?“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，不論是領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、堅(jiān)韌性，還是適應(yīng)性都是相通的。”
什么是OKR？
OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明，在Google公司發(fā)揚(yáng)光大。
OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。
這是一本關(guān)于OKR的書(shū)，并將OKR定義為“一個(gè)重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。”
OKR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。
提問(wèn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是什么？往往遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？
觀眾答：目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。
一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，如果目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，是不是一件很核心的問(wèn)題呢？（觀眾點(diǎn)頭）答案毫無(wú)疑問(wèn)“是的”。那么一個(gè)企業(yè)如何保證目標(biāo)達(dá)成呢？以往很多企業(yè)使用的是KPI。
什么是KPI？
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
使用KPI的弊端是什么？就是你考核什么，員工就做什么。
這樣的一個(gè)結(jié)果是什么？員工只圍繞你的考核來(lái)做事，會(huì)有什么負(fù)面的結(jié)果呢？員工會(huì)忘了要去哪里，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)變成了員工的目的。一個(gè)公司一個(gè)團(tuán)隊(duì)把KPI完成得很好，但是公司的最終目標(biāo)卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。因?yàn)檫@時(shí)候“指標(biāo)”是目的，而忘了最重要的“目的”，那么要怎么這個(gè)解決問(wèn)題？其實(shí)就是OKR。
案例1
領(lǐng)導(dǎo)需要送一份重要的合同給另外一個(gè)公司。
領(lǐng)導(dǎo)：“今天下午，你在4點(diǎn)之前把合同發(fā)給某公司。”
使用KPI考核的方式：?jiǎn)T工是否在4點(diǎn)之前把合同發(fā)送了。
員工把KPI完成。
一星期之后，合作公司表示沒(méi)有收到合同。
那么這個(gè)故事里，員工KPI完成了，因?yàn)榉N種原因，對(duì)方公司確實(shí)沒(méi)有收到合同。
錯(cuò)誤的根源是什么？
根源就是員工只為KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)，沒(méi)有成果負(fù)責(zé)。第一，案例中領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有告訴員工，他要的成果是什么，第二，員工也不知道他要完成的成果是什么。
“要讓員工為成果負(fù)責(zé)。”
如果使用OKR模型，那么結(jié)果會(huì)怎么樣？
領(lǐng)導(dǎo)：“請(qǐng)確保對(duì)方能收到合同。”
不限制員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，不界定KPI指標(biāo)，就能避免錯(cuò)誤。
員工在為什么而工作？員工要的成果與領(lǐng)導(dǎo)要的成果是否一致？
請(qǐng)大家思考。
“管理者是績(jī)效的第一負(fù)責(zé)人。”
什么的BOSS模型？
從道、法、術(shù)、器四個(gè)層面總結(jié)出績(jī)效管理的四層次模型從道和法的層面來(lái)看，績(jī)效管理有四個(gè)層次，自下而上分別是：Behavior（行為層）、Objective（目標(biāo)層）、Strategy（戰(zhàn)略層）、Same?Culture（文化層），這四個(gè)層面的首字母就組成一個(gè)單詞：BOSS。
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案例2
你送了朋友一本書(shū)，結(jié)果過(guò)了幾天問(wèn)朋友書(shū)怎么樣？朋友說(shuō)“錯(cuò)別字挺多”。你的目標(biāo)是書(shū)的內(nèi)容，他的目標(biāo)是找錯(cuò)別字。目標(biāo)不一致的結(jié)果是“內(nèi)耗”，如果目標(biāo)不一致，批評(píng)員工無(wú)濟(jì)于事。很多公司目標(biāo)不明確，卻花了很多時(shí)間管理員工的行為。
KPI員工和OKR員工的區(qū)別是什么？
KPI員工：我要做什么?
OKR員工：老板要我做什么?
