作者：陳德金? 專偉 Zest Learning

1999年，Google的投資人約翰.杜爾（John Doerr，曾任職英特爾的VP-副總裁）把英特爾的目標(biāo)管理體系（iMBO）介紹給Google的兩位創(chuàng)始人，該管理工具在Google被稱為OKR（Objectives-Key Results目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法）并被發(fā)揚(yáng)光大，現(xiàn)已成為Linkedin，F(xiàn)acebook等眾多指數(shù)型組織的管理體系。

面對“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點（Strategic Inflection Points），只有偏執(zhí)狂（Paranoid）才能生存”-安迪.格魯夫 （英特爾前董事長及CEO）

當(dāng)我們回顧iMBO誕生的背景時, 我們不難發(fā)現(xiàn)它最大的作用是助力于英特爾的變革轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略執(zhí)行，并使英特爾成為年銷售額超過500億美金的指數(shù)型組織：1985年的一天，格魯夫在辦公室里意志消沉地與董事長兼首席執(zhí)行官摩爾談?wù)摴纠Ь常?0年度末期開始，在政府投資、財團(tuán)的支持下，日本企業(yè)憑借低價高質(zhì)策略不斷侵蝕英特爾的主營內(nèi)存業(yè)務(wù)市場份額，英特爾連續(xù)6個季度出現(xiàn)虧損），最終他們決定放棄內(nèi)存業(yè)務(wù)，并把新的戰(zhàn)略目標(biāo)定位在處理器上，而當(dāng)時處理器一直被作為英特爾副業(yè)，開發(fā)也只是在英特爾的一個舊工廠的角落里進(jìn)行。

為貫徹新的戰(zhàn)略定位，英特爾歷史上最偉大的CEO安迪.格魯夫提出“只有偏執(zhí)狂才能生存（意指危機(jī)感）”并把德魯克提出的目標(biāo)管理思想付諸實踐，發(fā)明了iMBO (Intel Management By Objectives英特爾目標(biāo)管理法)，后被引入谷歌并改名為OKR。 設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)之后更為重要的是如何落地，英特爾每年、每季、每月甚至每兩周利用iMBO這一管理工具制定出結(jié)合摩爾定律的領(lǐng)先研發(fā)及生態(tài)營銷策略，一路狂奔并將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。英特爾數(shù)十年的實踐經(jīng)驗總結(jié)出以下OKR關(guān)鍵要點：

更具挑戰(zhàn)性的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法）：

OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法有以下要點：

員工和經(jīng)理圍繞公司使命、愿景共同制定目標(biāo)，員工對結(jié)果負(fù)責(zé)；

員工設(shè)定目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果后自主決定實現(xiàn)的路徑和方法，經(jīng)理人提供必要的資源；

經(jīng)理人在過程中提供輔導(dǎo)、幫助和支持。

OKR包括目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果制定、定期回顧和評估。在整個管理流程中，經(jīng)理人與員工進(jìn)行積極的雙向互動和溝通。所以，OKR也是卓越領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行實踐的一個重要工具。

團(tuán)隊與個人OKR制定過程中，自下而上成為非常重要的要素-團(tuán)隊成員與經(jīng)理人充分探討每項關(guān)鍵結(jié)果與目標(biāo)的鏈接、對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)與影響以及這對于團(tuán)隊和個人發(fā)展有何益處，如此過程使每位團(tuán)隊成員理解自己主張與團(tuán)隊及公司目標(biāo)的對接并對實現(xiàn)OKR充滿熱情與動力。

目標(biāo)設(shè)定：

目標(biāo)設(shè)定需要自上而下以及自下而上進(jìn)行，從組織到業(yè)務(wù)集團(tuán)再到部門和個人，上下貫通；

該目標(biāo)設(shè)定流程確保聚焦和優(yōu)先級別的設(shè)定以及衡量標(biāo)準(zhǔn)；

該流程有利于跨業(yè)務(wù)部門/條線進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通；

該流程是經(jīng)理人與團(tuán)隊成員溝通和輔導(dǎo)時的共同語言。好的目標(biāo)設(shè)定要考慮以下幾點：聚焦于真正重要的領(lǐng)域，需要足夠挑戰(zhàn)；通常比較長遠(yuǎn)（1年或大于1年）

