作者：本 霍洛維茨
這本書我看的是非常有感覺的，主要有幾個原因：
1. 可能自己內心也是一團火焰，對工作一向抱有很大的熱情，雖沒有作者那么復雜、兼具各項能力崗位的經歷，但對他的經歷抱著深深的欣賞和感動；
2. 反思這兩年多來的工作一些不成熟態度，對自己的老板有了一些歉意，他承受了許多難言之苦，而我可能是時不時傷口上撒鹽的那一個；
3. 讀這本書的契機是團隊當中有一個小伙伴離職了，我當時內心特別不舒服，恰巧聽了這本書的大概內容，覺得是一本當下很適合的書，就毫不猶豫的買了，也是彌補自己的工作知識；
4. 最近總在感性和理性之間徘徊，也懷疑感性是否真的無用？讀這本書我找到的答案是：控制風險需要理性，而激情也是帶領團隊不可少的東西。不必刻意要呈現哪一面，在理性的基礎上有感性的一面是錦上添花，保持強的一面，補充弱的一面;
5.? 讀了作者的經歷，真是讓我自慚形愧，不懂的還太多，而有一些磨煉是必須自己要去經歷的。未來的游刃有余取決于如今的打怪升級，可能有時候有點辛苦，難受，瓶頸，走過去會有另一片天空。真正讓人信服的是能力，職場需要的不是人有多nice，而是能否解決問題。
下面記錄一些作者的感悟和忠告：
一、作者經歷部分
1. 害怕并不代表沒有勇氣，真正的行動才是最重要的。
2.?獲取經驗毫無捷徑可循，通過個人經歷所獲取的那種經驗更是如此。與一無所知相比，人云亦云、寄希望于捷徑更不可取。
3.?領導力是一種能讓別人追隨你的能力，即使別人只是出于好奇。
4.?在特別嚴峻的形勢下，當事實似乎已經注定了某一結果時，我會學著從截然不同的角度去尋找另一種表述和解釋，以此打開我的視野。
5.?聽著，我理解你現在的狀況，但我們花了一整天精心準備晚餐，你為什么不提前告訴我們你不能赴約呢？就這一點而言，除非你坐車立刻趕到這里，否則你的任何行為都是無禮的，會給我永遠留下糟糕的印象。
6.?所有事情一起抓，就會在最重要的事情上遭遇失敗。
7.?這份工作可以讓我很好地顧及自己的家庭生活。我不再只關注自己，而是將更多的精力投入家庭生活，我開始朝著自己希望的方向改變自己。
8.?就我和馬克而言，即使是18年后的今天，他依然對我的想法吹毛求疵，讓我感到煩惱，我對他亦是如此。但事實證明，這種方式對企業的發展有益無害。
9.?他的成功是因為，無論身居何處，擔任何職他曾在蘋果公司董事會效力10多年、在哥倫比亞大學董事會任主席，以及在美妝女孩足球隊擔任教練他都是大家最喜歡的人。
10.?無論你是誰，你的一生都需要兩類朋友。第一類是當你遇到好事時，你可以打電話與之分享喜悅的朋友。他的喜悅不是那種蒙著羨慕、嫉妒面紗的虛假喜悅，而是發自內心的真誠喜悅。他會比好事發生在他自己身上更高興。第二類是當你身陷困境時，你可以打電話與之分擔、向其傾訴的朋友。比如當你危在旦夕，只能打一個電話時，你會打給誰呢？
11.?無論說什么，我們都是死路一條。只要調整營收指標，投資者們立刻會對我們失去信任，因此我們現在不妨將所有苦果一口咽下，因為凡是樂觀的營收預測，根本就不會有人相信。既然毒藥非喝不可，干脆一飲而盡。
12.?此次的僥幸成功卻表明，我們的整體運營方式太過脆弱。
13.?如果公司破產了，我會怎么辦？我的答案令自己吃驚不已：我會買下Loudcloud公司自用的Opsware軟件，從破產的陰影中走出來，開辦一家軟件公司。
14.?我知道我們陷入了很深的泥潭。如果我任憑那些根本不了解具體情況的人對公司的發展大計指手畫腳，那我就無藥可救了。我需要的是信息和數據，而不是有關公司未來發展方向的任何建議。這是重要的戰略決策期，公司的生死存亡取決于我的決策是否正確，逃避或推卸責任是絕不可行的。
15.?絕不會說出這都怪經濟環境太惡劣了、都怪我得到的這些建議不中用、都怪形勢變化太快了這樣的借口。我所面臨的唯一選擇是，要么生存，要么徹底毀滅。
16.Loudcloud公司是否能夠生存下去以及如何生存下去是留給我一個人的，也只有我才能回答這個問題。
17.?約翰和我拼命給IBM公司和EDS公司制造緊迫感，因為我們的時間并不多。我們在公司里招待兩家公司的負責人，有時，這兩家公司負責人會在走廊里擦肩而過，這只是約翰運用銷售技巧精心策劃的一個局而已。
