在羅恩·霍華德2001年的電影《美麗心靈》（A Beautiful Mind）中，有一個(gè)令人難忘的場(chǎng)景：拉塞爾·克羅扮演的男主角、數(shù)學(xué)家約翰·納什與三個(gè)同事坐在普林斯頓的一間酒吧里。4個(gè)女子走過(guò)門(mén)口，其中一個(gè)被稱(chēng)作“金發(fā)美女”的女子美得讓人窒息。她向桌子邊的幾個(gè)男人投來(lái)了讓他們想入非非的一瞥，幾個(gè)男人覺(jué)得她對(duì)他們中的某個(gè)人感興趣，但誰(shuí)是那個(gè)幸運(yùn)兒呢？一個(gè)人開(kāi)玩笑地說(shuō)：“我們是不是該拔刀相向了，先生們？”第二個(gè)人說(shuō)：“人不為己，天誅地滅，先生們。”第三個(gè)則充滿(mǎn)學(xué)究氣地說(shuō)：“這讓我想起了亞當(dāng)·斯密，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)之父……”其他人同聲回答道：“正是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人野心服務(wù)于公益。”不過(guò)納什依舊埋首于自己的那一大堆文件中，沒(méi)有加入他們的談話(huà)。他滿(mǎn)臉漠然，常看電影的人都知道這種表情意味著一種蔑視。此時(shí)輕柔的背景音樂(lè)響了起來(lái)，他靜靜地說(shuō)道：“亞當(dāng)·斯密的理論需要被修訂了。”
“如果我們都是沖著那個(gè)金發(fā)美女去，那么最終誰(shuí)也得不到她，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都會(huì)試圖詆毀其他人，這樣競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果不是大家共受益，而是同歸于盡。”然后，他接著說(shuō)，“我們或許還會(huì)去追求她的朋友。可是，這些女人會(huì)覺(jué)得自己被當(dāng)成了備胎，因此會(huì)斷然拒絕這種追求。”他又建議道：“如果沒(méi)有人追求那個(gè)金發(fā)美女，會(huì)發(fā)生什么？如果4個(gè)男人都與那4個(gè)女子中的一個(gè)搭訕，那么我們就不會(huì)彼此競(jìng)爭(zhēng)，也不會(huì)讓所有姑娘覺(jué)得受到了侮辱。”說(shuō)到這里，他微微一笑，“這是我們成功的唯一法門(mén)。”說(shuō)完這句話(huà)，他就跑出酒吧，花了一整個(gè)晚上把自己的這番頓悟記錄了下來(lái)。
這個(gè)橋段為我們很好地介紹了博弈論的一個(gè)主要概念——根據(jù)電影中納什的歸納，亞當(dāng)·斯密讓我們相信：“一個(gè)團(tuán)體中每個(gè)人都為自己謀求最大利益，則這個(gè)團(tuán)體就能獲得最好的結(jié)果。”但電影中納什還補(bǔ)充道，有時(shí)候“一個(gè)團(tuán)體中每個(gè)人都為他們自己和團(tuán)體謀求最大利益，則這個(gè)團(tuán)體就能獲得最好的結(jié)果”。
“囚徒困境”提供的關(guān)系法則
博弈論的基本理念還能夠用“囚徒困境”來(lái)詮釋。在這場(chǎng)著名的思維試驗(yàn)中，兩個(gè)罪犯即兩個(gè)同案犯被逮捕了，他們被分別關(guān)到兩個(gè)牢房里接受審訊。他們都被告知：“如果你保持沉默，你會(huì)被判處一年徒刑；如果你出賣(mài)同伴，你會(huì)獲得自由；但如果你的同伴出賣(mài)了你，你就會(huì)蹲兩年大獄。”出于競(jìng)爭(zhēng)性的私利，兩個(gè)囚徒實(shí)際上都有動(dòng)力去出賣(mài)對(duì)方。然而，就如同下圖所顯示的，如果兩個(gè)囚徒互相出賣(mài)，則他們獲得的結(jié)果是一起蹲兩年大獄，如果把這兩個(gè)囚徒視為一個(gè)整體，則這個(gè)結(jié)局對(duì)整體來(lái)說(shuō)是最糟糕的；但如果他們是一條心，則他們獲得的結(jié)局是都坐一年牢，如果把這兩個(gè)囚徒視為一個(gè)整體，則這個(gè)結(jié)局對(duì)整體來(lái)說(shuō)是最好的。
囚徒困境在管理方面有著有趣的意義。首先，囚徒困境意味著在某些情況下，合作比競(jìng)爭(zhēng)更好。這一點(diǎn)看上去很明顯，然而許多管理者還是覺(jué)得，公司間可以有良性競(jìng)爭(zhēng)（這也是自由市場(chǎng)的生命線(xiàn)），那么公司內(nèi)部也應(yīng)當(dāng)有良性競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)一些最為傳奇性的管理者高度推崇這種“競(jìng)爭(zhēng)精神”，有意識(shí)地讓員工之間和各部門(mén)之間產(chǎn)生對(duì)立。杰克·韋爾奇創(chuàng)建了分級(jí)平等制度，在這個(gè)體系里，員工發(fā)現(xiàn)自己所獲得的評(píng)價(jià)都是相對(duì)于其他人的，這種方法在許多領(lǐng)導(dǎo)者和許多行業(yè)內(nèi)大受歡迎。鼓勵(lì)合作在更多的時(shí)候僅僅是貼在汽車(chē)保險(xiǎn)杠上的標(biāo)語(yǔ)，而不是管理者真正的作為。然而，在一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的環(huán)境里，能否有效合作關(guān)系到生死存亡。
我們正在陷入一個(gè)現(xiàn)實(shí)版的囚徒困境。每個(gè)機(jī)構(gòu)都害怕分享信息會(huì)損害本機(jī)構(gòu)的利益。機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)讓它們不太愿意輸出信息，它們害怕兄弟單位不會(huì)做出相應(yīng)的回應(yīng)。如果每個(gè)機(jī)構(gòu)都能夠配合，則我們會(huì)取得對(duì)我們整體而言最好的結(jié)果，但要取得這樣的結(jié)果，我們首先要克服囚徒困境。
然而，要想促進(jìn)合作可謂知易行難。要想做到這一點(diǎn)，所有“囚徒”從一開(kāi)始就必須知道整個(gè)決策體系，而不僅僅是知道有哪些選擇擺在他們的面前。如果他們只知道自己可以做哪些選擇，這些選擇給自己所帶來(lái)的命運(yùn)又是什么，則他們中的每一個(gè)人都會(huì)選擇背叛同伴。只有當(dāng)同時(shí)知道同伴所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，他們才能了解自己的所作所為從全局來(lái)說(shuō)意味著什么。而我們改變物理空間的布局、舉辦作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議這樣的論壇、追求信息分享方面的透明度，其目的正在于此。
當(dāng)然，還有其他一些因素在起作用。每個(gè)“囚徒”在系統(tǒng)性地了解了全局后，都會(huì)理智地認(rèn)識(shí)到與自己的同案犯合作是有利的，但問(wèn)題在于他或她無(wú)法確認(rèn)自己的同案犯會(huì)不會(huì)也這么想。畢竟，從自私的角度來(lái)說(shuō)每個(gè)案犯的“占優(yōu)策略”是背叛同伴。即便囚徒們能夠意識(shí)到全局，他們對(duì)于同伴是否會(huì)忠誠(chéng)于自己也沒(méi)有信心。
我們需要真正的合作、透明度和互信，而不是停留在理論上的，把所有人安排到同一間屋子里只不過(guò)是個(gè)開(kāi)始。但如果我們想要的是發(fā)自肺腑的、團(tuán)隊(duì)式的互信，我們的工作還要做得更深入。和囚徒們一樣，我們各團(tuán)隊(duì)間的聯(lián)系越強(qiáng)韌，則我們的合作越有可能提高到符合要求的水平。
當(dāng)我們剛剛開(kāi)始培育共享意識(shí)時(shí)，我們還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到克服文化上的障礙會(huì)這么難。當(dāng)我們的兄弟單位來(lái)到你的辦公桌旁時(shí)，他們都已經(jīng)有了幾十年的歷史，并且有自己獨(dú)特的看待問(wèn)題的視野。在他們看來(lái)，在他們自己的視野之外發(fā)生的任何事情都與自己無(wú)關(guān)。情報(bào)機(jī)構(gòu)想的是通過(guò)人力情報(bào)資源或技術(shù)搜集手段，建立一張網(wǎng)絡(luò)來(lái)了解實(shí)際的情況；外交機(jī)構(gòu)想的是建立一套長(zhǎng)期穩(wěn)定的機(jī)制；反恐部隊(duì)想的則是“夜復(fù)一夜”地在戰(zhàn)場(chǎng)上解決掉實(shí)時(shí)看到的問(wèn)題。所有這些機(jī)構(gòu)看待問(wèn)題的視野都有其價(jià)值，但都無(wú)法單獨(dú)獲得整體的成功。因此僅僅抽象地告訴它們?nèi)智闆r是不夠的。
為了實(shí)現(xiàn)“交叉功能”，我們與兄弟單位之間的關(guān)系，必須和作戰(zhàn)行動(dòng)團(tuán)隊(duì)及其成員之間的關(guān)系一樣緊密強(qiáng)韌。在很多時(shí)候，我們僅僅把兄弟單位簡(jiǎn)單地看作我們能夠要到一些什么東西，并且要輸出一些什么東西的對(duì)象。后來(lái)我們進(jìn)行了改進(jìn)，開(kāi)始將我們與兄弟單位之間的關(guān)系看作一張網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各個(gè)部分之間的關(guān)系，而不是一臺(tái)機(jī)器中的一個(gè)零件，你輸入初始條件，它就要反饋出結(jié)果。我們所需要的關(guān)系絕對(duì)不僅僅是簡(jiǎn)單的利益交換。如果我們能夠在各個(gè)兄弟單位之間培育出這樣的關(guān)系，則當(dāng)發(fā)生緊急情況時(shí)，一方能夠?qū)α硪环秸f(shuō)：“這次相信我。”然后把事情就給辦完了。
直接斷點(diǎn)的交換制度：嵌入計(jì)劃
我們最具爭(zhēng)議的行動(dòng)莫過(guò)于“嵌入計(jì)劃”，這是一種交換制度，大約在2003年后半年開(kāi)始施行。根據(jù)這種制度，我們會(huì)從一支團(tuán)隊(duì)中抽取一個(gè)人分配到另一支團(tuán)隊(duì)里工作6個(gè)月，比如，把一名陸軍特種部隊(duì)的作戰(zhàn)人員調(diào)到海豹突擊隊(duì)中工作6個(gè)月，或者把一群分析師調(diào)入海豹突擊隊(duì)工作6個(gè)月。之所以這么做，是希望讓我們的行動(dòng)作戰(zhàn)人員從其他團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)看一下整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，同時(shí)他也可以與其他團(tuán)隊(duì)的人建立起私人關(guān)系，這樣一來(lái)各團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系就十分融洽了，而這種融洽以前只會(huì)出現(xiàn)在一支團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。
