這是《豐田強大的秘密》第四篇文章。
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對于“豐田生產模式”又稱精益生產模式（Toyota Production System，TPS）還有本書中提出的“豐田研發模式”（Toyota Product Development，TPD），我也不過停留在淺嘗輒止的階段。愿與大家分享我的讀書心得，與你們共同成長，希望筆下文字能夠對從事企業管理工作的伙伴們產生一些價值。我沒有嚴格學習過專業日語翻譯，筆記中也會增加許多個人理解，歡迎交流。
第一章? 國道248號線的東和西
沒有成長引擎的日本國內企業
人們也許會認為日立這樣的企業是以技術為導向的。那接下來就比較一下科研開發的費用。盡管日立的銷售規模是日本電裝的兩倍，但其科研開發費用并不比日本電裝要多。2015年日立的開發費用是3500億日元，而日本電裝是4000億日元。順便說一下，當時豐田的科研費用為1億日元。
日企在轉型時使用最多的一種方法叫做“選擇與集中”，換句話說，是將企業集團內部收益不好的部門剝離出去，集中于某一個或幾個比較有競爭力的領域。事實上，日立也是這么做的，通過重組業務，將不能扭虧為盈的部門分離出去，嚴格地對其全盤業務進行“選擇”。這是日立繼續生存下去的必經之路。
但是，這根本沒有從根源上解決日立的現狀問題。
從日立股東和員工口中，可以得知像日立這樣有著悠久歷史與政府關系緊密的企業，現有最大的問題，就是不具備能夠系統性產生行業創造能力的機制。就像題目所說的，面對日益激烈的世界市場的競爭，它們沒有成長引擎。這是當前產業環境下，最致命的問題。一旦政府的扶持政策結束，隨之到來的就是銷售額和利潤的驟降。
這不僅僅是日立的問題，也不僅僅是日本企業的問題，而是日本國內舊財閥企業一直擁有的嚴峻的問題。日本國內企業很多和豐田、蘋果、谷歌不同，它們不知如何通過自身在世界市場中獲益，而唯一知道的戰略就是通過購買海外企業來擴大企業規模。即使擁有很多的優秀人才，缺乏“產生增長的機制”，也無法從整體上發揮每個人的才能。
是否擁有“成長引擎”即“產生增長的機制”，就是區別三河地區企業和原有國家指向性企業的不同。這種區別也就導致了，短短15年間，豐田能夠快速進軍國際市場站在國際舞臺上。
沒有秘密的國道248號線西側
接下來，就讓我們具體看一下“產生增長的機制”。
南北走向的國道248號線的東側，如今有著豐田總部功能技術開發部門和測試道路。而國道248號線的西側，全部都是工廠群。在豐田喜一郎時代建造的本部工廠（舊舉母工廠）、日本汽車普及化時代豐田英二時期建造的元町工廠，生產引擎的上鄉工廠，還有接著建造的巨大的高岡、堤工廠。現在，豐田這龐大的工廠群在北美、中南美、亞洲、歐洲不斷擴大。
可以說國道248號線的西側就是基于“豐田生產方式（TPS）”進行生產的區域。
正確理解TPS，應該是作為生產管理的一個領域。在西側，不僅有著制造部門、生產管理部門，還有這生產技術部門。生產技術部門，主要負責設計工廠生產必要的機器、設備，以及選定機種和使用的技術。
TPS理論中最有名的人物，無疑是其理論的開創者大野耐一先生。他的弟子有鈴村喜久男，還有之后擔當會長的張富士夫。這些人都不僅是“生產技術”領域的人才，而更應該稱為“生產管理”的優秀領袖。
在這些西側的工廠中，最終生產出來的產品就是汽車。豐田將保障的汽車品質，稱為“制造品質”；將制造品質與制品的設計信息的對應的適合程度，稱為“適合品質”。“Know How”中最有名的，莫過于“JUST IN TIME（JIT）”、自動化生產、看板、安燈（Andon）、多能工、5S（整理·整頓·清潔·清掃·素質（躾））、QC周期（Quality Control，品質管理周期）和VA（Value Analysis）等等。
自大野先生介紹TPS的第一本書《豐田生產方式》發布后，書店中各種TPS相關書籍層出不窮。想要了解TPS，人人都能獲得很多公開資料。可以說“TPS”不再是秘密。
國道248號線的東側
國道248號線的東側又是什么樣的呢？
相對于西側實行的"TPS"，東側就是實行“豐田產品開發（TPD）”的大本營。
TPD的輸出是“設計信息”，在工程學上也成為“工程數據”，物理上稱為“情報”。東側通過TPD完成企劃、設計、開發、試作模型、實驗完成“設計信息”，然后遞交給國道248號線的西側，通過豐田的工廠適用“TPS”生產出成品（汽車）。
而東側TPD中的品質保證是指設計信息的品質，也就是“設計品質”。在之后的文章中會詳細說明。每當你看到TPS書籍中寫道“能賣出去的產品，按照能賣多少就做多少的順序來做”時，
（1）能賣出去的產品——TPD（國道248號線的東側）
（2）按照能買多少就做多少的順序來做——TPS（國道248號線的西側）
而TPD中最有名的就是1953年以豐田英二（當時擔任技術控制負責人）為中心導入的主查制度（現稱為Chief Engineer，CE制度）。其中豐田流成本企畫作為主查制度的一部分，是有效的利益保證的管理手法，是從企劃、設計階段就對利潤進行經濟性討論的方法。而后，又發展出豐田流VE（Value Engineering）這樣的成本管理方法。
豐田流······
為什么要在成本企畫和VE之前，加上“豐田流”這三個字？
是為了區別豐田特有的成本企畫方法和VE手法與其他也進行成本企畫和VE手法的公司。舉個例子，一般意義上的VE就是指1947年通用汽車（GM）從石棉事件中得到的啟發“在最低壽命周期成本下，為確保必要的功能而致力于產品和服務的功能性研究”。但是豐田流VE，是指在保證同等價值、功能和性能的情況下，更加經濟地實現設計信息的變更。從這可以看出，比起一般的VE，豐田流VE指代的活動內容更加明確。
不知不覺間又寫到了2000字，看到這里，不知道你有沒有和我一樣對接下來的內容充滿期待。希望能與大家多多交流，我非常樂意提取大家的意見與建議。寫到現在，一共250頁的書才和大家分享到50多頁，不知道假期能不能夠寫完。不論如何，堅持就是勝利！
有難うございます！勉強になっております。