18.?我相信虛假的最后期限；相信應該讓兩個買家互相競爭；相信除了違法或違背道德的事之外，我們可以不擇手段地達成交易。
19.?與沒有最后期限相比，延長最后期限更為可取。
20.?你必須守著公司，確保所有人都知道自己的處境。你一分鐘都不能拖，大家有權知道自己現在是繼續跟著你在EDS公司干，還是要另謀出路。
21.?如果我們不能公平、公正地對待那些即將離開公司的人，那些留下的人就永遠不會再信任我了。
22.?要想辦法實現EDS公司所期望的所有價值，但他肯定無法完全實現他們的期望，因此，你現在的任務就是搞清楚什么是他們期望之外但又想要的東西。你要負責找到令人興奮的價值。
23.?對于重點研發產品潛在的優良性能，而不是研發那些有可能打敗BladeLogic公司的產品性能這一策略。
24.?研發出好產品是創新者的職責，而不是客戶的任務。客戶只知道根據對現有產品的體驗來判斷自己想要什么。創新者雖然可以考慮到所有可能的因素，卻往往要做出和自己所了解的事實相悖的舉動。因此，創新是知識、技能和勇氣的結合體。有時，只有創新者才有勇氣忽略那些事實數據。
25. "我的空頭證券來自我的一位支持者，此人既是一位副總裁，也是采購負責人。他向我保證，他們肯定能在財政季度末完成這筆交易。" "好吧，給我聽好了。我告訴你應該怎么做。首先，用手摘下你的玫瑰色眼鏡，然后取一個棉簽，把你耳朵里的耳屎掏干凈。最后，脫掉你的粉紅色內褲，馬上給那個副總裁打電話，因為你連個協議都沒有。"
26.?然而有時候，你沒有做的事卻是你真正應該關注的事。我現在沒有做什么？的問題提出后，所有員工一致認為：我們沒有實現網絡自動化。
27.?在發現真相方面，市場并不有效，它只在得出結論方面非常有效，可這個結論往往是錯誤的。
28. 恕不轉讓。這個回答的巧妙之處在于，它既傳達出我尚未打算轉讓公司之意，同時也為那些躍躍欲試的買家敞開了大門。恕不轉讓并不意味著我們不愿意聽買家的出價，它只是意味著我們尚未做好轉讓公司的準備。
二、陷入絕境
1.?創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。
2.?“當一名成功的CEO的秘訣是什么？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。
3.?把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必須要做的事。
4.?我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記于心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的最后一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記于心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。
5.?掙扎之苦無法可解:
(1) 要扛下所有責任。
(2)?這不是國際跳棋，而是國際象棋。
(3)只要堅持下去就有轉機。
(4)不要過分苛責自己。
(5)請記住，這是區分男人和男孩的方法。
6.?他們已經看到，這個世界并不像我所描述的那么美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。
7.?面對損失，員工們會更加冷靜。只有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個產品不夠完善，但實際上，編寫代碼修復產品的人不是我。更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復產品，而且對修復產品充滿興趣和動力的人。
8.?為何要實話實說？
(1) 信任。
如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。
(2)參與解決問題的人越多越好。
“只要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮出水面。”
