本從62美元（大概相當于今天的2000美元）降低到11美元；加工一個輪胎的時間比原先縮短了4/5；制造一顆炮彈原來要10個小時，如今只要90分鐘；其他公司要2000人完成的工作，在他那里只要1200人就能完成。
這些數據充分證明了泰勒當初的理念：技術能力與組織運轉方式之間產生了不匹配，通過嚴格的還原性優化、標準化，能夠將技術潛力極大地發揮出來，成為實際的生產力。他對越來越多的因素進行測量，揭示了物質加工鏈和提升機器效率的瓶頸所在。空間的物理布局、清理車間時的細節動作、傳遞命令的方式以及歸還物資的既定流程，都要根據指導卡上他所強勢制定的標準流程進行。對于工作場所中的每一個細節，他都發現了最佳的做事方法，甚至連擰緊子母扣這樣的小事也是如此。泰勒這樣做的結果就是在這里節省了零點幾秒的時間，在那里又省下了幾美分的成本。
在一間小車間里，這樣的節省或許是微不足道的，這也是為什么經驗之談能夠大行其道，而干預性管理達不到預期目的。但在成規模的工業生產中，幾百臺同樣的機器和成千上萬的工人會將這些微小的節省積累、疊加并成倍放大，從而在生產力和利潤方面產生重要的差異。
到1890年，費城米德瓦爾鋼鐵廠成為工業界中的翹楚企業。泰勒離開了這家公司，他試圖通過“用科學統治車間”的辦法實現更大的潛能。泰勒的努力與當時一些科學思想相契合，這些科學思想深受早期思想家——諸如牛頓以及有“法國牛頓”之稱的皮埃爾 – 西蒙·拉普拉斯——“優雅簡化”思維的影響。當時的科學被決定論的理念所統治，而決定論認為，初始條件將完全決定事物的結果：球被拋出的速度，將決定球的運行軌跡，行星的軌道也是據此而產生的。在整個19世紀，自然現象曾經被寫成落入人類控制下的、上帝所進行的工作。人們所看到的是一個“發條型宇宙”，所有的規律都是恒定的，所有的因果都是可以預見的。如果知道規律、知道輸入的條件，你就可以預見并且操縱結果。挑戰在于你要把發條拆開，搞清楚這發條是怎樣組裝起來的。
泰勒創造了一個“發條型工廠”，系統性地消滅可變化因素，研究所有的勞動并最終把這些勞動的里里外外都搞清楚，然后將其效率推到最頂點，確保在大范圍中所有的精確流程都被遵循。由于他能夠研究、能夠預見，他也因此能夠控制。他把自己的理念稱作“科學管理”。
泰勒由此成為世界上第一位“管理大師”。在威斯康星州的一家造紙廠，有人告訴他化漿和干燥的工藝無法通過科學方式被還原分解。于是他在那里采用了自己的系統，讓原材料成本從每噸75美元降低到每噸35美元，勞動力成本從30美元降低到8美元。在一家球類生產廠，他對光照亮度、工人休息時間等都進行了試驗，從而使得生產的數量和質量都有了提升，同時雇用的工人數從120人降低到35人；在一家生鐵鑄造廠，他把工人的產量從每天12.5噸提升到47噸，并且將工人的數量從600人降低到140人。
當泰勒位于巴黎的帳篷向世界展示伯利恒的鋼鐵廠如何能在1分鐘內切割50英尺鋼鐵時，當初在米德瓦爾鋼鐵廠發端的、用于解決車間內勞資爭端的理念，已經成為具有眼光的工業家的“圣經”。
還原論思想深入社會肌理
