第一章

1.對(duì)于一家企業(yè)來說，真正的難題并不是設(shè)置一個(gè)宏偉的、難以實(shí)現(xiàn)的、大膽的目標(biāo)，而是你在沒有實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)之時(shí)不得不忍痛裁員的過程。真正的難題不是聘請(qǐng)出色的人才，而是這些“出色的人才”逐漸滋生一種優(yōu)越感并開始提出過分的要求。真正的難題不是繪制一張組織結(jié)構(gòu)表，而是讓大家在你剛好設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時(shí)發(fā)現(xiàn)，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。

2.過去的我一直認(rèn)為，自己既能干好事業(yè)，又能兼顧所有的興趣愛好，同時(shí)還能維護(hù)好家庭。而且我總能把自己擺在首位。當(dāng)你成為某個(gè)家庭或者某個(gè)團(tuán)隊(duì)的一份子時(shí)，這種思維方式讓你陷入麻煩。在我心里，我堅(jiān)信自己是個(gè)好人，好不自私，但我的所作所為卻暴露出我并非這樣的好人。

第二章

1.你的一生都需要兩類朋友， 第一類是當(dāng)你遇到好事時(shí)，你可以打電話與之分享喜悅的朋友。他的喜悅不是那種蒙著羨慕、嫉妒面紗的虛假喜悅，而是發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)的喜悅。他會(huì)比好事發(fā)生在他自己身上還高興。第二類是當(dāng)你深陷困境時(shí)，你可以打電話與之分擔(dān)、向其傾訴的朋友。比如當(dāng)你危在旦夕，只能打一個(gè)電話時(shí)，你會(huì)打給誰(shuí)呢？

延伸：

創(chuàng)業(yè)板上市條件:連續(xù)經(jīng)營(yíng)三年以上，連續(xù)兩年盈利，最近兩年累計(jì)利潤(rùn)不少于1000萬(wàn)。或最近一年盈利，一年?duì)I收不少于五千萬(wàn)。發(fā)行股本不少于三千萬(wàn)。

納斯達(dá)克的創(chuàng)業(yè)板條件：企業(yè)凈資產(chǎn)達(dá)500萬(wàn)美元/年稅后利潤(rùn)超過75萬(wàn)美元/市值不少于5000萬(wàn)。

?第三章

Loudcloud 被收購(gòu)后，公司剩下80人中78跟著本 開始繼續(xù)做 Opsware.其中的76人堅(jiān)守到五年之后Opsware賣給惠普(16億刀)。

這里有一個(gè)跌宕的故事，Opsware公司90%的收入都來自EDS，但EDS管理人吐槽說，他們的軟件就是一坨狗屎，60天不解決問題，未來就停止交易(每年EDS支付2000萬(wàn)$)。這意味著如果停止交易，Opsware就要完了。本自己清楚，60天也不可能前部解決。如何改變這種情況呢？本 安排了一個(gè)技術(shù)小組專門去解決技術(shù)問題，而且給負(fù)責(zé)人交代了一個(gè)任務(wù)就是要發(fā)現(xiàn)“令人興奮的價(jià)值!”。一個(gè)月后，技術(shù)支持負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)對(duì)方管理人員對(duì)B公司的一款軟件很喜歡。由于財(cái)務(wù)上某些問題，管理人員不能使用B公司的該產(chǎn)品，讓其非常惱火。 本發(fā)現(xiàn)B公司的市值只有600萬(wàn)，于是直接花1000萬(wàn)將其收購(gòu)，然后直接免費(fèi)提供給EDS使用，加上之前的問題大部分都已修復(fù)。EDS公司非常高興，因此保住了合同。

--? 一個(gè)公司的重大決策往往都會(huì)落到關(guān)鍵的人身上，把握住了這個(gè)人，就很可能制造改變。

本這個(gè)人著實(shí)很有魅力，收購(gòu)B公司的時(shí)候，對(duì)方CFO沒有加入Opsware，但醫(yī)生檢測(cè)他患了腦癌。本還是將其納入了公司的醫(yī)保，為其支付了20萬(wàn)美元的費(fèi)用。雖然15個(gè)月之后該CFO還是去世了。但他的妻子來信說：她從未想到會(huì)有素不相識(shí)的人伸出援手，讓她從絕望的陰影中走了出來，這給了她繼續(xù)活下去的勇氣”。而本自己的話就是：“他知道絕望是什么滋味”。

1.世俗的觀點(diǎn)和事實(shí)真相往往相去甚遠(yuǎn)，有效的市場(chǎng)假說都具有欺騙性。

-- 本調(diào)查四家網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化公司，產(chǎn)品架構(gòu)最好的公司收入?yún)s最低。于是將其收購(gòu)。

