作者：沈嶺? 專偉 Zest Learning

在幫助客戶導入與輔導OKR過程中，專偉 Zest Learning的谷歌 英特爾實戰團隊觀察到一個非常有趣的現象：眾多指數級增長的公司并無體系化的績效管理，甚至連績效考核也沒有！這似乎與我們的研究觀點不謀而合：OKR對組織的最大的價值在于助力業務轉型突破與指數級增長，這是一種重要的思維方式，它使全員投入、凝聚集體智慧去實現統一的目標！與行業人士交流過程中，我們也被反復問及：OKR與績效管理和績效考核到底該如何關聯？

為此，小編采訪了專偉 Zest Learning的OKR實施團隊中負責績效研究與咨詢的沈嶺 Rebekah老師。（沈老師曾在OKR的源頭-英特爾，負責“英特爾大學”在中國區的運行工作以及英特爾亞太區研發中心人力資源部門管理工作）

OKR對于業務突破的價值我理解和認同，但對于績效關聯這塊自己沒太明白。很多互聯網公司壓根沒績效管理體系，發展更快，這似乎是個悖論?

這個理解沒有錯，績效管理系統是各種各樣的，谷歌一開始創業未必有績效管理系統，連OKR也沒有的。工程師將項目寫下來，根據重點排主次。那么為什么后面有了？我覺得也許是發展大了，得管理了，否則如何大家一個步伐走同樣的方向呢？

就近期500強公司的績效管理發展而言，是有趨勢淘汰排名和嚴格的績效管理，不過更注重用員工所長、日常管理和敬業度提升。所以談到績效管理，我們需要放棄上來就談體系、考核的想法，而更多地思考如何激蕩起員工對于工作的興趣和投入，對企業愿景、使命、價值觀的關心、認同。假如員工價值觀、理念都不一樣，留在您公司長期發展的可能性就不大。

績效管理何所依?-卓越績效的全流程

注：本模型為Rebekah沈嶺老師原創，轉載請注明出處!請點擊此處輸入圖片描述

(注：本模型為Rebekah沈嶺老師原創，轉載請注明出處!)

什么是有效的績效管理呢?

它需要公司有吸引人的宏偉使命、愿景、目標和戰略; 有敬業投入的員工;有以身作則的領導。在最后，我才會說公平、透明的績效管理、考核體系必不可少。

今天很多中國的企業不僅僅將精力放在績效管理體系，更放在策略規劃、員工敬業度提升等方面，這對企業的績效管理是大有好處的。谷歌的成功原因之一是對自己的工程師充分授權，當公司的事情人人有心負責，就有希望了。

《重新定義公司 谷歌是如何運營的(奇點系列)》這本書中提到“谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到拉里·佩奇對廣告質量的挑戰，一個周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成。而且這五個人沒有一個人是廣告部門的。這個故事背后依然是一系列配套的機制設計，例如每周員工大會的透明溝通、員工的自主權、跨部門調動資源的能力等。所以，促進協同的機制設計，這是未來組織創新最重要的領域。”

我在現實中曾經聽到我的客戶說：燈泡壞了都沒有人報修或修理。很明顯，員工對公司沒有那么大的投入度，也不關心一個燈泡壞了和自己有什么關系，自然不會去修理，所以做績效管理員工的投入度提升是很重要的。

目標管理與績效管理如何緊密銜接?

首先，目標與過程管理是卓越績效的重要基礎!

大家都知道OKR源自英特爾，并在谷歌發揚光大，將OKR引入谷歌的約翰·杜爾認為：“想法和創意是寶貴的，但他們轉眼即逝，不容易被實施。有了好的想法和創意，執行力才是一切，保證有效執行也非常重要。” (摘自HRoot錄像“杜爾談OKR”)。因為OKR可以使人才以有效團隊進行合作，也將資源擺放在重要的事情上。

O目標的定義是：好的目標集中在重要的事情上，是我希望實現，也有野心去做的。它既可以支持部門重點和策略目標掛靠、也可以是員工自己有野心去實現的創新。

KR關鍵結果：指的是如何實現目標所采取的具體行動。實現目標的行動可能有上百種，但哪些是關鍵呢?在輔導客戶過程中我發現大家很容易就將OKR模板填寫完了，比如下面是一個銷售負責人寫的例子：

目標分解：下達小組、個人季度、月度目標；每周督辦，及時給予糾偏，給予正確的方法；

當我問到：您有沒有思考與去年相比，今年銷售指標增加了多少%?您今年如何帶領團隊在哪些方面做的和去年不一樣，才可以實現這%的增量?這進一步啟發他思考什么才是關鍵，而不是將日常的工作職責寫了進來。填寫OKR模板不是關鍵，關鍵在于啟發員工擯棄習慣性思維，挑戰自己，不斷創新的思維，才會制作出真正的OKR。

全面投入和日常管理是卓越績效的另一基石：OKR重視的是上下級雙向的溝通：組織戰略目標被溝通到部門、員工，而下級的創新、點子的火花也向上助力，促使公司、部門目標的完善。這避免了集體的智慧因為不知道公司要走向哪里，資源被荒廢，也確保了個人的積極性被調動。

在英特爾的團隊會議中，你會看到每個管理者非常清楚公司層面發生的事情，也具備能力將部門重點與下屬分享，他們很快聽取意見，下屬一般都很主動提醒盲點和創新的建議，管理者會積極聽取，將部分大家共識的點子納入團隊OKR。你也會看到大家主動請纓，要求做團隊KR的負責人，有些也因為沒有獲得機會而遺憾。

卓越績效需要重視員工自我管理：OKR在設置之初鼓勵團隊大膽設置目標，支持組織目標的實現。谷歌和英特爾都有精英勝出的企業文化，優秀的績效成績和普通績效的漲薪、獎金比例拉的很開，比如英特爾最好的成績的漲薪%一般是普通分數的3倍。但是他們對于一個員工的績效管理是全面、相對客觀公正的。在員工與直接上司季度性會議中，你會看到員工很自覺地起草完了個人OKR，與領導溝通，聽取意見。

有關績效管理，谷歌和英特爾有哪些共同點?