正如可以預(yù)見(jiàn)的那樣，一開(kāi)始這種做法遭到了強(qiáng)烈的抵制。有人告訴我：“我們各團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練方式都是完全不同的。”還有人告訴我，突擊團(tuán)隊(duì)中各成員經(jīng)年累月地一起工作，才培養(yǎng)出牢不可破的關(guān)系，如今強(qiáng)行塞進(jìn)來(lái)一個(gè)外人，這等于要團(tuán)隊(duì)承受額外的風(fēng)險(xiǎn)，要知道這些突擊團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的已經(jīng)是最困難的任務(wù)，如今要他們承受這些額外的風(fēng)險(xiǎn)既不明智也不公平。簡(jiǎn)而言之，在特種行動(dòng)部隊(duì)人員遴選、訓(xùn)練和戰(zhàn)斗的歷史上，還沒(méi)有過(guò)此類(lèi)做法，而且這種做法簡(jiǎn)直就是離經(jīng)叛道。但我和其他一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，我們將不得不把特遣部隊(duì)中所有的精銳部隊(duì)融合到一個(gè)全新的高度，要想打贏(yíng)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，只能依靠一個(gè)緊密聯(lián)系的組織。
當(dāng)我們執(zhí)行這樣的交換計(jì)劃時(shí)，我們所看到的一切似乎都沒(méi)有脫離一位社會(huì)學(xué)家的預(yù)言。雖然這是一個(gè)帶有強(qiáng)迫性的命令，可一旦指令下達(dá)，精銳部隊(duì)還是自然而然地把自己最優(yōu)秀的作戰(zhàn)人員和軍官送出去。這些被送出去的人代表的是各自的組織，因此團(tuán)體榮譽(yù)感讓這些團(tuán)隊(duì)要把本團(tuán)隊(duì)內(nèi)的精英輸送出去，而這些團(tuán)隊(duì)本身就已經(jīng)是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的楷模了。這些頂尖的人才往往天然地就具備與其他人進(jìn)行溝通的能力，更何況他所在的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)人的作戰(zhàn)能力也是同僚衡量他的標(biāo)桿。
打個(gè)比方，我們會(huì)要求陸軍特種部隊(duì)的作戰(zhàn)人員嵌入海豹突擊隊(duì)中去。陸軍特種部隊(duì)的特點(diǎn)是個(gè)人高度的紀(jì)律性，而海豹突擊隊(duì)的每個(gè)作戰(zhàn)人員都以自己的創(chuàng)造性思維為榮，并且具有強(qiáng)烈的個(gè)人意識(shí)。由此可以預(yù)測(cè)，陸軍特種部隊(duì)作戰(zhàn)人員來(lái)到海豹突擊隊(duì)工作時(shí)難免會(huì)有沖突產(chǎn)生。但特種部隊(duì)的作戰(zhàn)人員很快就會(huì)意識(shí)到海豹突擊隊(duì)的文化標(biāo)準(zhǔn)，在保留原部隊(duì)賦予自己的氣質(zhì)的同時(shí)，也會(huì)積極尋找有效方法融入新的環(huán)境。隨著時(shí)間的推移，他們會(huì)看到海豹突擊隊(duì)處理問(wèn)題方式的積極一面，最終從海豹突擊隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化中汲取營(yíng)養(yǎng)，并帶回到自己的團(tuán)隊(duì)中；而海豹突擊隊(duì)也會(huì)看到陸軍特種部隊(duì)的文化優(yōu)勢(shì)，意識(shí)到在本團(tuán)隊(duì)中所宣揚(yáng)的個(gè)性文化，如果能夠輔之以嚴(yán)格的紀(jì)律性，則會(huì)力量倍增。此外還有一點(diǎn)額外的好處，如果B部隊(duì)的一名作戰(zhàn)人員，比如小布被交換到了A部隊(duì)，則A部隊(duì)不會(huì)把小布看成一次性的特例，而是將小布視為B部隊(duì)的代表，這樣A部隊(duì)對(duì)小布的感情和信任會(huì)擴(kuò)展到整支B部隊(duì)，即便在B部隊(duì)中，A部隊(duì)只認(rèn)識(shí)小布這么一個(gè)“交換生”也是如此。這種關(guān)聯(lián)性的肌體組織會(huì)越長(zhǎng)越強(qiáng)韌。當(dāng)這些“交換生”回到自己的原屬部隊(duì)時(shí)，他們對(duì)原先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的部隊(duì)的贊譽(yù)將擴(kuò)散開(kāi)去，從而加強(qiáng)兩支部隊(duì)之間的聯(lián)系。于是，我們就能夠慢慢地獲取我們所需要的團(tuán)隊(duì)間的互信，從而戰(zhàn)勝我們團(tuán)隊(duì)中所存在的“囚徒困境”。
同樣，我們也拓展了我們的聯(lián)絡(luò)官派遣制度，開(kāi)始向兄弟單位派遣聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官是制度性的外交官，用來(lái)將各機(jī)構(gòu)串聯(lián)起來(lái)，比如，我們特遣部隊(duì)會(huì)向中情局派出聯(lián)絡(luò)官，中情局也會(huì)向我們派出聯(lián)絡(luò)官。傳統(tǒng)上，這種聯(lián)絡(luò)官都是臨近退休的人，或者說(shuō)在本機(jī)構(gòu)中不受歡迎被打發(fā)出來(lái)的人。他們的職位絲毫也不令人羨慕，而且被接收的單位視作間諜——他們只會(huì)坐著開(kāi)完一個(gè)又一個(gè)的會(huì)議，然后向原屬單位發(fā)報(bào)告。他們幾乎不帶來(lái)任何東西，而且很少受到信任。
然而，隨著“接口”的重要性越來(lái)越凸顯，我們意識(shí)到，向兄弟單位派出一個(gè)能力強(qiáng)一點(diǎn)的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官，從而加強(qiáng)我們與兄弟單位間的關(guān)系，這樣做可能是有好處的。事實(shí)上，我們最優(yōu)秀的一些關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官同樣也是我們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上最好的一些領(lǐng)導(dǎo)者。我們開(kāi)始挑選出一些世界級(jí)的突擊隊(duì)員，他們能狙擊、能玩快繩、能遂行高空傘降，讓他們穿上普通人的衣服，把他們放到距離戰(zhàn)場(chǎng)數(shù)千英里的大使館中，因?yàn)槲覀冎牢覀儽仨毰c駐扎在那里的外交大使和其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)層培育起良好的關(guān)系。所有人都不情愿將最好的指戰(zhàn)員從戰(zhàn)場(chǎng)上調(diào)離，但通過(guò)這種做法我們確實(shí)獲得了巨大的好處。
我們的目標(biāo)分為兩個(gè)層次。首先，我們希望更好地了解，從我們兄弟單位的視野來(lái)看，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的面貌如何，從而使我們對(duì)整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的看法更為全面、理性。我們每天都能近距離看到伊拉克“基地”組織的一部分，但我們知道，它們只是一個(gè)更大的全球金融、武器以及意識(shí)形態(tài)體系的一部分，而關(guān)于這個(gè)體系，其他人比我們更加了解。其次，我們希望我們所派遣的聯(lián)絡(luò)官能夠?yàn)槲覀冃值軉挝凰M(jìn)行的行動(dòng)提供幫助，這樣我們就能在整張網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間建立起互相信任的關(guān)系。
我們都成了“關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官控”。我會(huì)和我的指揮官花費(fèi)數(shù)個(gè)小時(shí)親手為各個(gè)崗位挑選性格和技能最合適的人手。我們派往安曼大使館的聯(lián)絡(luò)官和我們派給參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席的聯(lián)絡(luò)官完全是兩碼事。我們知道，在某些關(guān)鍵崗位我們需要一些超級(jí)明星去壓住陣腳，比如我們派往中情局的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官，并且我會(huì)堅(jiān)持這些關(guān)鍵位置上的人選必須已經(jīng)在其他地方證明他本人確有才干。如果將我們的全球事業(yè)看成一個(gè)機(jī)體，則心臟就在戰(zhàn)區(qū)的核心位置，而關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官是我們的神經(jīng)末梢。
在提名一些關(guān)鍵位置的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官時(shí)，我們遵循兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，如果這個(gè)人從你的團(tuán)隊(duì)中離去讓你覺(jué)得無(wú)所謂，那么肯定要換一個(gè)人；第二，如果這個(gè)人半夜兩點(diǎn)打電話(huà)給你，你卻認(rèn)不出他的聲音來(lái)，那么肯定要換一個(gè)人。過(guò)去，我們或許根據(jù)級(jí)別、崗位來(lái)做出決策，有時(shí)候還會(huì)考慮人選對(duì)自己職業(yè)生涯的期望；但現(xiàn)在為了把事情做對(duì)，個(gè)人素質(zhì)的考量壓倒一切。這些人要進(jìn)入一個(gè)未知，甚至有時(shí)候是敵對(duì)的、官僚氣十足的環(huán)境，然后與那里的領(lǐng)導(dǎo)層建立起互相信任的關(guān)系，這是一項(xiàng)十分困難的任務(wù)。
一旦各位關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官就位，他們就不能“身在其位而心不在焉”，而這往往是一種通病。他們也不能僅僅被視為去增援了其他機(jī)構(gòu)；相反，我們還是把這些人看作寶貴的資源——當(dāng)然，前提是我們挑選了正確的人選，并且給予適當(dāng)?shù)闹С帧?
