決策能力，就是你在關鍵當口能不能做出明智的選擇。
現代人經常贊美毛澤東的領導魅力，但是請注意，真正讓當年那些強兵悍將服毛澤東的，是他總能做出正確的決策。據說彭真是這么說的：“幾次重大關頭，毛主席的意見開頭多數人不贊成，他是孤立的，但最終的事實證明還是他正確，他高明，他站得高、看得遠。這樣一來，對他的個人崇拜就逐漸形成了，我也不例外。”
這樣神奇的決策能力，并不是純粹靠天賦形成的。現在關于決策能力的研究有很多，而學者們公認決策能力是可以提高也可以訓練的。
一般人之所以不善于決策，根本原因在于缺少決策的機會。我們生活中絕大多數事情都是走流程。你該上學上學該上班上班，學什么做什么都是別人設定好的，你自己并不真的做什么決策。你可以考出好成績做出好業績，但是你沒拿過什么大主意。你很少有糾結的時候，你沒冒著風險下過什么決心，你沒有承擔過錯誤決策的后果。
兩個東西讓你選，如果其中一個又便宜又好，另一個又貴又不好，那每個人都知道該選又便宜又好的那個，這不叫決策。
真正的決策都是面對兩難選擇：這個東西便宜但是不好，那個東西好但是貴，這時候你怎么選？這么做能解燃眉之急可是對長遠發展不利，那么做倒是立足長遠，可是你能熬過眼前這個困難嗎？你是否面對過這樣糾結的取舍。
做好決策很難，但是并不神秘。
包括心理學家和管理學家在內的各路學者，現在對于怎樣做決策，已經有非常成熟的理論。諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼一生都在研究科學和理性決策，他的《思考，快與慢》一書已經成為經典。斯坦福大學的奇普·希思和杜克大學的丹·希思這管理學兩兄弟的《決斷力》、麥肯錫學者的《超越曲棍球桿的戰略》也都可以說是學習決策的必讀書。而你手里這本史蒂文·約翰遜的《遠見》，則是關于決策科學最新的一本書。
總結來說，科學決策的規律都是相同的，可以分為三步。
第一步，看看你手上有哪些選項。
第二步，評估各個選項的價值，選擇那個價值最高的選項。
第三步，執行過程中，根據實際情況進行調整。
如果決策就這么簡單，為什么人們還做不好呢？這是因為在實際操作中我們并不總是理智的 —— 面對陌生的局面，我們在決策中每一步都會有各種各樣的認知偏誤，導致最后選錯。
第一步是列出自己的所有選項。人們通常的做法并不是找張紙、坐下來，心平氣和地把所有選項寫在紙上 —— 人們通常是認準了一條路就不放松，根本意識不到還有其他選項！人們常常不知道自己現在有個做決策的機會。如果別人遇到艱難選擇的局面讓我們給出個主意，我們常常能說的頭頭是道；可是對自己的事，我們異常草率。
克服這個毛病有很多現成的方法，比如畫“思維導圖”。現在很多人用思維導圖做讀書筆記，在我看來這就如同把殺傷性武器當禮賓槍用 —— 思維導圖真正的作用是把各種選項直觀地、同時、擺在你面前，幫助決策。
如果參與決策的不止一個人，“頭腦風暴”也是個好辦法。大家坐在一起集思廣益，開個“諸葛亮會”。你說幾個想法我說幾個想法，先把各種想法都寫在黑板上。這一步追求的是能想到的選項越多越好。先別管可行不可行，哪怕是你覺得特別不靠譜的想法，也可以提出來給大家一個啟發。事實證明越是天馬行空的主意，越有可能成為神來之筆。
重大復雜事物的決策，有時候還應該專門請一些外行參與，以期獲得“跳出盒子”的奇思妙想。約翰遜在書中提到紐約市設計城市公園的例子。我聽說物理學家奧本海默組織研發第一顆原子彈的時候，就專門邀請了一些畫家、詩人和音樂家進入洛斯阿拉莫斯秘密研究基地，看看他們能不能激發科學家的靈感。
當然也不是什么外行都有用。密西根大學的復雜性理論和社會科學家斯科特·佩奇在《多樣性紅利》和《模型思維》這兩本書中提出，我們決策一定要參考多樣性的意見，但是這個多樣性必須是視角和思維模型的多樣性，而不是利益訴求的多樣性。換句話說，我們要“君子和而不同”、要“來自五湖四海，為了一個共同的目標，走到一起來”的決策參與者，而不能是一群互相之間充滿利益沖突的人，否則決策就成了一群人對另一群人的打壓。
第二步是選擇價值最高的選項。在充分考慮了每個選項的價值之后，我們一個個刪掉不合適的選項，最后選擇一個最有利的。這一步需要理性。但決策者常常因為自身的認識差異，而非理性地、強烈地傾向于某一選項，或者強烈地反感某一選項。在這一步，你必須強迫自己聽見不同的聲音。
千人之諾諾，不如一士之諤諤。那既然如此，何不指定一些人，專門提不同的意見？約翰遜在書中的說法，是要成立一個“紅隊”，專門跟你唱反調。紅隊是思維的假想敵部隊 —— 按咱們中國的傳統應該叫“藍軍”。
高明的決策者會指定一些人，從反方面尋找證據，力圖推翻自己的決定，以此來提醒自己不要犯一意孤行的錯誤。你要往東，紅隊就非要往西 —— 你能找到充分的理由去說服這些反對者，這個決策才算是成熟的。
而即便如此，我們也不能肯定那個決策就一定是對的。這是因為未來有不確定性，決策總是包含著預判、甚至可以說是賭博的成分。約翰遜會在這本書里告訴你，很多專家對未來的判斷還不如隨機賭博。
不過這個世界畢竟還是講理的，未來并非完全不可預測，總有一些辦法能讓你賭對的可能性比賭錯的可能性大，這樣賭多了還是你贏。
丹尼爾·卡尼曼的一個辦法多看看別人做類似事情的時候，結果如何。低水平決策者常犯的一個錯誤是總以為自己很特殊，殊不知每個人做這件事的時候都以為自己很特殊……高明的決策者應該先打聽打聽別人的情況。信息，是決策的營養。
第三步是調整。有些人是一旦下了決心去做一件事兒就會一條道走到黑，好像調整方向就等于承認失敗一樣。撒切爾夫人有句名言說“閣下想轉彎就轉彎吧，本夫人是不轉彎的”……可是不轉彎的汽車能開嗎？
如果我們把決策看做一個做選擇的技術過程，承認其中的不確定性因素，那么調整決策就不但不代表失敗，而且還是科學決策的必要組成部分。在實際執行過程中我遇到一個之前決策的時候完全沒想到的情況，如果考慮到這個情況我應該做出別的選擇 —— 那我就改唄？
當然，如果你從來都不堅持自己的決策，一有風吹草動馬上就改，那也不行，有時候道路本來就是曲折的。
那到底是要堅持，還是不要堅持呢？正確的態度是考慮新的信號是否已經強到了足以改變當初的決策邏輯的程度。我聽說最好的風險投資家都非常善于在果斷選擇和果斷改變之中取舍，而低水平的決策者考慮的是付出的沉沒成本、個人的威望和面子。