泰勒的理念在各家公司間傳播、在各個行業間傳播、在藍領與白領間傳播，以至人們都認為，將紙張塞入打字機、坐在辦公桌前以及用回形針把文件夾起來，都應該有“一種最佳的方法”。這些理念還滲入到政府的辦公場所。泰勒的哲學，也就是把憑直覺做事的人換掉，代之以一群分散的、通過還原性方式能夠發揮最大效率的人，這對于那些將人們組織起來進行某種活動的領導人而言，也是一種全新的方法。這種工業工程學的技術發展可謂行為以及靈魂上的伴侶。
泰勒的成功，在于將“管理”制度化作為紀律。過去，管理崗位往往是給予那些常年效力者的一種獎賞，讓他們能夠以更輕松的勞動獲取更高的報酬。管理者的主要功能在于確保事情按部就班并且保持下屬的士氣。而在泰勒的管理思想中，管理者不但是要負責研究的科學家，還需要是效率的構筑者。
這就在知與行之間畫下了一道堅硬和明晰的分隔線：管理者負責思考、規劃，工人們負責執行。從此之后，工人們不再去理解事情為什么會這樣做，或者事情怎么會成為這樣——事實上，管理者認為讓工人們“知其所以然”，或者因為工人們具有專業知識而多付其工資，這是一種浪費。在造紙廠里，泰勒看到工人每隔一段時間就會把紙漿的樣本提交給一名化學師。泰勒讓那名化學師下崗，代之以一個架子，架子上放了許多試管，試管里是各種標準條件下的紙漿。工人們只要自己去核對，就能夠知道樣本與哪種標準條件最符合。就這樣，工資高昂的熟練工，可以用一個不學無術、工資低廉的毛頭小伙子來代替。通過制定極為精確的操作指南和幾張圖表，泰勒就不會再擔心失去擁有幾十年經驗的、工資高昂的熟練工，代之以那些對于頂層設計流程沒有絲毫質疑的年輕勞動者。
泰勒告訴工人：“我雇用你們，是看中你們的力氣和機器般的能力。我們會給另一批人發工資讓他們去思考。”《科學管理原理》是泰勒所發起運動的“圣經”，在書中，他將勞動者描述成白癡，嘲笑他們說話語無倫次，認為這些人“在精神上是遲鈍的”。
在其中的一段他寫道：
（工人）應當愚蠢、淡漠，與其他人相比，他在精神上更類似于牛……最適合鍛造生鐵的工人沒有能力理解這類工作真正的科學道理所在。他是如此愚蠢，以至“百分比”這個詞語對于他而言沒有任何意義，必須由另一個比他更為聰明的人來訓練他養成按照正確方式進行工作的習慣，然后他才能取得成功。而這種習慣，是與相應的科學規律相匹配的。
泰勒的言論是無禮和不準確的，但有一點是正確的：許多人做事的方式效率很低，這些細小的、效率低下的工作流程在工業領域中被成倍放大，就會造成產量降低。從學徒制和小型家營企業盛行的時代至今，世界已經變得更為復雜。復雜到了一定程度，個體和一部分人的靈感及直覺已經無法支撐起大規模的工業行為。生產流程的龐雜及精細已經要求規劃者和協調者確保所有要素能夠高效、有效地拼接起來。而管理者的地位也相應提升，他們如今要承擔起設計上述藍圖的重任，而工人們則降格成為執行工具，這一切似乎順理成章。
這種對于效率的追求，其核心在于還原論。泰勒的辦法是把工作拆解成最簡單的要素——壘磚的工作被拆解成5個離散的動作，而加工輪胎則被分解成12個步驟。只有管理者，即規劃者和協調者必須去理解所有的要素是如何拼接起來的。這樣的一個系統是極端專門化的結晶，體現了亞當·斯密和大衛·李嘉圖在幾個世紀前所提出的主張。原先生產一輛小汽車要幾天，但1913年，亨利·福特上馬了組裝生產線，將整個組裝流程分解成一系列專門的步驟，從而將一輛汽車的生產時間縮短為93分鐘，這是泰勒思維列車的自然延伸。