在此之前我們就知道，如果這些人被派出去后能夠起到作用，這些關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官就必須與那個(gè)機(jī)構(gòu)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人有所接觸，并且受到信任，但這一點(diǎn)并非輕易就能做到。
互信關(guān)系的建立：聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃
康韋（化名）少校的招待會(huì)讓人感到害怕。在一個(gè)不穩(wěn)定的中東國(guó)家，美國(guó)大使館剛剛不情愿地允許我們特遣部隊(duì)派去一名聯(lián)絡(luò)官，和他們一道進(jìn)行范圍更為廣闊的“反基地”組織戰(zhàn)爭(zhēng)。但當(dāng)這名被戰(zhàn)火淬煉得剛強(qiáng)無(wú)比的海豹突擊隊(duì)軍官出現(xiàn)在那里時(shí)，對(duì)方還是明顯表現(xiàn)出了某種保留，而這種保留其實(shí)也是可以理解的，因?yàn)閷?duì)方擔(dān)憂(yōu)的是敏感情報(bào)會(huì)不會(huì)泄露以及特遣部隊(duì)的作戰(zhàn)部隊(duì)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)等。有些擔(dān)憂(yōu)非常庸俗，就好像新人來(lái)了會(huì)在大使館內(nèi)搶走他們的一席空間；有些擔(dān)憂(yōu)則深深根植于兩個(gè)機(jī)構(gòu)之間的文化差異。這些擔(dān)憂(yōu)和恐懼，大部分是沒(méi)有根據(jù)的、很自然的，但它們的的確確構(gòu)成了障礙。
我們選擇康韋是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。他塊頭很大，渾身洋溢著活力，積極樂(lè)觀(guān)，樂(lè)于幫助他人。在過(guò)去執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中，他曾經(jīng)穿著防彈衣，戴著夜視鏡，躡手躡腳地在安巴爾省與伊拉克“基地”組織的戰(zhàn)士走在一起，但他現(xiàn)在的新任務(wù)是讓新同事們接受他。在伊拉克，康韋少校曾經(jīng)不得不出生入死，如今他卻不得不收斂起他自負(fù)的一面。
在新的崗位上，他一開(kāi)始無(wú)法接觸到任何情報(bào)，也沒(méi)有任何事情可做，于是康韋自愿去倒垃圾。每個(gè)下午他都一個(gè)辦公室、一個(gè)辦公室地跑，把垃圾收集起來(lái)扔到垃圾箱。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)大使館中的一個(gè)同事喜歡吃去骨雞胸肉三明治后，康韋立刻讓特遣部隊(duì)派來(lái)的人下次多帶一些這種三明治。要知道，一個(gè)海豹突擊隊(duì)隊(duì)員的訓(xùn)練過(guò)程要花費(fèi)美國(guó)政府?dāng)?shù)十萬(wàn)美元，這樣的人卻在三個(gè)月的時(shí)間里光榮地充當(dāng)起了垃圾收集員和快餐外賣(mài)員。
然而，當(dāng)伊拉克首都的局勢(shì)惡化時(shí)，大使找到了我們的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官康韋并且詢(xún)問(wèn)他是否知道如何進(jìn)行武裝保護(hù)，以及如何應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)重的伊拉克“基地”組織威脅。我們的康韋少校立刻給出了大使所需要的答案，他說(shuō)：“我知道，我接受訓(xùn)練就是做這個(gè)的，而且我能比你預(yù)想的干得更好——先讓我打個(gè)電話(huà)。”很快，特遣部隊(duì)全部的資源都聽(tīng)候大使館內(nèi)那支跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的調(diào)遣。我們的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官在那里做的都是集體感很強(qiáng)的事情，從收集垃圾到反恐，莫不如是。而特遣部隊(duì)與駐該國(guó)外交團(tuán)隊(duì)的關(guān)系也立刻變得緊密起來(lái)。我們網(wǎng)絡(luò)中的又一個(gè)節(jié)點(diǎn)上線(xiàn)了，并且開(kāi)始發(fā)揮很大的作用。
我們發(fā)現(xiàn)，將一些重要的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)員放在其他部門(mén)是十分必要的。和康韋一樣，特遣部隊(duì)的許多人都能夠憑借自己的人格力量和天賦完成很多事情，但這些人也需要特遣部隊(duì)提供一些日常幫助。我將我們的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官設(shè)想成舊式的潛水員，嘴巴通過(guò)一根氧氣管與水面相連。他們能否起到作用，要看我們能否向他們輸出資源和信息，讓他們能夠變得有效，并且成為他們所派駐機(jī)構(gòu)需要的人。而我們的兄弟單位所能給出的東西中，最有價(jià)值的莫過(guò)于他們對(duì)于我們正在進(jìn)行的這場(chǎng)反恐戰(zhàn)爭(zhēng)的看法，畢竟我們自己的視角是受限的，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全貌的理解是模糊的。所以我們不停地向關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官提供情報(bào)，并且授權(quán)他們只要覺(jué)得合適就可以將這些情報(bào)分享給他人。信息分享是很關(guān)鍵的，因?yàn)槲覀兓蛟S有一天也會(huì)請(qǐng)求先前曾經(jīng)受益的機(jī)構(gòu)反饋一些東西。在理想狀態(tài)下，一個(gè)關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官會(huì)與諸如國(guó)土安全部或者國(guó)家地理空間情報(bào)局這樣的組織建立起非常棒的關(guān)系。比如，當(dāng)我們真的緊急需要一些敏感信號(hào)或者圖像情報(bào)時(shí)，這些數(shù)據(jù)就會(huì)快速、全面并且沒(méi)有任何拖泥帶水地來(lái)到我們面前，只要打個(gè)電話(huà)，對(duì)方絕對(duì)不會(huì)用官僚主義的客套來(lái)搪塞我們。由此我們對(duì)目標(biāo)的追蹤、識(shí)別能力也就進(jìn)步了。
隨著兄弟單位開(kāi)始欣賞我們的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官，他們也開(kāi)始向我們派遣關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官，于是我們這里的人才庫(kù)穩(wěn)定膨脹。因?yàn)槲覀兊男值軉挝婚_(kāi)始意識(shí)到，他們派來(lái)的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官越得力，則它們一旦遇到至為艱難的任務(wù)時(shí)，就能越快地得到特遣部隊(duì)的幫助。原先戰(zhàn)情溝通室周?chē)粘鰜?lái)的椅子如今都坐滿(mǎn)了人。聯(lián)合事務(wù)特遣部隊(duì)充斥著來(lái)自美國(guó)各地的分析師。海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練在那些滿(mǎn)懷抱負(fù)的海豹突擊隊(duì)隊(duì)員之間建立起橫向聯(lián)系，而我們這種合作方式不單單能夠讓特遣部隊(duì)內(nèi)部的各團(tuán)隊(duì)之間加強(qiáng)聯(lián)系，還能讓特遣部隊(duì)和兄弟單位之間加強(qiáng)聯(lián)系。沒(méi)有這些兄弟單位的合作，我們就難以贏(yíng)得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。隨著這種聯(lián)絡(luò)關(guān)系的增加，各兄弟單位派出人員的素質(zhì)也越來(lái)越高，他們通過(guò)這種方式表達(dá)了對(duì)我們的熱情。如果派來(lái)的是一個(gè)沒(méi)什么才華的公職人員，這往往說(shuō)明派他來(lái)的機(jī)構(gòu)筑起了一道石墻拒絕良好的協(xié)作；而如果派來(lái)的是一個(gè)“超級(jí)明星”，則說(shuō)明他們迫切地希望參與我們的事業(yè)。