關(guān)鍵結(jié)果管理：

關(guān)鍵結(jié)果（KR-Key Results）指的是通向成功的關(guān)鍵，即達(dá)成目標(biāo)需要的可預(yù)見的、可衡量的里程碑。對于關(guān)鍵結(jié)果的管理，包括關(guān)鍵結(jié)果的制定、管理與評估。

關(guān)鍵結(jié)果通常跨度為一至幾個季度，每一關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該包括數(shù)個具有時間節(jié)點的交付物，并最終完成目標(biāo)。如關(guān)鍵結(jié)果不能有助于目標(biāo)達(dá)成，則需要重新設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。

OKR已成為戰(zhàn)略執(zhí)行與溝通的重要工具：

在企業(yè)文化的指引下，英特爾、谷歌等公司已將OKR不僅僅作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而是進(jìn)一步提出OKR是營造經(jīng)理人和員工定期進(jìn)行戰(zhàn)略溝通的重要工具。

上圖中，步驟1，指由員工提議目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，由經(jīng)理人與團(tuán)隊成員進(jìn)行探討并就OKR中的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成一致。

步驟2，指OKR達(dá)成一致后，團(tuán)隊成員在團(tuán)隊會議中公布自己的OKR，并確保責(zé)任具體到個人。

步驟3，在OKR執(zhí)行的過程中，進(jìn)行月度會議并進(jìn)行需要的調(diào)整。對過程進(jìn)展的評估，每季度至少要執(zhí)行一次。若有需要，則需要對目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

步驟4，OKR年度評估。對已完成的OKR項目及未完成的項目進(jìn)行差距分析。

可以看出，在戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略溝通的四步驟中，OKR會是一直使用的管理工具。經(jīng)理人和團(tuán)隊成員利用公司提供的OKR模板進(jìn)行OKR設(shè)定，月度和季度評估。但過程中，團(tuán)隊成員可隨時提出溝通要求，經(jīng)理人也應(yīng)就此與團(tuán)隊成員進(jìn)行探討。經(jīng)理人與團(tuán)隊成員互動過程中，需要注意聆聽、提供有質(zhì)量和持續(xù)的反饋并提供所需要的幫助和支持。

OKR與英特爾企業(yè)文化建設(shè)

OKR的實踐與落地離不開組織文化！出身于半導(dǎo)體行業(yè)的英特爾集研發(fā)、生產(chǎn)與制造和營銷于一身，其工程文化也帶有非常鮮明的個性特征，與一般的軟件組織有所不同，安迪.格魯夫時代的六大價值觀也一直沿用至今：結(jié)果導(dǎo)向、客戶為先、紀(jì)律嚴(yán)明、質(zhì)量至上、成為偉大的工作場所、勇于承擔(dān)風(fēng)險。接下來我們選取幾項價值觀逐一分析其與OKR管理體系的關(guān)聯(lián)及相互作用：

挑戰(zhàn)目標(biāo)導(dǎo)向是OKR的關(guān)鍵要素之一：

英特爾價值觀之一：結(jié)果導(dǎo)向-設(shè)定挑戰(zhàn)及有競爭優(yōu)勢之目標(biāo)；專注于產(chǎn)出；承擔(dān)責(zé)任；建設(shè)性地應(yīng)對及解決問題；保持無與倫比的績效水平

OKR強(qiáng)調(diào)設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)并重視目標(biāo)與使命愿景的鏈接，而OKR制定也需要定義KR-關(guān)鍵結(jié)果（實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)的關(guān)鍵里程碑以及定性定量衡量）而非日常工作任務(wù)或活動。

在設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時，要不時地運(yùn)用“充分和必要法則”來評估關(guān)鍵結(jié)果：為了實現(xiàn)目標(biāo)（O），所有的KRs都是必須的嗎？是否可以減少和刪除？如果所有KRs都順利完成，是否就能確保目標(biāo)實現(xiàn)？假如不能，還需要加入哪些KRs？