早在泰勒出生前幾個世紀，軍事規劃者就對泰勒的理念多有倚重，比如規劃和執行分開，比如標準化以及強調效率。不過泰勒的理念還是啟發許多軍事領導者找到了新的辦法，來創建更具效率的戰斗部隊。在第一次世界大戰前的幾年里，歐洲為動員和部署規模龐大的軍隊制訂了復雜的計劃，其基礎在于時間精確的鐵路運輸線。那些還原論的大師級規劃者們把進攻行動拆解，規定每支部隊每個小時應當前進幾英尺幾英寸。指揮鏈的下層會接收到如同“泰勒指導卡”那樣的命令。歷史學家A.J.P. 泰勒把這種辦法稱為“時刻表戰爭”，這一比喻非常有名。
當美國加入第一次世界大戰時，整個國家試圖運用還原論的辦法把槍炮、炸藥以及軍靴的產量提升到前所未有的高度。歷史學家塞繆爾·哈伯寫道：“效率成為愛國者的責任……泰勒關于生產不能受到組織管理形式限制的主張已經成為常識。”20年后，當第二次世界大戰爆發時，還原論辦法使得未經訓練的佃農在幾個月里就成為焊接工和造船匠。在“珍珠港事件”后，美國這個“民主國家的兵工廠”生產軍事物資的規模讓世界瞠目結舌（包括7000噸的“弗雷德里克·溫斯洛·泰勒”號艦艇）。到了1945年，美國工廠制造出了3.1萬架飛機、12.4萬艘軍艦、60973輛坦克（德國制造出19326輛），以及大量的卡車、步槍、軍裝和彈藥。彼得·德魯克被譽為“現代管理學之父”，他認為沒有泰勒的創新，美國無法擊敗納粹德國。
對泰勒來說，效率遠非一系列的商業實踐——它是一種“精神革命”，適用于日常生活（他堅持不懈地試驗，試圖找出最高效的制作美式炒蛋的辦法），適用于瑣碎小事（泰勒癡迷于打網球，他花了幾年時間優化其球拍的角度，最后獲得了冠軍），也適用于地緣政治。用他的話來說就是：科學管理的原則運用于所有社會活動都具有同等效力：管理我們的家庭；管理我們的農場；管理商人們的商業，無論規模大小；管理我們的教堂；管理我們的慈善機構、大學以及政府部門。
在國內，政府積極地推行泰勒的主張，就如同在戰爭領域推行泰勒的主張一樣。1910年，一群實力頗強的鐵路公司請愿，要求政府實行零利率，而最高法院裁定這些公司不需要零利率，如果這些鐵路公司采取泰勒的科學管理法，每天可以節省100萬美元——而零利率給它們帶來的收益也不及此。在本案中，代表“消費者”的律師——路易斯·布蘭代斯（他后來被提名進入最高法院）寫道：“在我所接觸的所有社會和經濟運動中，沒有一個能夠像科學管理那樣重要和充滿希望。”
歷史學家格倫·波特解釋道：“科學管理如同某種世俗的宗教般具有魔力；泰勒就是彌賽亞，而他的追隨者將‘科學管理’四處傳播，他們過去和現在都被稱作‘門徒’。”在20世紀第一個十年間，這些門徒降臨到全美的各個工廠、作坊和車間里，開啟了通過測量進行優化的新時代。一個名叫羅伯特·肯特的人寫道：“還沒看到過哪一群十字軍戰士能夠以比他們更加強悍的能量、更加狂熱的忠誠去作戰，這里所說的‘他們’是指那些早期在此次運動中為‘科學管理’而戰的人。”
這些信徒把所有領域都還原簡化成一系列的“科學原則”。亨利·法約爾是一名礦產工程師，他寫了一篇論文《工業管理以及普遍管理》，他將管理還原簡化成5個要素：規劃、組織、指揮、協調以及控制。社會學家盧瑟·古利克以及林德爾·厄威克則斷定，政府的領導責任在于規劃、組織、指導、協調、報告和預算。