隨著內(nèi)部“嵌入計(jì)劃”和關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃的實(shí)施，加上作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議的不斷成熟，我們開(kāi)始消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和阻礙合作的障礙，互信的聯(lián)系開(kāi)始形成。來(lái)自各個(gè)地方的人發(fā)現(xiàn)彼此之間越來(lái)越熟悉，甚至連新來(lái)的人現(xiàn)在也融入了這個(gè)親密、互信的整體，毫無(wú)疑問(wèn)大家都受益匪淺。最重要的是，這并不是一個(gè)零和游戲：你向體系投入得越多，則你能獲得的反饋就越多。
而最能說(shuō)明這種地盤(pán)主義正在消失的，莫過(guò)于空中資產(chǎn)的交換，而空中資產(chǎn)一直是讓人垂涎的一個(gè)領(lǐng)域。
系統(tǒng)理解和充分互信是培養(yǎng)共享意識(shí)的基石
在漆黑的夜幕下，30名作戰(zhàn)人員小跑著沖向一架停留不動(dòng)的直升機(jī)。螺旋槳的葉片旋轉(zhuǎn)著，拍打著跑道上沙漠中炙熱的空氣。就在10分鐘之前，這支部隊(duì)剛剛聽(tīng)取了有關(guān)此次夜間任務(wù)的最后一次簡(jiǎn)報(bào)。他們將搭乘直升機(jī)飛行35分鐘，然后步行將近一個(gè)小時(shí)對(duì)目標(biāo)展開(kāi)攻擊。他們此次出擊的目標(biāo)，是抓獲一名伊拉克“基地”組織的中層行動(dòng)人員。他們認(rèn)為，這名目標(biāo)人物掌握著重要的情報(bào)，如果能夠成功抓捕并且撬開(kāi)他的嘴巴，就有可能抓獲當(dāng)?shù)匾幻邔蛹?jí)的敵人首腦。對(duì)于這些戰(zhàn)士而言，在他們所有人的軍旅生涯中，這并不是什么太過(guò)讓他們難以置信的任務(wù)，不過(guò)這次夜間任務(wù)是他們理解并瓦解敵人網(wǎng)絡(luò)組織的重要一步。
作戰(zhàn)人員都坐在了自己的座位上，軍官最后清點(diǎn)了一下人數(shù)。突擊指揮官接入了直升機(jī)上的無(wú)線(xiàn)電臺(tái)。只要打開(kāi)一個(gè)開(kāi)關(guān)，他就能和直升機(jī)上的手下、直升機(jī)駕駛員和位于司令部的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話(huà)；他還能聽(tīng)到他所隸屬的司令部和全國(guó)其他地方各突擊小組之間的對(duì)話(huà)。當(dāng)他聽(tīng)到命令時(shí)，直升機(jī)駕駛員正在做最后的檢查。
“利馬2–1，這里是利馬0–3。”通過(guò)無(wú)線(xiàn)電說(shuō)話(huà)的是他的上級(jí)軍官，此刻這位軍官正坐在距離直升機(jī)500碼（457.2米）外的作戰(zhàn)中心。或許，突擊隊(duì)指揮官此刻希望聽(tīng)到的是關(guān)于目標(biāo)區(qū)域情況的最新通報(bào)，這片區(qū)域如今正被美軍的情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)牢牢緊盯，相關(guān)數(shù)據(jù)正源源不斷地被輸送給作戰(zhàn)中心。
突擊隊(duì)指揮官說(shuō)道：“2–1收到。”
“2–1，我們剛剛得到消息，情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)被調(diào)到巴格達(dá)去監(jiān)控另一個(gè)重要目標(biāo)了。現(xiàn)在我們這方面的最低需求也無(wú)法被滿(mǎn)足，我們得放棄了。”
突擊隊(duì)指揮官覺(jué)得很泄氣。直升機(jī)駕駛員也聽(tīng)到了這幾句話(huà)，扭過(guò)頭來(lái)與突擊隊(duì)指揮官進(jìn)行了一下眼神上的交流，他把手切在自己喉嚨上，示意已經(jīng)聽(tīng)到了剛才司令部傳來(lái)的話(huà)。突擊隊(duì)指揮官點(diǎn)點(diǎn)頭，然后通過(guò)無(wú)線(xiàn)電回復(fù)：“收到，0–3。放棄任務(wù)。”
于是駕駛員關(guān)閉了螺旋槳。
“我們沒(méi)有情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)了，先生們，我們得放棄任務(wù)。”
在黑暗中，他看到隊(duì)員們摘下頭盔，都把頭搖得跟撥浪鼓一樣。要知道，這是連續(xù)第二個(gè)晚上他們失去了原本屬于他們的“資產(chǎn)”。
現(xiàn)在，我們會(huì)對(duì)“捕食者”無(wú)人機(jī)、小型有人駕駛的渦輪螺旋槳飛機(jī)（比如，比奇空中國(guó)王）進(jìn)行改裝，并裝備上偵察設(shè)備，這就是所謂的“情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)”。如今，這種裝備已經(jīng)成為我們?cè)谝晾撕桶⒏缓惯M(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素，其重要性在此前的歷次戰(zhàn)爭(zhēng)中前所未見(jiàn)。情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)大幅度增加了我們搜集目標(biāo)情報(bào)、發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)的能力。在突擊行動(dòng)中，這種系統(tǒng)能夠?qū)⒌孛嫔隙鄠€(gè)地點(diǎn)的實(shí)時(shí)全運(yùn)動(dòng)視頻傳送過(guò)來(lái)，而先前指揮官不得不布置大量部隊(duì)將目標(biāo)地點(diǎn)團(tuán)團(tuán)包圍，防止目標(biāo)逃跑。現(xiàn)在它可以更有效地分配力量，防止敵人增援部隊(duì)的到來(lái)，堵住目標(biāo)逃跑的線(xiàn)路，從而將突擊部隊(duì)的人數(shù)削減到最少。沒(méi)有情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)，每次突擊就可能要多調(diào)動(dòng)一個(gè)排甚至更多的部隊(duì)、更多的直升機(jī)和其他增援力量。簡(jiǎn)而言之，一支部隊(duì)能夠擁有更多的情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)，則它們所能夠執(zhí)行的作戰(zhàn)任務(wù)也就更多。
在我們特遣部隊(duì)內(nèi)部，對(duì)于情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)的爭(zhēng)奪是很激烈的。在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的早期，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層最耗時(shí)的一項(xiàng)工作就是決定如何部署我們有限的情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)地面指揮官不得不交出他手上的情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)時(shí)，往往會(huì)在特遣部隊(duì)內(nèi)部引起震蕩，受影響部隊(duì)的士氣都有可能遭到沉重打擊。在地面作戰(zhàn)人員看來(lái)，前一刻他們還有一架直升機(jī)或者一架“捕食者”，下一刻就沒(méi)有了。在他們眼中，就是有人搶走了自己的裝備——這就是個(gè)零和游戲。他們確信，已經(jīng)沒(méi)法完成自己的任務(wù)了。
當(dāng)他們對(duì)整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的全局有了清晰的認(rèn)識(shí)時(shí)，就會(huì)開(kāi)始信任自己的同僚。與那個(gè)決定是否要背叛同案犯的囚徒一樣，我們指揮員對(duì)于整個(gè)上級(jí)決策的背景有了整體的了解，對(duì)于拿走自己資產(chǎn)的人有了了解，則他們對(duì)自己的需求得不到滿(mǎn)足這一點(diǎn)的看法也會(huì)成熟起來(lái)。在過(guò)去，對(duì)于指揮官而言，指揮官管轄范圍之外的世界就是一個(gè)“暗箱”，一旦資產(chǎn)脫離了自己的掌握，在他看來(lái)就是失去了資產(chǎn)。一旦他們了解這些資產(chǎn)為什么要離開(kāi)自己的掌控范圍，以及在離開(kāi)自己掌控范圍后是被如何使用的，他們也會(huì)立刻理解這一點(diǎn)，并且尊重現(xiàn)在掌控這些工具的人，情況已經(jīng)有所改變了。