在OKR完成以后，評估關(guān)鍵結(jié)果是否達(dá)成，可以用分值、顏色等來表示。但是無論哪種表現(xiàn)形式，只需分為已完成、未完成、進(jìn)行中三個等級，如評估結(jié)果可以是1分/0.5分/0分，或綠色/黃色/紅色等。

一般來說，如果能夠不斷滿足全部的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，那么在接下來的OKR設(shè)定中，可以繼續(xù)挑戰(zhàn)自己或團(tuán)隊成員；但是如果不能滿足80%，那么可能說明OKR的設(shè)定超出了自己或團(tuán)隊的能力，或者沒有設(shè)置最合適的KRs促進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。那些比較重要卻又未完成的關(guān)鍵結(jié)果，需被調(diào)整至下一次OKR。

建設(shè)性的對抗 (Constructive Confrontation)，是英特爾一種非常獨特的文化。英特爾希望員工以最快的速度解決問題，因此需要很輕松地把你的意見提出來，可能這個時候需要有一些對抗。但建設(shè)性對抗是對事不對人的相互探討，是在互相尊重的前提下，把你的建設(shè)性意見表達(dá)出來。通過建設(shè)性的對抗既鼓勵員工講話，同時也鼓勵員工互相傾聽，因為如果不傾聽，就有可能錯過一些好的想法。在進(jìn)行建設(shè)性對抗時，一定要提供客觀數(shù)據(jù)，英特爾也培養(yǎng)員工形成通過收集數(shù)據(jù)來進(jìn)行建設(shè)性對抗的習(xí)慣。

OKR對應(yīng)的是激勵，而非簡單考核：

英特爾價值觀之二：勇于承擔(dān)風(fēng)險-培育創(chuàng)新創(chuàng)造性思維；容忍失敗，并從失敗中學(xué)習(xí)并且鼓勵和獎勵明智的冒險行為；適應(yīng)變化并不墨守成規(guī)。

首先，OKR不一定是績效管理工具，而是通過使命愿景與目標(biāo)的設(shè)定，思考如何將目標(biāo)落地，重在目標(biāo)設(shè)置與過程管理，之后再與績效管理掛鉤。

OKR可以獨立使用，也可以用于考核，納入績效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績效考核的唯一指標(biāo)。在實施OKR的過程中，也可從績效體系的設(shè)置上進(jìn)行引導(dǎo)，就算是考核，也應(yīng)將重點放在關(guān)鍵結(jié)果對于組織層面的影響力/貢獻(xiàn)進(jìn)行定量和定性衡量。

在英特爾，有一些比較基本的激勵方式比如給員工提供非常具有挑戰(zhàn)性的職位，是一種很好的激勵。給員工極具挑戰(zhàn)性的工作，讓他去嘗試、去完成，使之感受到自己在公司的價值，員工會產(chǎn)生高度的成就感。

其次，及時認(rèn)可員工的成就。認(rèn)可的形式可以多種多樣，有時是即時的、隨機(jī)的。比如，一個團(tuán)隊成員做了一個非常成功的項目，這個團(tuán)隊的每一個人都可以及時地給他一種鼓勵、認(rèn)可、表揚(yáng)。舉個例子，英特爾中國公司有一個教育創(chuàng)新部門，該部門的工作是推動教育創(chuàng)新項目，而不是賣芯片，以便體現(xiàn)出英特爾作為一個企業(yè)有著長遠(yuǎn)的教育使命和戰(zhàn)略。這個團(tuán)隊與公司其他部門很不相同，他們是從企業(yè)的高度進(jìn)行工作，但無法以具體的銷售指標(biāo)衡量該部門的工作。基于關(guān)鍵結(jié)果對于組織層面的影響與貢獻(xiàn)，該部門曾獲得亞太區(qū)和全球的表彰，中國教育部也給英特爾頒發(fā)了一項對中國教育的杰出貢獻(xiàn)獎，在英特爾全球的內(nèi)部網(wǎng)上也列出了該團(tuán)隊所取得的成績，因此，這個團(tuán)隊的成員在英特爾變得越來越有名，與其他員工見面時都不需要做自我介紹，大家都知道他們。