泰勒兜售自己的主張，將之吹噓為放之四海而皆準的靈丹妙藥。“根據我的判斷，”泰勒寫道，“任何民族的文明究竟達到了怎樣的高度，最好的衡量標準就是它的生產力。”他認為他的“精神革命”可以導致：和平代替戰爭；熱心的、兄弟般的合作代替爭論和斗爭；齊心協力代替分崩離析；互相信任代替彼此懷疑；交朋友代替樹敵。
傳記作家兼歷史學家羅伯特·卡尼吉爾寫道：“到了20世紀20年代，似乎現代社會都整體拜倒在一個統治性的理念腳下：浪費是可恥的，效率是最高利益，消滅浪費達到高效是專家要做的最緊要的事。”記者艾達·塔貝爾進一步認為：“在美國工業史上，還沒有一個人能夠向弗雷德里克·溫斯洛·泰勒那樣，對于天才的寫作和公平的人際關系做出如此大的貢獻。他是我們時代屈指可數的創造性天才之一。”
在那之后的幾十年間，泰勒的星光暗淡下來。他對待工人的做法遭到廣泛抨擊，而他將人視為可操作機器的理念也被批評。到了20世紀60年代，麻省理工學院教授道格拉斯·麥格雷戈就人力資源的管理提出了“X理論”和“Y理論”。這兩個理論十分有名，它們拼湊在一起，對“泰勒理論”的原則提出了反駁：在麥格雷戈看來，泰勒的辦法（X理論）把人視作極端懶惰、需要經濟刺激以及嚴密監控才會工作的物種，而麥格雷戈針鋒相對地提出“Y理論”，認為人們可以自我激勵、自我控制，并且認為如果尊重員工，管理者能夠獲得更好的結果。
但泰勒理論的基礎部分相對沒有受到多少挑戰，人們依然覺得，追求效率才能創造出強大的企業，而管理者的角色就是將事物拆解，并且規劃“一個最佳的辦法”。有關如何對待勞動者的爭論，歸根到底也是為了提高效率，獲得“最佳的辦法”。我們今天或許會對機械化戰爭的殘酷后果，以及生產線的非人性化內涵感到心有余悸，但支撐上述理論體系的原則依舊深深嵌入所有的管理和領導方法之中。我們依舊忠實地尋找那個“最佳的辦法”；我們依然把組織的領導者視為規劃者、指揮者和協調者——那些有如棋手一般的戰略家負責監督盤根錯節的部隊調動、市場調節和全球供應鏈。
我們的組織架構就反映了這樣的理念。無論贊同的是“X理論”——認為工人是懶惰的，還是秉持“Y理論”——覺得工人是有積極性的，大多數的組織架構圖表看上去都十分類似：一堆垂直化縱列的組合，每個縱列其實就是一個部門，專門負責一個領域；還有一堆水平的分層，代表了權力的等級，而最頂端、最有權力的那一層是唯一可以調用全部縱列的層級。處于頂端的人物，我們認為他們應當負責戰略決策；處于底層的人物，我們認為他們應當根據指示行動。在這樣的組織架構圖中，我們似乎能夠看到效率、戰斗力和邏輯，這其實是將規劃和執行互相分離思維的自然延伸。從我們的領導方法到組織形式，還原論是當今管理理念的基石。
我們不再告訴秘書該怎樣用回形針把文件別起來，但我們肯定在網上讀過不少諸如《5個辦法讓你的一天變得更高效》《7條小經驗讓你的產量提升到最高》之類的文章。我們認為，每個人如果都能達到生產力的上限，那么總體的結果必然最佳。我們對于“最佳方式”十分著迷。歷史學家認為，今天我們對時間的珍惜程度——空閑時間從原來散漫的自由活動變為如今的有組織娛樂，以及里根政府所提倡的管理聯邦官僚機構的辦法——都要歸功于泰勒主義。批評家克里斯托弗·拉希認為，泰勒主義使得“美國夢有了新的解釋”。