在過(guò)去，決策都是關(guān)起門(mén)來(lái)制定的；而現(xiàn)在，有關(guān)資源分配的話(huà)題就在作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議上，當(dāng)著所有人的面進(jìn)行。一個(gè)在伊拉克與特遣部隊(duì)一起工作的海豹突擊隊(duì)士兵說(shuō)道：“當(dāng)我們一直在我們組織內(nèi)低級(jí)別人員的面前談?wù)撨@一話(huà)題時(shí)，我們都能看到在哪里戰(zhàn)事很激烈、在哪里并不激烈，哪里的人最需要情報(bào)監(jiān)視與偵察系統(tǒng)。此外，有時(shí)候我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，交出這些資產(chǎn)其實(shí)對(duì)我們還是有利的……”有了這樣的認(rèn)識(shí)后，他們也能夠確信，如果他們要執(zhí)行一項(xiàng)至關(guān)重要的任務(wù)，也會(huì)在必要時(shí)拿到他們所要的裝備。對(duì)于整個(gè)機(jī)構(gòu)的整體理解意識(shí)如今貫穿了各個(gè)層級(jí)。
隨著整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)人際關(guān)系的深化，部隊(duì)指揮官會(huì)主動(dòng)交出珍貴的裝備，有時(shí)候即便手下的人一開(kāi)始感到驚愕、泄氣，他們也會(huì)這么做，因?yàn)樗麄兿嘈胚@些裝備交到了更需要它們，并且在執(zhí)行更關(guān)鍵任務(wù)的團(tuán)隊(duì)手里，而且他們也開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，自己這樣做很快就能獲得實(shí)質(zhì)性的回報(bào)。這樣一來(lái)，即便團(tuán)隊(duì)中最為多疑、強(qiáng)硬、好斗的作戰(zhàn)人員，也會(huì)開(kāi)始對(duì)其他團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生信任。突然之間，“囚徒困境”就被我們克服了。
我們通過(guò)不斷的試錯(cuò)，找到了應(yīng)對(duì)特遣部隊(duì)中“囚徒困境”的辦法，但我們之后就發(fā)現(xiàn)，博弈論學(xué)者也持同樣的觀(guān)點(diǎn)。1980年，密歇根大學(xué)政治學(xué)教授羅伯特·阿克塞爾羅德設(shè)計(jì)了一款程序，讓互動(dòng)計(jì)算機(jī)來(lái)模擬一次“囚徒困境”式的錦標(biāo)賽。在第一輪中，一些領(lǐng)袖級(jí)博弈論學(xué)家提交了總共14條輸入記錄，內(nèi)容涵蓋經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)和政治學(xué)，在初始策略和代碼復(fù)雜程度上也各有很大差別。然而，贏(yíng)得比賽的策略只需要包含4條代碼。這組代碼是由多倫多大學(xué)教授阿納托爾·拉波波特提交的，程序的名字叫“以牙還牙”。該策略總是以合作開(kāi)場(chǎng)，然后照搬其他玩家的上一個(gè)動(dòng)作，如果其他玩家合作，那么這個(gè)策略也會(huì)合作；如果其他玩家背叛，則這個(gè)策略也會(huì)背叛。這個(gè)程序的目的倒不是怨毒的報(bào)復(fù)，因?yàn)槿绻膶?duì)手在背叛后重新開(kāi)始合作，則“以牙還牙”也會(huì)再度合作。在第二輪比賽中，更多的輸入記錄被提交給計(jì)算機(jī)，但依舊是阿納托爾·拉波波特的策略勝出。這一程序之所以能夠成功，是因?yàn)樗J(rèn)的行為選項(xiàng)是信任與合作，并懲罰那些具有自私行為的玩家。然而，就像研究和平與沖突的專(zhuān)家所指出的那樣：“一旦自私的行為出現(xiàn)就予以懲罰，自私行為什么時(shí)候結(jié)束則懲罰也結(jié)束。這種做法可以被認(rèn)為是一種非常有效的制裁，可以讓另一方迅速發(fā)現(xiàn)合作的好處。”
諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、認(rèn)知學(xué)家丹尼爾·卡尼曼認(rèn)為人類(lèi)在心理上有兩條截然不同的決策路徑：“第一體系”自動(dòng)地、迅速地做出決策，而“第二體系”則深思熟慮地、處心積慮地做出決策。我們經(jīng)常性地、條件反射地使用“第一體系”，比如當(dāng)著某個(gè)人的面發(fā)泄情緒；而在我們權(quán)衡利弊做出艱難的決定或試圖進(jìn)行錯(cuò)綜復(fù)雜的計(jì)算時(shí)，則會(huì)采用“第二體系”。我們?cè)谟^(guān)察特遣部隊(duì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)采用“第二體系”做出決定時(shí)，各團(tuán)隊(duì)就會(huì)開(kāi)始進(jìn)行合作了（“如果我現(xiàn)在幫助他們，他們未來(lái)也會(huì)幫助我們的；合作對(duì)我有利”），而不斷的合作帶來(lái)的豐碩成果，使各團(tuán)隊(duì)今后只要依據(jù)條件反射性的“第一體系”做出決定，就會(huì)開(kāi)始與其他團(tuán)隊(duì)合作——換句話(huà)說(shuō)，在這種情況下真正的信任就出現(xiàn)了。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，這種信任會(huì)產(chǎn)生關(guān)鍵性的效果：一旦這種信任的程度超過(guò)了一定門(mén)檻，則信任就會(huì)成為常態(tài)。
能說(shuō)明這種共生現(xiàn)象的最佳例子，莫過(guò)于我們新近獲取的打擊“接下來(lái)的目標(biāo)”的能力。
伊拉克“基地”組織由地理上散布在全國(guó)的、一群又一群的戰(zhàn)士組成，他們的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層一直在移動(dòng)狀態(tài)中，即在各個(gè)地理中心之間來(lái)回轉(zhuǎn)移，從而分享信息，并且指導(dǎo)他們網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)士。如果“基地”組織是一個(gè)機(jī)體，則各地理中心的戰(zhàn)士就是肌肉，不停移動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者就是氧氣，負(fù)責(zé)為這些肌肉提供力量，伊拉克的道路就是循環(huán)系統(tǒng)，讓氧氣順著這些血脈流通到各處。在白天，他們進(jìn)行長(zhǎng)距離的移動(dòng)，因?yàn)橐晾恕盎亍苯M織知道我們的夜視設(shè)備和夜間偵察設(shè)備使我們?cè)谝归g具備優(yōu)勢(shì)。所以，如果想要撕碎它的網(wǎng)絡(luò)，我們不僅僅要擁有黑夜，更要在白天阻塞它的“氧氣”輸送。
理論上講，在白天攔截伊拉克“基地”組織的領(lǐng)導(dǎo)層是一件簡(jiǎn)單而優(yōu)雅的任務(wù)，作戰(zhàn)人員和情報(bào)官員在白色寫(xiě)字板上畫(huà)圖討論著就制訂了計(jì)劃。如果現(xiàn)實(shí)生活和電影中的場(chǎng)景一樣，則部隊(duì)會(huì)立刻發(fā)起行動(dòng)；但在真實(shí)的戰(zhàn)場(chǎng)上，紙上談兵要想化作真正的行動(dòng)，伴隨而來(lái)的是無(wú)數(shù)看似無(wú)趣的后勤問(wèn)題——如何在交通高峰時(shí)段跟蹤一輛車(chē)？如何截停一輛車(chē)？我們的直升機(jī)能否以足夠快的速度從我們的駐地抵達(dá)這輛車(chē)的位置？在作戰(zhàn)人員靠近目標(biāo)地點(diǎn)時(shí)，他們又如何確定自己所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)是正確的？問(wèn)題的清單還有很長(zhǎng)，如果要取得成功，需要我們最好的地面作戰(zhàn)人員、直升機(jī)駕駛員和作戰(zhàn)指揮中心完美的協(xié)調(diào)配合，而我們頭頂上的情報(bào)搜集平臺(tái)也要給力，不斷地根據(jù)我們整支部隊(duì)的情況調(diào)整適應(yīng)、提供情報(bào)。
一個(gè)典型的任務(wù)環(huán)是這樣運(yùn)轉(zhuǎn)的：我們?cè)诤谝箤?duì)目標(biāo)發(fā)動(dòng)完襲擊后，攻擊部隊(duì)會(huì)返回基地做任務(wù)簡(jiǎn)報(bào)，并且確保情報(bào)分析師能夠進(jìn)一步挖掘自己所獲得的情報(bào)；天亮后，作戰(zhàn)人員先吃頓熱餐，然后上床睡覺(jué)，此時(shí)，他們?cè)谝归g的工作就算完成了；與此同時(shí)，在白天工作的情報(bào)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)監(jiān)控目標(biāo)。過(guò)去作戰(zhàn)人員和情報(bào)分析師之間的互動(dòng)曾經(jīng)是滯澀、機(jī)械的，如今卻是流暢而自然的。他們互相信任，并且清楚與對(duì)方合作符合自己的利益，也符合整體的利益。