2.本將公司以16.25億美元的高價(jià)賣給惠普之后，這家他花了8年時(shí)間和精力的公司正式告一段落。為此他大病一場(chǎng)，不停的失眠，冒冷汗，嘔吐和痛哭。最后意識(shí)到這是他職業(yè)生涯最明智的決定。

-- 這都是人之常情啊。想起大眾點(diǎn)評(píng)張濤和汽車之家李想，讓人有點(diǎn)惋惜。

7/07 《創(chuàng)業(yè)中掙扎》--《CEO必須說實(shí)話》

1.掙扎是你食之無(wú)味的狀態(tài)。掙扎是你認(rèn)為自己不應(yīng)該當(dāng)CEO的狀態(tài)，是你明知道自己力不從心、明知無(wú)人能取代你時(shí)的狀態(tài)，是所有人都認(rèn)為你是白癡卻沒有人會(huì)炒你魷魚的狀態(tài)，是自我懷疑變成自我憎惡的狀態(tài)。掙扎是你想結(jié)束痛苦的狀態(tài)。掙扎就是痛苦。掙扎是成就偉大的競(jìng)技場(chǎng)。

2. 過于積極的鼓勵(lì)是沒有用的，必須要讓員工意識(shí)到真實(shí)的情況。

3.很多員工在公司倒閉之前就知道公司的癥結(jié)是什么。他們知道為什么不說呢？

往往是因?yàn)楣镜奈幕璧K了壞消息的傳播。健康的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工公開壞消息。企圖掩蓋問題只會(huì)令所有員工感到灰心。因此CEO應(yīng)該建立一種鼓勵(lì)文化，而不是懲罰文化，特別要謹(jǐn)防那些阻止信息在公司內(nèi)自由流動(dòng)的所謂管理箴言。例如：“如果拿不出解決方案，就不要把問題報(bào)告給我。”

-- 領(lǐng)導(dǎo)的一言堂的作風(fēng)也會(huì)讓員工不再多嘴。趨向于 安排什么就做什么。

第五章

1.好的工作環(huán)境是員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個(gè)人都會(huì)受益。在這樣的公司里工作才會(huì)有真正的快樂。差的工作環(huán)境人們會(huì)把大量的時(shí)間來捍衛(wèi)公司利益、阻止明爭(zhēng)暗斗以及改進(jìn)不完善的工作流程之上。

--ps 公司開始越來越要求更多的報(bào)告，更多的形式化，員工需要不斷的確認(rèn)流程，因?yàn)楹ε路稿e(cuò)，對(duì)現(xiàn)有成功的產(chǎn)品更新很緩慢，給人一種守成的作風(fēng)。這似乎是一種變差的味道。

2.管理者只有兩種方式提高員工的產(chǎn)出：激勵(lì)和培訓(xùn)。

1.除非是頂尖人才 不要從朋友公司挖人。

2.大公司的主管和創(chuàng)業(yè)公司的節(jié)奏不匹配。 大公司主管習(xí)慣于等待郵件和電話響起，而創(chuàng)業(yè)公司的主管則需要自己去找事做。；創(chuàng)業(yè)公司強(qiáng)調(diào)在把握新方向，制定新任務(wù)方面要非常有創(chuàng)造力，具備豐富的專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)。大公司偏向于制定決策，流程改進(jìn)，部門交流，機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)等。

3.像技術(shù)債務(wù)一樣，當(dāng)你犧牲掉代價(jià)高昂的長(zhǎng)期利益、做出權(quán)宜的短期管理決定時(shí)，就會(huì)發(fā)生管理債務(wù)。以下是創(chuàng)業(yè)公司中的三種比較流行的管理債務(wù)：

1、一山藏二虎。 -- 兩個(gè)人設(shè)定了同等職位。

2、因某一員工得到了另一工作機(jī)會(huì)而對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)償過度。-- 辭職的人 加高薪挽留了下來。

3、缺乏績(jī)效管理機(jī)制或者員工反饋機(jī)制。

4.禁止說臟話只會(huì)拒那些優(yōu)秀的人才于千里之外。所以說我們?cè)试S他們的存在。但并不意味著你可以用污穢的語(yǔ)言來恐嚇或者騷擾他人，用臟話干壞事。從這個(gè)角度來說，臟話和其他語(yǔ)言的意義是相同的。例如，“紙杯蛋糕”這個(gè)詞，當(dāng)我對(duì)香濃說：“你做的紙杯蛋糕不錯(cuò)”那肯定沒有問題，但如果你對(duì)安東尼說：“嘿，紙杯蛋糕，你穿的牛仔褲棒極了”，這就不當(dāng)了。