一個泰勒的門徒在20世紀40年代寫道，盡管他為散播泰勒主義的十字軍戰役投入了巨大精力，但他和他的同道者們“做夢都沒有想到，在不到25年的時間里，科學管理的原則會如此深入我們工業生活的肌理中。這些原則成為常識，工廠即便不知道科學管理為何物，也會不自覺地按照其原則行事，那些工廠或許連泰勒的名字都沒有聽說過”。彼得·德魯克認為，泰勒比卡爾·馬克思更有資格與達爾文、弗洛伊德一道，在現代知識思維的圣殿中占有一席之地。
泰勒改變的不單單是我們世界的組織方法，還包括我們解決問題的思考方式。歷史學家杰里米·里夫金認為：“（泰勒）對于人們日常公共生活和私生活的影響，比20世紀其他任何人都大。”
新世界需要重寫游戲規則
如果泰勒被人從20世紀之初拖到21世紀之初的伊拉克，并且受命統領我們的一支特遣部隊進行作戰，他會很高興。作戰人員和部隊像發條般輪換如飛。夜間一支部隊輪休，另一支部隊的幾百人將蜂擁而至，投入戰場，被代替者第二天會出發，而所有這些行動的發生都不會削弱我們在戰場上持續執行任務的能力。直升機和其他空中作戰工具將任務執行到需要維修前的最后一分鐘，然后搭乘運輸機返回美國，而它們所搭乘的運輸機在幾小時前剛剛將維修好的直升機投入戰場。飛機駕駛員會從一個座艙跑到另一個座艙，不會遺漏任何一次痛扁敵人的機會。作戰人員的武器以及單兵裝備會在他們休息區域的過道里以及出發地點精確地擺放得整整齊齊，使他們一接到命令就能夠立刻出發。還會有一塊公用的區域，給他們更新裝備。從重型裝備到單兵裝備，我們系統中的所有事物都在拼命尋求著效率和精確。這就是我們經常所說的“酷斃了的機器”——反恐組裝流水線。
這種苛刻地要求整支部隊進行精確協調的辦法，在“鷹爪行動”中遇到了困境。“鷹爪行動”就是我們1980年營救在德黑蘭大使館被劫持人質的行動。當時，美國人被劫持為人質已經達5個月之久，我們的行動復雜得讓人抓狂，包括“接觸人質”“獲取人質”“撤離人質”，但行動僅僅在第一個階段就遭遇了厄運。在伊朗沙漠的偏遠地帶，一架由海軍陸戰隊駕駛員駕駛的海軍直升機與一架空軍的運輸機相撞，而空軍運輸機里裝載著陸軍的突擊隊員，部隊還沒有抵達距離目標200英里（約322千米）的范圍，整個任務就被蒙上了陰影。此后，由參謀長聯席會議任命的霍洛韋委員會調查了作戰失敗的原因，建議成立一支專門的聯合特遣部隊協調、規劃美軍的特種行動。這是一種“不會再犯”的思維。我們需要在頂端設立新的管理層級——在還原論結構中增加一個新層級的流程——來確保事情能夠精確地拼湊在一起，就如同泰勒在米德瓦爾鋼鐵廠的車間所做的一樣。我們的特遣部隊將軍隊各個分支機構中的精英部隊抽調到自己麾下，而它正是上述理念的產物。
當我在2003年接過指揮權時，特遣部隊正如火如荼地進行著“全球反恐戰爭”。戰斗在亞洲、中東以及東南亞的廣大范圍內進行著，但最大的戰場無疑是伊拉克。在最初的入侵行動后，我們的主要責任在于捕獵前薩達姆·侯賽因政府的高級領導人。為此，我們還在2003年3月發布了著名的“撲克牌通緝令”，把我們要抓捕的55名薩達姆政府高官的名字和照片印在一副撲克牌上。
一開始似乎一切順利，那些大腹便便、一根根地抽煙的家伙紛紛落入我們手中，他們都是那個獨裁者的打手。然而扎卡維的叛亂組織也同時在壯大并且變得老練，它構成了另外一種不同的威脅。2003年，伊拉克“基地”組織看上去還不太像反抗集團的主要代表，但我們已經能夠感受到一些隆隆作響的跡象，有如夏日午后遠處的悶雷——風暴已經臨近。我們規劃嚴密的、還原主義的精確性在20世紀能夠孕育出杰出的組織，但現在我們正在一個新時代中作戰。