在我們所進(jìn)行的一次突擊中，那間被瞄準(zhǔn)的建筑物曾經(jīng)是一群敵方戰(zhàn)士的安全屋。就在那天臨近中午的時(shí)候，前一天奮戰(zhàn)了一整夜的行動(dòng)人員還在睡覺(jué)，空中的偵察平臺(tái)發(fā)現(xiàn)了一輛汽車(chē)沖向了一片院落——那里在幾個(gè)小時(shí)之前還爆發(fā)過(guò)槍?xiě)?zhàn)。這段模糊的黑白視頻吸引了白天工作的情報(bào)團(tuán)隊(duì)的注意。他們看著司機(jī)和其他兩個(gè)人把車(chē)停在這片院落外面，自己走了進(jìn)去，他們看上去對(duì)昨天晚上這里發(fā)生過(guò)什么并不清楚。所有的眼睛都緊盯著行動(dòng)中心前方大屏幕上這三個(gè)模糊的人影。這些人進(jìn)入院子后動(dòng)作明顯慢了下來(lái)，似乎發(fā)現(xiàn)了事情不對(duì)頭。他們停下來(lái)四下觀(guān)望，很可能對(duì)這里的萬(wàn)籟寂靜感到有些恐慌。他們呼喚自己的朋友，但沒(méi)有人回應(yīng)，于是他們開(kāi)始謹(jǐn)慎地移動(dòng)著。或者他們看到了地面上的廢彈殼，或者看到了新的碎玻璃碴子，三個(gè)人立刻停了下來(lái)，面面相覷了一會(huì)兒，然后沖向自己的車(chē)輛。
一個(gè)年輕的情報(bào)分析師立刻沖到她辦公桌上的安全電話(huà)前，她23歲，第二次被部署到前線(xiàn)參加戰(zhàn)斗。沒(méi)有人指導(dǎo)她的行動(dòng)，如果她不做任何事，也沒(méi)有人會(huì)斥責(zé)她。但她知道要找什么，并且立刻找到了。她意識(shí)到此時(shí)這個(gè)院子在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中的重要性，并且立刻與支援夜間行動(dòng)的情報(bào)團(tuán)隊(duì)取得聯(lián)系。至關(guān)重要的是，她知道具體應(yīng)該聯(lián)系誰(shuí)，她打這個(gè)電話(huà)不是為了告訴誰(shuí)，也不是為了請(qǐng)求允許，而是為了開(kāi)啟一次行動(dòng)，而她也達(dá)到了目的。
“在昨天晚上行動(dòng)的院子里，現(xiàn)在有目標(biāo)移動(dòng)。一輛車(chē)抵達(dá)，三個(gè)人下來(lái)了，然后他們意識(shí)到那里爆發(fā)過(guò)戰(zhàn)斗，于是跳回車(chē)上，向東狂馳。”她對(duì)電話(huà)線(xiàn)那一端的作戰(zhàn)人員說(shuō)道。
“行動(dòng)！”那名作戰(zhàn)人員對(duì)伙伴們吼道，他們立刻拿起裝備。此時(shí)距離那部車(chē)開(kāi)動(dòng)已經(jīng)過(guò)去了60秒。
那名作戰(zhàn)人員重新拿起電話(huà)說(shuō)道：“好嘞，我們看著它呢！”如今，他已經(jīng)能夠在自己的作戰(zhàn)室內(nèi)看到同樣的視頻圖像了。他用免提電話(huà)與她保持聯(lián)絡(luò)，這樣她的意見(jiàn)就能指導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)成員。她把監(jiān)控視頻中的所有信息都詳細(xì)解釋給行動(dòng)人員聽(tīng)，他們一邊看著電視，一邊進(jìn)行準(zhǔn)備，整個(gè)作戰(zhàn)中心在60秒內(nèi)就從不溫不火變得熱火朝天，或許在作戰(zhàn)中心前的屏幕上，還標(biāo)出了車(chē)輛行進(jìn)的路線(xiàn)。直升機(jī)引擎開(kāi)始轟鳴，作戰(zhàn)人員沖向他們的登機(jī)點(diǎn)。此時(shí)距離車(chē)輛逃離只有4分鐘。
車(chē)輛開(kāi)始向東疾馳，行動(dòng)團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始沿著敵人可能逃竄的路線(xiàn)布置火力以試圖攔截。他們估計(jì)自己擁有40分鐘的時(shí)間窗口，如果一切進(jìn)展順利，他們很快就會(huì)知道這三個(gè)人是誰(shuí)。
在迅速了解了事發(fā)區(qū)域的最新情況后，這些作戰(zhàn)人員小跑著沖向200米外正在等候著的直升機(jī)。40℃的酷熱天氣讓他們已經(jīng)汗流浹背，在靠近那些旋轉(zhuǎn)著的螺旋槳葉時(shí)，他們低下頭走了進(jìn)去。一些人把自己綁在MH–6小鳥(niǎo)直升機(jī)外面的長(zhǎng)凳上，另一些人則爬到了更大的UH–60黑鷹直升機(jī)的里面。直升機(jī)起飛了，基地的影子也消失在他們背后。此時(shí)距離車(chē)輛逃離過(guò)去了8分鐘。
就在作戰(zhàn)人員還在直升機(jī)里時(shí)，跟蹤目標(biāo)車(chē)輛行蹤的現(xiàn)場(chǎng)直播畫(huà)面已經(jīng)被傳送到了全國(guó)多個(gè)指揮部。直升機(jī)內(nèi)的作戰(zhàn)人員能夠?qū)崟r(shí)收到目標(biāo)車(chē)輛及其一切可疑行動(dòng)的最新報(bào)告。就在車(chē)輛還在選擇自己的逃亡線(xiàn)路時(shí)，潛在的、可以作為攔截地點(diǎn)的名單縮小了，而且直升機(jī)和突擊隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也優(yōu)化了行動(dòng)計(jì)劃。最后，只剩下一個(gè)可行的攔截地點(diǎn)了，于是直升機(jī)劃過(guò)了地平線(xiàn)，調(diào)頭向那個(gè)方向飛去。偵察平臺(tái)通知作戰(zhàn)人員和情報(bào)團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)車(chē)輛一直在往設(shè)定的攔截地點(diǎn)行駛，他們預(yù)計(jì)還有3分鐘到達(dá)。整支突擊隊(duì)實(shí)時(shí)聽(tīng)取著信息，并且最后檢查他們的武器，準(zhǔn)備開(kāi)啟攔截。
“車(chē)輛正在減速停下。”一名正在作戰(zhàn)中心的分析師通過(guò)無(wú)線(xiàn)電說(shuō)道。如今，這個(gè)聲音是所有作戰(zhàn)人員所熟悉并信任的了。“那輛車(chē)停在路邊了……距離攔截地點(diǎn)2000米……另一輛車(chē)在旁邊停下了。”
作戰(zhàn)人員等待著。
“好嘞，第一輛車(chē)?yán)锏囊粋€(gè)人到了第二輛車(chē)?yán)锪恕奢v車(chē)分開(kāi)，朝著截然相反的方向開(kāi)了。第一輛車(chē)距離攔截區(qū)域還有2分鐘車(chē)程。”
突擊隊(duì)指揮官知道接下來(lái)就要看他的了。如果有任何的猶豫，他們就可能兩邊都失手。“對(duì)第一輛車(chē)執(zhí)行攔截，”他對(duì)自己的直升機(jī)駕駛員說(shuō)道，直升機(jī)立刻直接沖向攔截區(qū)域。然后，突擊隊(duì)指揮官打電話(huà)給作戰(zhàn)中心，告訴那里的人，“分配一個(gè)平臺(tái)去追蹤第二輛車(chē)。它可能是我們‘接下來(lái)的目標(biāo)’。”當(dāng)他將這些指令在通用電臺(tái)網(wǎng)絡(luò)中說(shuō)出來(lái)時(shí)，整支團(tuán)隊(duì)都聽(tīng)到了。直升機(jī)上有人點(diǎn)頭，從飛行員到突擊隊(duì)員再到作戰(zhàn)中心里的情報(bào)分析師，此時(shí)都對(duì)當(dāng)時(shí)的局勢(shì)和計(jì)劃了然于胸。
與攔截區(qū)域不斷接近了，空中偵察平臺(tái)隨時(shí)隨地指導(dǎo)直升機(jī)追蹤著第一輛車(chē)。他們把直升機(jī)降落在一個(gè)完美的地方，迫停了目標(biāo)車(chē)輛。螺旋槳所激起的沙塵和引擎的噪聲讓地面上被截停車(chē)輛的兩個(gè)人有些暈頭轉(zhuǎn)向。他們還沒(méi)來(lái)得及繼續(xù)發(fā)動(dòng)車(chē)輛，作戰(zhàn)人員就已經(jīng)打開(kāi)了機(jī)艙門(mén)，將兩名嫌疑人控制住了。目標(biāo)車(chē)輛里盡管有武器，但兩個(gè)目標(biāo)嫌疑人都沒(méi)有時(shí)間去拿。在幾分鐘內(nèi)，嫌疑人在現(xiàn)場(chǎng)被盤(pán)問(wèn)，同時(shí)他們的車(chē)輛也被搜查。兩名嫌疑人迅速吐露了實(shí)情：他們不過(guò)是在當(dāng)?shù)貐?zhàn)無(wú)足輕重的小角色而已，有人讓他們?cè)诎滋扉_(kāi)車(chē)送一下更高級(jí)的作戰(zhàn)人員。而我們的作戰(zhàn)人員也只需要聽(tīng)到這些。