(3)?健康的企業文化就像過去的路由信息協議：好事不出門，壞事傳千里。
很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什么。既然知道這些致命的問題，他們為什么不說呢？原因往往是該公司的文化阻礙了壞消息的傳播，真相始終處于隱匿狀態，等到采取行動時卻為時已晚。建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題并為其找到解決辦法的人予以獎勵。
9.?為什么其他創業公司會失敗。
因為裁員破壞了公司的企業文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再愿意為公司建設繼續做出必要的奉獻。盡管公司有可能在某一次裁員之后安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。
10. 裁員6步：
（1）?保持頭腦清晰。
（2）?當機立斷。
（3）?對裁員的原因要有清晰的認識。
如果公司裁員的唯一原因是個人績效問題，那就要另當別論了。裁員的真正原因是公司業績欠佳。“公司經營不善，為了繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工”。承認失敗似乎沒什么了不起，但請相信我，這實際上非常了不起“。
（4）對管理人員進行培訓。
對管理人員的培訓需遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事。員工們會想：既然你雇用了我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦干，我希望你能有勇氣親自辭退我。
接下來，他們就要為此做好充分的準備：
a. 向員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經營不善所致，與個人表現無關。
b. 向員工明確指出：員工人數過多，裁員不容商榷。
c. 對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節都要做到了然于胸。
(5) 向公司全體人員發表講話。?
話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關系親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發展，因此你必須把握尺度，不要過度表達歉意。
(6)?一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現。
一定要在公司出現，一定要讓大家看見你，一定要積極參與公司事務。大家都想看看，你是否在乎他們。你裁掉的人想知道他們和你、和公司是否還有關系。你一定要和大家交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。
11. 裁掉高管4步：
（1）分析根本原因。
a.?對高管的職責定位不清。
b.?招聘高管時，看重的不是對方的長處，而是對方沒有弱點。
c.?小廟偏招大和尚。
d.?對招聘職位一概而論。
e.?管理人員的個人抱負和公司目標相悖。
f.?沒能令管理人員融入公司。
有關公司規模的特殊情況:
當公司規模擴大到原來的4倍，高管的工作效率就會變低。幸運的話，你雇來的管理25人團隊的人也許慢慢學會了管理200人的團隊。如果不走運，你就要為新的工作任務另聘合適的人選。這既不是管理人員無能，也不是公司系統錯誤，這是現代社會的真實生活。
有關公司快速擴大規模的特殊情況:
所謂合適，是指這個人曾有令其他規模相當的公司迅速壯大的成功經驗。一定要確保你聘用的是有快速發展能力的管理者。
（2）告知董事會。
告知董事會要講究技巧，很多問題有可能令你的解雇高管計劃變得更加復雜：
a. 這是你不得不解雇的第五或第六位高管。
b. 這是同一職位上你解雇的第三位高管。
c. 要解雇的這名高管，當初可是被董事會一位成員當作超級管理新星舉薦而來的。
就棘手的解雇高管計劃與董事會進行溝通時應該實現三個目標：