到了2004年初春，我們了解到伊拉克將“變天”。特種行動部隊的設計理念，是運用擁有獨特能力的少量作戰人員，在設定的時間內如同利劍一般準確地執行任務。這些行動如果能夠得到準確的執行，則將成為效率的終極體現，行動中的經驗未來也能謹慎地繼續使用。然而隨著戰斗規模和復雜性的增加，有一點開始清晰起來：伊拉克“基地”組織讓人驚愕的規模和靈活性意味著我們需要在戰術上越來越能夠伸縮自如，而這種戰術上的伸縮自如只有特種部隊才能夠具備。要想在伊拉克規模更大的任務中取得成功，我們就要在前所未有的范圍內，以前所未有的、持續的密度承擔責任——而且在可以預見的將來，看不到這種情況會有終止的那一天。
戰斗的規模是空前的，工具也是嶄新的。新信息技術的產生，包括精確制導武器、全球定位系統、夜視系統以及其他技術上的進步，也在改變著我們戰斗的方式。直升機可以精確地于一片建筑物的海洋中找到某一個屋頂并且懸停在其上空，機上的作戰人員可以實現精確地從天而降，通過頭盔中的耳機及聽筒與無人機控制人員聯絡，而無人機則可以提供持續不斷的視頻監控。在抓住目標人物后，還可以搜集生物學資料來確認此人的身份。
在伊拉克，我們行動的標準流程被稱作“3F–E–A”，找到（find）——鎖定（fix）——終結（finish）——利用（exploit）——分析（analyze）。從概念上看，這一流程很簡單，而且其中許多因素和戰爭本身一樣古老。第一，必須“找到”目標；第二，必須“鎖定”它，從而實時知道它的位置；第三，作戰人員由此就會“終結”目標人物，從戰場上消除威脅；第四，目標人物會被“利用”以獲取情報（房間會被搜索，目標人物會被拷問）；第五，搜集到的情報會被“分析”。然后，上述流程會再走一遍。這種流程來源于類似的瞄準目標和決策流程，比如著名的OODA流程：觀察（observe）——定向（oriented）——決定（decide）——評估（assess），這是一個戰斗機駕駛員所使用的流程。這些流程的目的，都是試圖通過持續不斷的提煉、理解局勢來提升作戰效率。
首先我們必須進行調整，以適應這種戰斗的速度和規模。傳統上，我們運轉的節奏比較慢，實施的都是次數較少的、經過精心策劃的、外科手術般的精準打擊，但現在我們幾乎每天都實施打擊，而且經常同時實施多次打擊，我們要迅速跟上節奏。這種類型的工作并非全新的——無非以更大的量級做之前的事情。在幾個月之內，我們就建造好了我們“酷斃了的機器”。
但也有一些不祥之兆。我們被要求承擔新的責任，使用的也是不熟悉的工具，而且所處的環境是我們無法完全理解的。我們所面對的挑戰者無法想象，我們是在怎樣的范圍內實現了高效率；我們也開始明白，新世界與舊世界之間的區別是一條鴻溝，不能指望用新的、更復雜的、來自上層的精確指導來彌補這條鴻溝。高效的系統為我們提供了堅強的基石，但這些系統不可能為我們帶來勝利。
這個新世界需要徹底重寫游戲規則。為了取勝，我們不得不將上一個千年中許多軍事行動中的經驗教訓放到一邊，并且拋棄一個世紀以來為了優化效率而學到的東西。
馬奇諾防線的啟示