“老大，抓錯(cuò)人了。”一名作戰(zhàn)人員通過(guò)突擊隊(duì)內(nèi)部的無(wú)線(xiàn)電臺(tái)說(shuō)道。這也是任務(wù)展開(kāi)以來(lái)，他第一次說(shuō)話(huà)，但他對(duì)過(guò)去20分鐘的所有變化，以及這些變化的背景信息都了如指掌。突擊隊(duì)指揮官再次毫不猶豫地采取了行動(dòng)。
“把他們帶上2號(hào)機(jī)。”他通過(guò)無(wú)線(xiàn)電臺(tái)說(shuō)道，“重新回到‘小鳥(niǎo)’上，我們要去抓第二輛車(chē)。”
整個(gè)任務(wù)進(jìn)行了重新調(diào)整。在直升機(jī)上，全新的計(jì)劃被制訂出來(lái)。作戰(zhàn)中心的情報(bào)團(tuán)隊(duì)追蹤第二輛車(chē)的方向，確定新的攔截點(diǎn)，并且與直升機(jī)駕駛員進(jìn)行溝通。整個(gè)特遣部隊(duì)的注意力一致轉(zhuǎn)向新的目標(biāo)。直升機(jī)第二次著陸，作戰(zhàn)隊(duì)員們沖向第二輛車(chē)，車(chē)?yán)锏囊晾恕盎亍苯M織高級(jí)成員被拘押，這意味著從伊拉克“基地”組織的血管里抽掉了一部分氧氣。此時(shí)距離第一輛車(chē)駛離那個(gè)院子不過(guò)46分鐘。
沒(méi)有任何上級(jí)軍官規(guī)劃過(guò)此次行動(dòng)，甚至沒(méi)有任何軍官實(shí)時(shí)指導(dǎo)此次行動(dòng)，所有方案都是在地面上通過(guò)密集的互動(dòng)出現(xiàn)的。我在這種局勢(shì)下只能充當(dāng)旁觀(guān)者。這種行動(dòng)的成功要訣在于，通過(guò)作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議，讓所有人都了解背景信息，同時(shí)為了打破“囚徒困境”所造成的挑戰(zhàn)，還要通過(guò)“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”在各團(tuán)隊(duì)間建立起牢固的聯(lián)系。只有深入地互相熟悉才能使這些不同的團(tuán)隊(duì)親密無(wú)間地在一起合作——將身家性命交給彼此。表面上時(shí)間效率降低了，但其實(shí)這正是我們調(diào)整適應(yīng)能力的基石。
整體系統(tǒng)的理解和牢固的互相聯(lián)系是兩塊基石，正是這兩塊基石合在一起，才讓我們具備了共享意識(shí)。這兩塊基石與MECE有很大的不同，我們?cè)谝簧写蟛糠謺r(shí)間里秉持的是還原論的教條，但在新的環(huán)境里、在應(yīng)對(duì)新的威脅時(shí)，這兩塊基石見(jiàn)效了。除了共享意識(shí)的兩大基石外，還要有另外一些因素配合，而這些因素在一個(gè)較低的層次確保我們的小型團(tuán)隊(duì)能夠在幾十年的時(shí)間里獲得成功。比如“看到整個(gè)體系”，這其實(shí)是一個(gè)放大版的目標(biāo)分享原則，它使我們的作戰(zhàn)人員知道整體背景和自己的責(zé)任，從而處變不驚；而團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系被我們用來(lái)打破“囚徒困境”，這也類(lèi)似于團(tuán)隊(duì)成員之間的互信。就如同我們?cè)诘诹轮兴懻摰囊粯樱瑢F(tuán)隊(duì)的一些特征在更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)，是我們需要做的事情。
而需要這種方法的人不僅僅是我們。
用共享意識(shí)革新“深井”式架構(gòu)
2014年4月1日，通用汽車(chē)首席執(zhí)行官瑪麗·巴拉步入了一間昏暗的、被木板圍攏起來(lái)的房間，房間里滿(mǎn)是攝像機(jī)，坐滿(mǎn)了國(guó)會(huì)代表。來(lái)自賓夕法尼亞州的共和黨國(guó)會(huì)代表蒂姆·墨菲開(kāi)啟了聽(tīng)證流程：“現(xiàn)在我召集這次聽(tīng)證會(huì)，聽(tīng)證會(huì)的主體是國(guó)會(huì)監(jiān)督和調(diào)查小組委員會(huì)，聽(tīng)證會(huì)的主題是——通用汽車(chē)的點(diǎn)火開(kāi)關(guān)有問(wèn)題，它為什么要過(guò)那么長(zhǎng)時(shí)間才被召回。”
在兩個(gè)月前，通用汽車(chē)宣布召回80萬(wàn)輛汽車(chē)時(shí)，這個(gè)問(wèn)題就縈繞在公眾心頭。雪佛蘭Cobalt和龐蒂亞克G5兩款車(chē)使用了一款有問(wèn)題的點(diǎn)火開(kāi)關(guān)——開(kāi)關(guān)里一個(gè)薄弱的彈簧使得車(chē)主只要給鑰匙略一加力，哪怕是膝蓋撞了一下，或者鑰匙串太重掛了一下，都會(huì)導(dǎo)致熄火；而點(diǎn)火關(guān)閉也使得氣囊無(wú)法彈出，從而使這個(gè)故障的危險(xiǎn)性極大地增加了。
這個(gè)問(wèn)題的代價(jià)是高昂的。雪佛蘭Cobalt和龐蒂亞克G5因?yàn)閮r(jià)格不算很貴，父母經(jīng)常買(mǎi)給孩子，作為孩子人生中的第一輛車(chē)，因此許多因?yàn)檫@一設(shè)計(jì)錯(cuò)誤而喪命的都是十幾歲的孩子。然而，讓公眾最為震驚的還不是這個(gè)點(diǎn)火開(kāi)關(guān)問(wèn)題的存在，甚至也不是受害者的年齡，而是通用汽車(chē)宣布這一問(wèn)題所花費(fèi)的時(shí)間。
國(guó)會(huì)代表墨菲對(duì)通用汽車(chē)十分懷疑，他在被擠得滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)?shù)穆?tīng)證會(huì)現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)道：“2004年雪佛蘭Cobalt問(wèn)世，消費(fèi)者就開(kāi)始抱怨點(diǎn)火開(kāi)關(guān)的問(wèn)題。在2004年和2005年，通用汽車(chē)的工程師曾經(jīng)兩次考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題，甚至琢磨出了或許能夠解決這個(gè)問(wèn)題的修理方法。但是通用汽車(chē)高層還是覺(jué)得 ‘作業(yè)成本和單位價(jià)格太高’，而且‘所有這些解決方案都是以往的商業(yè)案例里所沒(méi)有的’……直到2013年12月，公司才最終下定了決心……此時(shí)距離消費(fèi)者首次抱怨雪佛蘭Cobalt的點(diǎn)火開(kāi)關(guān)失效已經(jīng)過(guò)了10年。”在這10年里，至少又有13人因此死亡。
通用汽車(chē)似乎成了終極惡魔公司。戴安娜·德蓋特是來(lái)自科羅拉多州的民主黨國(guó)會(huì)代表，她感嘆“那個(gè)導(dǎo)致車(chē)禍的小部件，其成本只有幾個(gè)便士而已”，然而通用汽車(chē)就是沒(méi)有更換它。在4個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，義憤填膺的政治家們輪番質(zhì)問(wèn)、斥責(zé)巴拉，而媒體的報(bào)道也聚焦于通用汽車(chē)的貪婪。
然而，事實(shí)情況更加錯(cuò)綜復(fù)雜。這看上去像是一種冰冷的計(jì)算——把利潤(rùn)凌駕于年輕的生命之上，但其實(shí)這是一種體制上的疏失，與管理有關(guān)，當(dāng)然也同樣與價(jià)值判斷有關(guān)。這是一個(gè)信息“深井”和內(nèi)部缺乏互信的典型而悲劇性的案例。
41歲的阿爾弗雷德·P. 斯隆是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的執(zhí)行官，1918年加入通用汽車(chē)。通用汽車(chē)創(chuàng)立者威廉·C. 杜蘭特當(dāng)時(shí)收購(gòu)了聯(lián)合汽車(chē)公司，而這家被收購(gòu)的公司正是斯隆的前東家。當(dāng)時(shí)正在涌動(dòng)一股企業(yè)兼并浪潮，對(duì)于美國(guó)商界來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)令人激動(dòng)的時(shí)期，尤其是對(duì)于新興的汽車(chē)行業(yè)而言。8歲的通用汽車(chē)已經(jīng)確定了自己市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，并且正在迅速成長(zhǎng)著，但杜蘭特的兼并浪潮也導(dǎo)致了問(wèn)題。杜蘭特固然具有遠(yuǎn)見(jiàn)，但他無(wú)法將自己旗下的公司捏合成一個(gè)有機(jī)的整體。阿爾弗雷德·D. 錢(qián)德勒認(rèn)為，這家公司缺乏“任何有效的總體行政框架，沒(méi)有清晰的權(quán)責(zé)分工和溝通渠道，整個(gè)公司的運(yùn)作也沒(méi)有準(zhǔn)確的信息”。公司不止一次瀕臨破產(chǎn)的邊緣，而這家公司所進(jìn)行的多次兼并行動(dòng)似乎也沒(méi)有什么章法。這導(dǎo)致了重復(fù)勞動(dòng)，并且使各個(gè)品牌缺乏明顯的區(qū)別，而公司的財(cái)務(wù)狀況也是一團(tuán)糟。