a. 得到他們的支持和理解。
b.?獲取他們的意見，讓他們批準解雇補償金區分方案。
c.?保護被解雇高管的聲譽。
解雇高管的消息最好先通過電話的方式進行個別通知，不要在董事會會議期間出其不意地宣布。雖然前者所花時間要長一些，卻值得一做。如果這名高管是由董事會成員舉薦而來的，打電話進行個別通知就顯得尤為重要。等到所有人都同意之后，你就可以召開一次董事會，敲定所有細節。
（3）為面談做好準備。
作為準備工作的一部分，你應該對這位高管所有的業績考核或書面業績評價進行仔細復查，搞清楚這些數據是否與自己之前所了解到的數據存在不一致之處。
處理好這一問題有三個關鍵點：
a.?原因要清楚。
b.?說話要果斷。“我已經決定”
c.?確定解雇補償金區分方案。
高管會非常想知道解雇的消息將會以怎樣的方式向公司以及公司以外進行宣布。這一方式最好由他自己來決定。“你無法讓他保住自己的工作，但你絕對可以讓他保住自己的尊嚴。”
(4)?準備向公司宣布消息。
向公司宣布消息的正確順序是：
a. 該高管的直接下屬，因為他們所受影響最大；
b. 其他高管，因為他們需要就此事回答一些問題；
c. 公司其余員工。
CEO在此期間暫代高管之職, 一旦擔負起這個職責，你就必須盡職盡責，例如召開員工會議、一對一面談、制定目標等。這樣做有助于保持團隊的凝聚力，并在很大程度上告訴大家，接下來你會聘誰擔任新的高管。
12. 裁掉好朋友：考慮到你的朋友可能會產生兩種非常強烈的感受：尷尬? 和 背叛。下面是幾條重要建議：
（1）說話要得體。
（2）承認現實。
（3）承認他的貢獻。
13.?你開展了一項業務，努力拼搏，結果卻失敗了。銷售代表由于不想成為眾矢之的，就會怪罪于另一家公司的銷售代表，CEO由于不愿意相信自己的產品正在失去競爭力，就會相信銷售代表的話。如果你聽到這種謊言，就要盡力去和客戶一起驗證其真實性。
14.?客戶們一直都在購買，只是沒有購買我們的產品而已。
15.?“如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？”
16.?與其將所有的心思用來哀嘆自己的痛苦，還不如努力去尋找一種看似不可能的出路，令自己擺脫目前的困境。不要花時間去懊悔過去，要將所有的時間花在自己可以做的事情上，因為說到底，沒人會在意，只要好好經營公司就行了。
三、管理好人、產品和利潤
1. 和平時期的世界和你每天必須為生活苦苦掙扎時的世界完全不同。和平時期，人們有時間關注言行是否得體、長遠的文化影響以及人們的情感這類問題。而在你為生活苦苦掙扎的時期，最重要的是奮勇殺敵，帶領自己的隊伍安全抵達目的地。
2. 我們要依次管理好人、產品和利潤。”話雖簡單，但意義深遠。三者之中，管理好人是最難的，管不好人，其他兩項就無從談起。管理好人意味著公司應該提供一個良好的工作環境，但事實上，大多數工作場所遠遠稱不上良好。當組織規模擴大時，重要工作可能被人忽視，最勤奮的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各類繁文縟節可能會扼殺創造力，讓一切變得毫無樂趣。
3. 雖然我告訴了團隊應該做什么，卻一直沒明確地告訴他們為什么要那么做。
4. 在工作環境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼睛就知道自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發生改變。這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。
5. 而在工作環境差的公司，人們會把大量時間都用在捍衛公司利益、阻止明爭暗斗以及改進不完善的工作流程之上。他們甚至不清楚自己的職責是什么，因此也就不可能知道他們到底有沒有完成工作。荒唐的是，即使他們用了令人難以置信的超長時間完成了工作，卻完全不知道這對公司或他們自己的職業生涯有什么意義。更不幸的是，當他們終于鼓足勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現狀進行辯護，然后就將問題擱置一邊。
6.