兩家公司在績效管理方面共同特點是：

對管理領導力要求很高、很嚴格，對待不同級別的管理領導者，公司有不同層次的期望，級別越高，期望越高。他們需要以身作則，管理機制也會讓直接員工給予上級管理、領導能力評分。剛在英特爾實踐這樣的反饋時，很多管理者比較擔心反饋成績影響自己績效成績，也擔心這樣下去如何還敢管員工。所以說，企業對一個人的綜合評判是很重要的，下級對于上級的評分，只是績效成績的參考數據之一。更多用于個人發展計劃和管理者自身的提高、學習，而不是決定績效成績的唯一指標。

OKR的季度評估與績效管理直接掛靠：成為員工寫自我評估、上級評判下級貢獻的標準。

兩家公司都有360度環評或同級評估(在英特爾，360評估反饋以價值觀為主)

一定級別以上的員工的績效結果會在校準會議中被討論、修改，確保公平。比如英特爾的績效管理教學課程中很明確的提出：績效管理是一年的，而不是某一時刻的活動，提醒管理者要好好保存日常管理的資料。所有的員工都很清楚自己的績效成績是綜合性被評估出來的，這包括：

-經理和員工設置的期望

-總部、部門的目標實現的情況 (這促使大家不是埋頭只干自己的，不關心公司、部門層面發生了什么、需要什么支持)

-對于團隊的貢獻(這個時候每個季度的團隊、個人OKR評分結果將會成為依據)

-績效會與同級別的同事進行比較(打破管理者本門主義的局限，團隊OKR評估結果將被參考)

-員工行為體現英特爾價值觀(360度反饋會與這部分掛靠)

-本級別的期望(在英特爾級別越高、期望越高，假如一個級別比你低的同事做的比你好的多，你就要想想哪里需要提高了)

-個人發展計劃的進展(這意味著你不能甘于現狀，需要不斷學習提高)

OKR的衡量標準通常按對團隊的貢獻、影響力、價值等評判，如何具體來評判貢獻、影響力、價值?有沒比較客觀的方法?

首先，OKR不能簡單地以完成率來看待貢獻或影響力(有的目標或關鍵結果雖未達成，甚至是失敗的，但對組織、團隊的創新、業務突破有貢獻)。無論谷歌還是英特爾，我們在導入課程里都談到不同的評估方式，但它的評估一來管理者是在做日常管理，給予輔導和支持，以免很多公司做了目標，丟在旁邊，年底大家想起來才拿出來評估，這樣計劃和重點就白做，每天忙著救火。OKR季度評估更多是反思和探討，也會令上下級有新的思路出來。

評判貢獻、影響力、價值，更多是上級的專業經驗，因為在制定團隊OKR時，上級是有專業經驗、根據團隊成員所長，分配或讓團隊成員認領關鍵結果的。而同級別的排名和跨部門的校準會議又會討論把關，在那些會上對于個人的貢獻、影響力、價值，直接上司都需要用事實、數據說明，同級討論，上級同意，所以績效成績往往會因為不同意見而調整，相對是/很公平的。

我在英特爾亞太研發的時候，就比如講某一級別或以上的工程師，會事先將他們系統記錄導出來到excel表格，在校準會議業務老大會一一盤問，直接上司就需要回答為什么給這樣的分數，員工有什么特殊貢獻、甚至有跨越部門的影響力、或者這個項目的難易程度說明，包括內部伙伴對他的評價等。其他同級就很有可能不同意，討論完畢，成績會調整，這樣基本做了這一級別工程師內部排名。這些員工不知道，但管理者比較清楚。

在本土實踐中，我們發現客戶只要將每個季度的OKR日常管理做好，就會收效頗豐。我有一次發現客戶已經制定了非常好的策略規劃，到了管理者這一層，大家不知道如何將它變為部門重點進行支持。這個時候進行一些腦力風暴和指導是非常需要的。我們提供了一些目標和關鍵結果的參考寫法，也建議上級對管理者進一步進行輔導。這家公司的老總是非常認真負責的人，親自進行輔導。我個人認為它未來會很有希望。為了使他們年度績效考核演變為日常管理，我們也將它的績效考核表格進行了修改，將季度性談話記錄部分增加了進去，同時，提高、輔導管理者季度性談話的技巧。

越來越多的中國企業走向世界，“他山之石可以攻玉”， 假如我們可以汲取基于OKR的績效管理的精髓，并結合自己民族和企業發展的特點進行優化，一定會事半功倍。

注：本文為原創，轉載請注明出處，如需轉載，請聯絡發布者。