OKR可以幫助領(lǐng)導(dǎo)力實踐落地至日常行為：

很多組織將培訓(xùn)預(yù)算中的較大比例花費在中高層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)及培訓(xùn)，但往往出現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以及各種行動學(xué)習(xí)項目等實踐所帶來的工作行為轉(zhuǎn)化效果有限、希望由此帶來的組織、團(tuán)隊績效提升就更成為了鏡中月、水中花！

OKR可以幫助管理者建立完整的計劃流程，鼓勵主動性與抓住重點，提倡將精力放在最重要的事情上，并通過管理者與團(tuán)隊成員持續(xù)與定期地溝通，實現(xiàn)團(tuán)隊氛圍提升與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展！

OKR實施過程中，中高層及一線管理者需要在季度開始前與團(tuán)隊成員共同制定團(tuán)隊OKR，并輔導(dǎo)團(tuán)隊成員制定個人OKR，之后需要與團(tuán)隊進(jìn)行月度及季度回顧，過程中還需要至少每月（最好是每兩周）與個體團(tuán)隊成員就OKR的進(jìn)展、狀態(tài)等進(jìn)行一對一輔導(dǎo)。整個循環(huán)過程中，管理者需要與團(tuán)隊成員建立相互信任、相信員工的主觀能動性、支持嘗試以促進(jìn)創(chuàng)新并在過程中支持、輔導(dǎo)和探討（而非指令、討價還價）。這樣的機(jī)制雖然在導(dǎo)入前期會令部分管理者感覺費時費力并有不適感，但這正是將領(lǐng)導(dǎo)力與日常行為、組織和團(tuán)隊績效提升進(jìn)行結(jié)合的最佳方式，所以導(dǎo)入OKR組織的高層因?qū)Υ擞兴鶞?zhǔn)備并有相應(yīng)配套機(jī)制鼓勵、激勵管理者正確的管理實踐與行為！

英特爾價值觀之三：成為偉大的工作場所-開放、直接溝通；公平、堅決地管理績效；為社群及社會進(jìn)行貢獻(xiàn)等。“一對一”（1：1）溝通也是英特爾文化非常重要的組成部分。員工可以通過定期的季度業(yè)務(wù)匯報會，或者通過“一對一”的方式很方便地獲取各業(yè)務(wù)條線的進(jìn)展。“一對一”方式也是英特爾比較獨特的溝通方式，是由員工向主管或者經(jīng)理要求一對一的交流，談話的主題既可以是OKR，也可以是其它主題。

英特爾對于管理者發(fā)展員工和與員工定期溝通有著非常嚴(yán)格的要求，每位經(jīng)理人每兩周必須與團(tuán)隊成員進(jìn)行一次“一對一”，并鼓勵管理者及團(tuán)隊成員跨層級進(jìn)行“一對一”。同時，公司還從機(jī)制上進(jìn)行保障，直線團(tuán)隊成員數(shù)量達(dá)到9人或以上的管理者每季度將會被團(tuán)隊成員匿名評估，重點考察是否關(guān)注團(tuán)隊成員發(fā)展、是否定期溝通及制定個性化發(fā)展計劃等方向，匿名評估結(jié)果將會影響到所有經(jīng)理人后續(xù)的升遷與晉升。

VUCA時代，轉(zhuǎn)型變革與創(chuàng)新已成為所有組織必須采用的重要策略。實事求是地講，近年來英特爾職業(yè)管理人團(tuán)隊在此方面也面臨挑戰(zhàn)，其中的重要原因可能是迫于投資人及股東對于短期盈利的要求而缺乏變革的巨大決心，而這正是從另一方面印證了堅持使用OKR管理體系的重要性，希望英特爾在保持主營業(yè)務(wù)線性增長的同時，持續(xù)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新并再次實現(xiàn)指數(shù)級增長！

有關(guān)英特爾實踐OKR （在英特爾內(nèi)部稱為iMBO）錄像及更多內(nèi)容，請聯(lián)系發(fā)布者。

注：本文榮幸地入選MSUP（專注于研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營和技術(shù)相關(guān)領(lǐng)域培訓(xùn)與人才發(fā)展的知名機(jī)構(gòu)）即將出版的TOP100案例集！

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