(1)一切順利之時，成為一家好公司并不難，但遇到困難時，公司的好壞可能就是生與死的差別。
(2)事情并非總是一帆風順。
(3)成為一家好公司本身就是一個目標。
7. 一切順利之時，員工留在公司的原因有很多：
(1）職業道路寬廣。隨著公司的發展，大量有前景的工作會自然而然地涌現出來。
(2)?朋友和家人都會認為，你是有先見之明的天才。
(3) 你的個人履歷會因為你曾在處于興盛期的一流公司工作過而大放異彩。
(4)你的收入會越來越高。
當情況變得糟糕時，上述所有原因又會成為你離開公司的理由。
8. 我發現人們辭職主要有兩個原因：
(1) 他們討厭自己的管理者。缺乏指導、職業發展前景不明朗、收到的反饋多為負面的，這些因素通常會令員工感到驚恐不安。
(2)?學不到東西：公司沒有投入資源，幫助員工學習新的技能。
9. 好的產品經理，差的產品經理:
(1)?好的產品經理極其了解市場、產品、生產線和競爭情況，憑借自己豐富的經驗和充分的自信開展管理工作。是產品的CEO。他們勇于承擔全部責任，以產品的成功與否來衡量自己。必須確保產品、時間，以及所需要的一切正確無誤。對周圍形勢十分清楚（公司、營收資金、競爭等），為了獲得成功，他們主動制訂并執行計劃（從不推辭）。
(2)?好的產品經理對目標有清晰的定義，即“目標是什么”（與“怎么實現目標”相對），并能有效實施這一目標。會采用書面形式和口頭形式與技術人員進行清晰的交流，他們不會隨意下達命令，而是在不經意間搜集信息。
(3)?好的產品經理讓團隊將重點放在收益和客戶身上。
(4)在產品規劃期，好的產品經理會考慮向市場推出超值產品，在產品進入市場期間，他們會考慮實現市場占有率和收益目標。
10.?大多數CEO永遠不會從朋友的公司招募人才。通常，CEO在生意當中不會有很多真正的朋友，從朋友公司挖人肯定會失去朋友。
11.?除非該員工極其出色，否則你無論如何也不要將其留在公司。因此，從朋友公司里招人時一定要招頂尖人才，否則你只是平添了一些平庸之輩而已。
12.?很多公司都制定了這樣的政策，將那些規定未經CEO（或高級主管）同意，不得雇用其員工的公司名單列舉出來。有了這項政策，在錄用朋友的員工之前，你就可以給朋友最后一次機會，讓其留住員工，或提出反對意見。
13.?當你犧牲掉代價高昂的長期利益、做出權宜的短期管理決定之時，就會發生管理債務。
第四： 關注眼前的麻煩
1.?有時候，企業領導者只需言簡意賅地表明態度，不一定非得提出具體的解決辦法。一旦我明確表明臟話可以說——只要不是用于恐嚇或騷擾——那就沒人會再找麻煩，至少據我所知不會再有。
2.?那些最缺乏政治頭腦的老板往往會帶出一支最善于鉤心斗角的隊伍。這些對政治不感興趣的老板們常常在不經意間助長了公司內部激烈的政治斗爭。
3.?兩條關鍵策略，它們在預防辦公室政治方面發揮了極大的作用:
(1)?選拔員工時要衡量對方的野心有多大。
(2)建立嚴格的流程來防范潛在的辦公室政治，并認真執行。易招致是非的領域包括：
a. 業績評估和業績獎勵
b. 機構設置和職權劃分
c. 員工提拔
4.?。如果有下屬向你提出了類似的要求，切記要措辭嚴謹，因為你說的每一個字都可能成為權力角逐中的砝碼。一般情況下，最好不加評說。最多就是問問“為什么”，但千萬別對對方提出的理由做出任何反饋。
5.?扎克伯格在管理Facebook公司時，有意識地讓各職務級別低于行業內的一般標準。
(1)?在每個新人入職時，扎克伯格都要給他們重新定頭銜，以避免他們的頭銜和職位高過那些表現優異的老員工。這樣做有助于鼓舞士氣，維系公正。
(2)?這可以使Facebook的各位經理了解并認可這套職務評定體系，為他們本人的升職和加薪發揮更好的作用。
