今天要和大家分享的這本書叫關鍵時刻，本書的作者詹.卡爾森，是北歐航空公司的CEO，上任之前北歐航空公司一直虧損瀕臨倒閉，而自從他上任之后僅用了一年時間，就實現了扭虧為盈。把北美航空公司變成了全球最賺錢的航空公司之一，之后在46歲時謝了這本書，在企業管理和金融服務屆引起了不曉得轟動。咱們先來看一下什么叫做關鍵時刻，關鍵時刻的英文翻譯為——Moments of truth，簡稱MOT。指的就是企業和用戶之間發生關系的瞬間。作者在書中舉了一個北歐航空公司的例子，北歐航空的乘客，實現一次飛行總共要在五個環節和公司的職員產生接觸。每次的時間大概是15秒，每年次數大約是5千萬次。這5千萬次的接觸就決定了乘客對于公司印象，進而決定了公司的成敗，這個公司和乘客接觸的瞬間就叫做關鍵時刻。下面我們分為三個部分為大家分享這本書：
1、將組織結構反轉
傳統的權利結構都是正三角形結構，權利的流向是自上而下的，也就是員工遇到工作上的困難或者問題，需要層層上報，信息由下而上的上報，命令從上而下的傳達。但是這種處理問題的方式很浪費時間，你想用戶和企業之間的接觸時間只有15秒，用15秒的時間來完成這個過程顯然是不可能的。而反轉組織結構能，就是要讓員工有一部分的權利，可以當時就解決眼前最棘手的問題。書中舉了北歐公司的例子，在飛機上很多乘客都抱怨飛機餐難吃，因為要壓縮成本，面包和咖啡的品質很差。卡爾森就把這個問題交給了空乘人員解決，空乘人員發現，有些乘客因為早晨趕飛機，根本就沒有吃飯的需求，而有需求的用戶呢因為質量差，體驗也很差。所以他們向公司建議，取消免費的飛機餐，改成收費餐，用戶可以根據自己的喜好和需要進行點餐，這樣即滿足了用戶的需要又節約了成本。領導者卡爾森馬上采取了這個建議，和空乘組規定如果賣賠了，這筆損失由公司賠，如果賺了錢空乘組可以跟著分紅。這個決策立馬就在全公司的范圍內開始推廣。單著一項，北歐航空公司就從原來的每年付出40萬美元，變成每年凈收入幾百萬。這就是一個典型的反轉組織結構的例子，員工就是一線解決問題的人，而管理者在這個過程中負責為其調配資源。再舉一個國內最有名的火鍋海底撈的例子，海底撈規定，每位服務員在服務范圍內可以任意為客人免費一道菜品，如果他覺得有必要可以讓這桌免單，在服務中直接給用戶最好的體驗。管理者的任務從原來的管理，變成了為員工賦能。
2、在企業中一個優秀的管理者要做好溝通者和教育者的角色
在企業中管理者為員工賦能有一個基本的前提，就是你得知道員工們真正的困難在哪里，每個人的做法和公司的戰略目標是否一致。所以你必須要深入員工內部進行了解，卡爾森就規定自己每天至少要拿出一半的時間來和員工進行交談，在員工們工作的一線現場的和他們進行交流。你的公司戰略是否每個人都能清楚的明白，是否所有人都為之奮斗也很重要。所以在做好溝通者的同時做好教育者，在制定公司戰略和目標的時候一定要簡介易懂，讓每個人都能明白。卡爾森為了提高自己的表達能力，經常上一些現場辯論和演講節目，力求讓自己的表達變得簡潔明了。例如北歐公司就有這樣的這樣的一個例子，公司的VIP座位一直都賣的不好，最后卡爾森想出了一個大家都懂的廣告詞，買VIP不用排隊。
3、注重服務于那些能為公司創造利益的特定用戶
卡爾森在上任初期，就取消了員工和管理層的一切提權，讓他們明白公司是服務于用戶的。在他的任期內北歐航空公司還有一項重大的改革，就是取消了頭等艙，增加了商務艙。因為當時北歐公司的頭等艙因為票價較高，經常坐不滿，而經濟艙能不得不打折來吸引更多的乘客，賺不到錢，這樣就造成了飛機的利用率很差。卡爾森經過研究，決定取消頭等艙，壓縮經濟艙，開設一個介于經濟艙和頭等艙之間的商務艙。在商務艙中可以為用戶免費熨燙衣服，提供會議類的免費服務等等，到現在為止北歐航空仍然保持著最優商務艙的稱號。這樣票價不貴的同時又提升了品質，專注服務那些對于票價不敏感，公費出差，又有服務需要的人。
我的感悟：傳統的管理學在當今這個互聯網世界里，顯得越來越突兀，拋開傳統不說，管理者絕對正確的一件事就是為員工賦能，激活一線。但是賦能的同時，要注意一個責任的問題，記得羅家英唱的only you里面有一句詞，“背黑鍋我來，送死你去”這樣的才是好唐僧。在賦能的同時，一定要劃分好責任，這樣才能讓員工放開手腳，更好的為用戶服務。