-- 誰(shuí)還不說幾句臟話呢。

公司內(nèi)部的辦公室政治并不在于你本人是否愛耍政治手段。事實(shí)上，那些最缺乏政治頭腦的老板往往會(huì)帶出一支最善于勾心斗角的隊(duì)伍。這里的政治是指：依靠手段，而非業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)為自己謀取空間。這確實(shí)讓人頭痛。

2.應(yīng)對(duì)策略

1.選拔員工時(shí)要衡量對(duì)方野心有多大。

-- 以公司的發(fā)展為依托，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的野心才是恰如其分的。

-- 只強(qiáng)調(diào)“我”和自己的目標(biāo)，而不強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的人是不合適的，

-- 夸耀自己的豐功偉績(jī)滔滔不絕，細(xì)數(shù)背后細(xì)節(jié)時(shí)卻吞吞吐吐。

2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)：嚴(yán)格按照績(jī)效管理和薪酬核定，不要臨時(shí)起意。

機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分：比如技術(shù)部的負(fù)責(zé)人想兼管一下產(chǎn)品部，切記要措辭嚴(yán)謹(jǐn)，你說的每一個(gè)字都可能成為權(quán)力角逐中的砝碼。應(yīng)定期考量公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置，搜索所需要的信息，早些做出決策。

員工提拔：要有合理的提拔制度，員工的升遷由部門主管推薦，部門主管的職務(wù)變動(dòng)則由董事會(huì)決定。將升職和績(jī)效掛鉤。

ps：從管理者的角度看問題，而不是從員工的角度去抵觸問題。

一對(duì)一交流，具有引導(dǎo)性的問題。

.如果我們還有進(jìn)步空間，那么你認(rèn)為該從哪方面入手？

你所在部門的最大問題是什么。為什么？

公司里面誰(shuí)最優(yōu)秀，你最佩服誰(shuí)？

你這個(gè)產(chǎn)品的哪方面不盡人意？

你對(duì)這里的工作滿意嗎？

1.什么是企業(yè)文化？

企業(yè)文化就是如何設(shè)計(jì)公司，如何剔除你不需要的員工。它影響員工的工作狀態(tài)。

-- 很早以前，亞馬遜杰夫.貝佐斯，打算遠(yuǎn)期成為行業(yè)內(nèi)的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者，為此必須審核每一筆開支，因此他推行節(jié)約的企業(yè)文化，他的做法很簡(jiǎn)單：公司所有的桌子都要利用從”家得寶“購(gòu)進(jìn)的廉價(jià)門板，自己用釘子釘上桌腿。這些門板桌既不符合人體工學(xué)，也不配公司上千億的身價(jià)。一個(gè)新人問杰夫?yàn)槭裁捶且陂T板桌上干活。杰夫回答：“我們盡一切可能節(jié)省開支，為了以最低價(jià)格為客戶提供最好的產(chǎn)品”。如果你不喜歡在門板上工作，那在亞馬遜肯定待不長(zhǎng)。

2.如果你沒有過硬的產(chǎn)品，又沒能占領(lǐng)市場(chǎng)，你就不應(yīng)該將其歸咎于企業(yè)文化。

3.為什么 帶小狗上班或者上班時(shí)候做瑜伽不算是企業(yè)文化?

因?yàn)樗鼪]有建立起一種核心價(jià)值觀來推動(dòng)公司的發(fā)展。就企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而言，瑜伽毫無(wú)裨益，只是一份加餐。

4.三明治反饋法：對(duì)于一個(gè)新手而言，一種有效且常用的反饋策略就是“三明治反饋法”：如果你一開始先表?yè)P(yáng)(第一片面包)，人們會(huì)更容易接受你們的反饋。接下來給出那些令他們不快的信息(批評(píng))，最后再提醒他們你有多看中他們的有點(diǎn)(第二片面包)。這可以使你的反饋對(duì)事不對(duì)人，非常 適用于低級(jí)別員工。

--- 這些套路大家都懂的 ，別廢話，直接說哪兒做的不好吧。

你在目前這個(gè)崗位上干得很少，但是根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，我們的員工數(shù)量到明年會(huì)增加一倍，因此到時(shí)候你的工作會(huì)有所不同，而我也會(huì)根據(jù)新的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估你的表現(xiàn)。

--- 即肯定了現(xiàn)在又激勵(lì)了將來。不驕不躁。

這本書主要講述了作者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和心路歷程，并分享了他的管理經(jīng)驗(yàn)。字句誠(chéng)懇，相對(duì)于一般的管理書籍更能讓人產(chǎn)生共鳴。