(3)?扎克伯格還希望通過降低頭銜來傳遞一些信息，讓大家知道哪些人對公司做出了重大貢獻。
(4)?管理人員的頭銜往往比同級別技術人員的頭銜更唬人。盡管這樣的頭銜有利于管理人員開展對外業務，但他依然希望公司的核心競爭力來自產品研發部門。
6.?acebook實力雄厚，在招募人才方面具有充分的優勢，所以不必依靠頭銜來吸引別人的眼球。而有些公司不一定有如此強大的號召力，那就不妨借助一下花哨的頭銜來擴大吸引力。
7. "當你的車上拉著全隊成員，因為他的遲遲不到有可能錯過比賽時，你當然不能再繼續等下去，班車得準點開。然而，有時候你需要用專車接送他一個人，因為他是最棒的。”
8.?假如上司喜歡條理井然的工作安排，那就讓員工決定會面的時間。最好讓他們把時間提前告知你，以便給他們留出回旋的余地，可以在問題不太迫切的情況下取消會見。這樣做還能讓員工明確感受到這是以他為中心的會面，一切都由他決定。會談時，上司要少說多聽。現在，好多公司的“一對一”會談往往是上司說得多，聽得少，剛好顛倒了。
9.?企業文化, 使企業實現以下目標：
(1) 讓你的公司獨樹一幟。
(2) 保證重要的生產標準得以貫徹，如“讓顧客滿意”或者“讓產品出眾”。
(3) 幫助你挑選那些有助于你實現目標的員工。
第五：前途未卜時：
1.?千萬別看墻，一定要盯著路。如果你看著墻，你就會直接撞到墻上去；盯著路，你就能安然無恙。管理公司就像開車。千頭萬緒的事情都有可能出狀況并變成大麻煩，如果你的注意力全部放在這些事情上，那你就會像一輛失控的汽車，最后很有可能連公司也被你拖垮。所以，你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你想要躲避的東西。
2.?我將重點談談管理公司所必需的兩項核心技能：
(1) 目標明確，知道自己該做什么。
(2) 能帶動全公司去實現這個目標。
我把那些更樂于為公司確立目標的CEO稱為“一”，把那些更喜歡在實踐中推動公司發展的CEO稱為“二”。
3.?優秀領導者的特質:?有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。
(1)?有勾畫藍圖的能力
(2) 有讓他人追隨你的能力
(3) 有實現理想與抱負的能力
4.?“三明治反饋法”:
(1)?如果你在一開始先表揚（第一片面包），人們會更容易接受你的反饋。
(2) 接下來給出那些令他們不快的信息（批評）。
(3) 最后再提醒他們你有多看中他們的優點（第二片面包）。
5.?實現有效反饋的幾個關鍵點:
(1)?真實可信。
(2)?出發點正確。
(3)?對事不對人。
(4)?不要在同事面前玩弄一個人。
(5)?反饋因人而異。
(6)?直截了當，但不刻薄。
6.?要想做好準備工作，你必須系統地獲取多方面知識，以便在制定決策時派上用場。你可以從這類問題入手：
(1)?競爭對手可能會有什么動作？
(2) 怎樣做才具備技術上的可行性，什么時間做才合適？
(3)?公司的實力究竟怎樣？如何才能將實力發揮到極致？
(4) 這樣做會帶來怎樣的財務風險？
(5) 這個問題會對目前的產品結構帶來怎樣的影響？
(6) 員工對此次促銷的態度是興奮還是沮喪？
7.?準確衡量業績的前提條件就是制訂正確的目標。
第六： 創業法則，沒有法則
1.?“惠普曾經提出了14.25美元的收購價，原因只有一個：我們是最棒的，我們代表著業界的最高標準。這才是整件事情最重要的前提。一旦我們接受現在這個打了折扣的報價，就等于承認我們不代表最高標準，那買賣還是做不成。”約翰·奧法雷爾贊許地點點頭。最后，董事會忐忑不安地接受了我的意見。
2.?當你以為在生意場上可以信賴別人時，結局往往令你大失所望。