管理體系要讓員工主動(dòng)，雇傭員工的大腦，KPI員工只要聽(tīng)老板，而OKR員工是主動(dòng)者，要讓員工參與，讓員工自己定目標(biāo)。公司要用戰(zhàn)略目標(biāo)，部門(mén)要制定戰(zhàn)略目標(biāo)，員工要制定個(gè)人目標(biāo)。
互動(dòng)環(huán)節(jié)
嘉賓提問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)不管是KPI還是OKR，要實(shí)現(xiàn)結(jié)果的提前是什么？
主講瑞的書(shū)房創(chuàng)始人 萬(wàn)瑞：實(shí)現(xiàn)結(jié)果要把“成果的文化”為向?qū)ВY(jié)果的完成是最重要的。
我們的員工有體力型、知識(shí)型兩種。前者可以對(duì)其要求過(guò)程，但后者不能拘泥于形式，要提升員工的創(chuàng)造力，有以成果為導(dǎo)向的企業(yè)文化。
怎么高效工作就怎么來(lái)，不拘泥于形式，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)注成果，這樣的管理方式最有效。
在未來(lái)的公司里，知識(shí)型員工會(huì)更多，一定要以O(shè)KR模式來(lái)運(yùn)行，雖然這是對(duì)傳統(tǒng)模式的顛覆。但是就Google公司而言，這創(chuàng)造了奇跡。
嘉賓提問(wèn)：?jiǎn)T工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致怎么辦？
主講瑞的書(shū)房創(chuàng)始人 萬(wàn)瑞：首先，員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)肯定會(huì)不一樣，但是要保證核心目標(biāo)一致。員工的個(gè)人目標(biāo)(例如增加收入，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等)與企業(yè)目標(biāo)之間，如何高效實(shí)現(xiàn)成果？這是一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題，很多員工不知道如何體現(xiàn)自我價(jià)值，如果他有目標(biāo)，那么就能高效實(shí)現(xiàn)成果。
這其中也體現(xiàn)了溝通的意義，團(tuán)隊(duì)是需要實(shí)時(shí)溝通的，這使得員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)。
個(gè)人和企業(yè)一定會(huì)沖突，但是員工可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。未來(lái)的公司員工會(huì)越來(lái)越關(guān)注工作的意義，而不在乎薪資，更多的需求在于實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
嘉賓提問(wèn)：企業(yè)應(yīng)該怎么樣選拔人才？企業(yè)要有什么樣的文化？
主講瑞的書(shū)房創(chuàng)始人 萬(wàn)瑞：選拔人才的時(shí)候，需要判斷這個(gè)人是內(nèi)驅(qū)動(dòng)的還是外驅(qū)動(dòng)的，這些通過(guò)提問(wèn)就能發(fā)現(xiàn)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你花費(fèi)了很多時(shí)間和精力，培養(yǎng)一些人，他們卻沒(méi)有成長(zhǎng)。因?yàn)橹挥袃?nèi)驅(qū)動(dòng)的人，才能通過(guò)培養(yǎng)而獲得成長(zhǎng)。
人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么？第一，不是學(xué)歷和經(jīng)歷，而是他的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。第二，很多人他不是天生的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，很多剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，沒(méi)辦法判斷是哪一種人才。
那么怎么挖掘內(nèi)驅(qū)動(dòng)人才？答案是，要靠企業(yè)文化。用企業(yè)文化培養(yǎng)內(nèi)驅(qū)動(dòng)力的人才。所以，發(fā)現(xiàn)內(nèi)驅(qū)動(dòng)的人才和培養(yǎng)內(nèi)驅(qū)動(dòng)的人才，成為了企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)之一。
企業(yè)需要有培養(yǎng)人才的文化，發(fā)現(xiàn)內(nèi)驅(qū)動(dòng)力人才的文化，公司領(lǐng)導(dǎo)層與員工的關(guān)系不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是一種協(xié)作和賦能的關(guān)系。
在對(duì)待員工時(shí)，要一分鐘指責(zé)，一分鐘表?yè)P(yáng)，一分鐘輔導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)不能只坐在辦公室，應(yīng)該走到工作現(xiàn)場(chǎng)，去發(fā)現(xiàn)員工的工作狀態(tài)，作為管理者，一定要走動(dòng)，表?yè)P(yáng)要具體要及時(shí)，批評(píng)指責(zé)要對(duì)事不對(duì)人，發(fā)現(xiàn)員工能力不足要及時(shí)輔導(dǎo)。而這個(gè)“一分鐘”不是具體時(shí)間，而是比例。
一個(gè)人只要方向?qū)Γ⑶液芘蛪蛄恕?/p>
嘉賓提問(wèn)：公司前期給了員工較多財(cái)富方面的承諾但沒(méi)有做到，現(xiàn)在員工積極性不高，活力很差怎么辦？
主講瑞的書(shū)房創(chuàng)始人 萬(wàn)瑞：首先，公司如果吸引的都是唯利是圖的人，是最容易崩潰的。誰(shuí)都想有更多財(cái)富，關(guān)鍵在于用什么方式獲得。很多人只想一勞永逸，不勞而獲，一勞永逸的商業(yè)模式吸引的都是一勞永逸的人，而一勞永逸不是世界運(yùn)行的規(guī)律，世界是有規(guī)律的，按著一定的規(guī)律來(lái)運(yùn)行的。
“道”是世界運(yùn)行的規(guī)律，只有踐行“道”的人，才是有“德”的人。一個(gè)人如果違背了自然規(guī)律來(lái)做事，結(jié)果一定是糟糕的，所以一定要遵循世界運(yùn)行的規(guī)律，優(yōu)秀的企業(yè)不會(huì)把“利”放在前面來(lái)吸引人的，所以問(wèn)題的答案不言而喻。
例如，微信的很多功能是約束人的貪婪的，好友數(shù)量最多5000個(gè)人，很多個(gè)人信息綁定，這都是用來(lái)約束人的欲望和貪婪的，這是符合“道”的。
在瑞的書(shū)房是把“成長(zhǎng)”放第一位的，因?yàn)橹挥凶约合瘸砷L(zhǎng)，才能收獲成功。
“做有溫度的讀書(shū)人，瑞的書(shū)房與你同行。”