1930年，法國開始建造其著名的馬其諾防線，這條防線以法國戰爭部長、“一戰”老兵安德烈·馬其諾命名。馬其諾和他的幾百萬名同胞一樣，在現場看到過死亡、疾病和靜止不動的壕溝戰所帶來的痛苦。就如同霍洛韋委員會在幾十年之后所做的那樣，馬其諾也試圖找到一勞永逸的辦法，希望恐怖的事情不會重現。
整個工程歷時超過10年，馬其諾防線可以說是中國萬里長城的現代版；大量地道、補給通道和為單個士兵以及大量炮兵準備的交叉火力陣地，構成了無法滲透的體系。地表下，馬其諾防線還有許多層，里面不單單有士兵的休息區域，還有醫院、電話局甚至地鐵。這條防線橫臥在整個法德邊境線上，并且向地底延伸了12英里（約19千米）。可以說它是軍事規劃的奇跡，用來威懾性遏制來自東方的入侵者。
1940年，德國人沖向馬其諾防線，然后突然停下——他們上演了一次佯攻。同時，德國人的裝甲師如利刃般插入比利時、荷蘭以及盧森堡——這些都是幾乎沒有抵抗力的中立小國。坦克技術的發展使得德國人如虎添翼，與“一戰”相比，他們的部隊縱列機動速度已經突飛猛進。他們閃電般攻入低地，從北部閃擊法國，也就是從側面繞開了無法突破卻也無法移動的馬其諾防線，而德國的空軍則輕而易舉地飛躍了馬其諾防線。法國遭到一記猛烈的“右勾拳”，目瞪口呆，兩個月后就投降了。
今日，人們經常用馬其諾防線來比喻愚蠢的事情，不過實際情況是復雜的。這條防線在設計上所代表的理念是，希望“一戰”中泥濘的戰壕和血腥的殘殺不會再度出現，德國人也無法通過法德邊境發動陸地入侵。有人認為，如果沒有建造這條防線，德國人或許可以長驅直入，在更短的時間里獲取勝利。但除了外觀上令人望而生畏，安德烈·馬其諾的創造已經無法在一個新的環境中發揮作用，這是一個由坦克、飛機構成的新型作戰環境，而敵人的指揮層也沒有選擇按常理出牌。馬其諾防線沒有能夠制止德國人的進攻，它催生了一種全新的戰爭。
2004年，我們如同發條般策劃進攻，試圖最大限度地利用每一滴燃料。在管理上，我們正在修建一條“馬其諾防線”：我們極為高效的流程和計劃設計精良，而且十分必要，但想要達到目的這已經不夠。
如同馬奇諾將軍一樣，法國人想出了辦法來避免重蹈第一次世界大戰的覆轍，而我們設計出一個組織，避免重復“鷹爪行動”中所出現的尷尬。就如同坦克的出現改變了軍事防御中的實際態勢，信息時代技術的擴散使得泰勒主義式的高效成為一種過時的管理范例。
在過去的一個世紀中，確保傘降突擊的那種組織辦法已經擴散到軍隊、工業和商業領域中。然而，在今天的環境里，這些辦法已經可以被視作1874年曾經讓泰勒難受的、落后的學徒制。在伊拉克，我們的敵人缺少資源，卻通過網絡化方式獲得讓我們無法解釋的成功，這表明，他們已經比我們提前找到了方法。從管理上說，伊拉克“基地”組織給了我們“一記猛烈的右勾拳”。
總結
? 我們特遣部隊的結構，以及紀律觀念強、分層還原的文化深深根植于軍事管理的歷史傳統中。
? 這種組織文化不單單是軍隊所獨有的，自從工業革命之后，大多數行業都認同與弗雷德里克·泰勒的“科學管理”類似或一致的管理理念。“科學管理”體系在應付大規模已知、可重復的流程時，能夠達到極端高效。
? 2004年，我們意識到，“科學管理”雖然在整個20世紀獲得了成功，但依然有其局限性。如同馬其諾防線一樣，它不足以應對新一代的威脅，效率已經不再滿足現實需要了。