在此之前，斯隆曾一度被比喻為“米德維爾的泰勒”。他看到通用汽車(chē)的問(wèn)題根源于其組織架構(gòu)，或者說(shuō)缺乏組織架構(gòu)，大家做事情過(guò)于隨意，而且沒(méi)有分工。杜蘭特采取的是老式“會(huì)計(jì)房”的學(xué)徒制方法，而這套方法對(duì)于如此龐大、如此復(fù)雜的機(jī)構(gòu)而言顯然是不適用的。通用汽車(chē)固然在車(chē)間中擁有高效的生產(chǎn)線(xiàn)，但在管理層面其秩序幾乎蕩然無(wú)存。
斯隆設(shè)想出一個(gè)MECE式的、自上而下的解決方案。他向杜蘭特提交了一個(gè)“組織研究”報(bào)告，他提議為通用汽車(chē)建立這樣一個(gè)體系——整個(gè)體系由幾個(gè)彼此之間權(quán)責(zé)分明的條線(xiàn)構(gòu)成，這些條線(xiàn)之間的互動(dòng)十分有限，并且由頂層的中心執(zhí)行官掌控，斯隆將之稱(chēng)為“用協(xié)調(diào)式控制進(jìn)行的去中心化行動(dòng)”，也就是如今我們所說(shuō)的“深井”。就如同歷史學(xué)家威廉·佩爾弗雷所指出的那樣：“用今天的眼光來(lái)看，這些都不是革命性的創(chuàng)新，但在1920年，這些都是未經(jīng)實(shí)踐的理論。”
杜蘭特沒(méi)有采用上述計(jì)劃。然而數(shù)年后，這位公司創(chuàng)立者沒(méi)有章法的管理方法最終使公司脫離了他的掌控，董事會(huì)用斯隆代替了他的職位。斯隆接手時(shí)，通用汽車(chē)在經(jīng)歷了成長(zhǎng)的陣痛后，陷入擴(kuò)張過(guò)度的窘態(tài)，在財(cái)務(wù)上也很虛弱，就和2004年我們的特遣部隊(duì)一樣，絕望的情緒使得高層更加愿意采納一些瘋狂的提議，從而賭上一把。
接下來(lái)所發(fā)生的事情，被描述為“商業(yè)歷史上最大的反轉(zhuǎn)和最徹底的變革”。混亂消失了，“深井”取而代之，事情變得標(biāo)準(zhǔn)化、理性化以及“MECE化”，這場(chǎng)變革拯救了通用汽車(chē)。就如同佩爾弗雷所總結(jié)的那樣：“阿爾弗雷德·斯隆將一種新的文化制度化了，在此之前，還沒(méi)有人在一家公司內(nèi)系統(tǒng)性地采用這種方式……這是一種自上而下、指揮控制式的文化。”
變革的效果是毋庸置疑的。從1921年開(kāi)始到1956年斯隆離開(kāi)通用汽車(chē)掌舵人的崗位，這家公司經(jīng)歷了空前的增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)勢(shì)頭即便在“大蕭條”時(shí)期也沒(méi)有受到遏制（真正做到這一點(diǎn)的汽車(chē)制造商也只有通用汽車(chē)了）。1921年，通用汽車(chē)還在破產(chǎn)邊緣徘徊，到1929年，其凈銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了4倍，從凈虧損3870萬(wàn)美元到凈盈利2.483億美元，并且成為歷史上第一家一年內(nèi)能夠賺10億美元的公司；這家公司的市場(chǎng)份額也從1915年的不足10%，在1939年飆升到40%。到斯隆退休時(shí)，全美銷(xiāo)售出去的汽車(chē)中有一半是通用汽車(chē)制造的，這個(gè)比例是福特的2倍、克萊斯勒的3倍；而福特也好，克萊斯特也罷，在斯隆入主通用汽車(chē)之前，其銷(xiāo)量都領(lǐng)先于通用汽車(chē)。
斯隆所設(shè)計(jì)的“深井”的功效是毫無(wú)疑問(wèn)的。杜蘭特所拒絕的計(jì)劃“最終被大多數(shù)公司，乃至政府和非營(yíng)利組織所采用……永久地改變了大型企業(yè)和大型機(jī)構(gòu)的管理方式”。
然而，與其他許多和我們特遣部隊(duì)一樣的大型機(jī)構(gòu)類(lèi)似，通用汽車(chē)發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)見(jiàn)效的那一套管理方式不可能永遠(yuǎn)見(jiàn)效。
讓我們回到2013年，通用汽車(chē)的“深井”式結(jié)構(gòu)在那個(gè)時(shí)候所產(chǎn)生的效果已經(jīng)完全不同。在斯隆之后的幾十年間，這家公司走向沒(méi)落，在20世紀(jì)70年代，面臨日本汽車(chē)業(yè)的崛起，通用的“深井”無(wú)法創(chuàng)造性地予以應(yīng)對(duì)，也無(wú)法根據(jù)技術(shù)和消費(fèi)者偏好的改變有所作為。它的“深井”堅(jiān)不可催，于是“通用汽車(chē)也無(wú)法緊跟潮流”，一個(gè)名叫亞歷克斯·泰勒的記者寫(xiě)道：“在鼎盛時(shí)，這套架構(gòu)十分有效，但它已經(jīng)不適應(yīng)20世紀(jì)八九十年代的競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)實(shí)了，在那個(gè)時(shí)代，速度和敏捷性要重要得多。”
內(nèi)部互相獨(dú)立的各部門(mén)以及競(jìng)爭(zhēng)性的文化，使得通用公司出現(xiàn)了內(nèi)部對(duì)抗，這也阻礙了溝通。每個(gè)部門(mén)都自行設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并且在市場(chǎng)上采取行動(dòng)，各團(tuán)隊(duì)之間彼此互不信任。而這僅僅是這個(gè)“深井”體系所要解決的一個(gè)問(wèn)題，斯隆的方案在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上發(fā)揮了良好的功效，但和其他指揮——控制式架構(gòu)一樣，一旦錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境來(lái)臨，它就必然失靈。
在這個(gè)公司內(nèi)部，各“深井”之間很少有信息交流。一名前執(zhí)行官回憶道，在某次執(zhí)行會(huì)議中，通用汽車(chē)20世紀(jì)70年代的首席執(zhí)行官理查德·格斯滕伯格提出組建一個(gè)專(zhuān)門(mén)任務(wù)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)提交一份有關(guān)執(zhí)行官們現(xiàn)在都在討論些什么的報(bào)告，然而在一陣讓人尷尬的安靜后，格斯滕伯格被告知，目前這個(gè)會(huì)議就是另外一個(gè)專(zhuān)門(mén)任務(wù)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)物。幾個(gè)月前他任命了這個(gè)專(zhuān)門(mén)任務(wù)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)也是調(diào)查執(zhí)行官們現(xiàn)在都在討論些什么。
最終，通用汽車(chē)的系統(tǒng)性失靈不單單導(dǎo)致其喪失了利潤(rùn)，還造成了顧客的死亡。2014年，通用汽車(chē)終于就點(diǎn)火開(kāi)關(guān)所導(dǎo)致的人員死亡事件展開(kāi)了內(nèi)部調(diào)查，這次調(diào)查暴露了這個(gè)公司內(nèi)部更加深層次的組織性失靈。除了各部門(mén)不了解整體的背景信息、互不信任外，通用汽車(chē)的各個(gè)部門(mén)還像克拉斯諾威亞足球隊(duì)那樣自行其是；同時(shí)，在面臨“囚徒困境”時(shí)，它們也統(tǒng)統(tǒng)一敗涂地。而付出代價(jià)的卻是消費(fèi)者，而且大部分是年輕的司機(jī)。
從技術(shù)層面上來(lái)說(shuō)，點(diǎn)火開(kāi)關(guān)問(wèn)題的核心在于一個(gè)簡(jiǎn)單的“接口失靈”。有問(wèn)題的點(diǎn)火開(kāi)關(guān)有時(shí)候在車(chē)輛移動(dòng)時(shí)就會(huì)關(guān)閉引擎，而這也會(huì)導(dǎo)致氣囊無(wú)法充氣與彈出。理解并修復(fù)這個(gè)問(wèn)題十分簡(jiǎn)單，與應(yīng)對(duì)飛機(jī)上起落架里一個(gè)失靈的活塞一樣簡(jiǎn)單——只要工程師們能夠發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。最終導(dǎo)致人員死亡的，和美國(guó)聯(lián)合航空公司173號(hào)航班一樣，是組織上的問(wèn)題。因?yàn)樵谕ㄓ闷?chē)公司，負(fù)責(zé)氣囊和點(diǎn)火開(kāi)關(guān)的，是兩支團(tuán)隊(duì)。在經(jīng)歷了整整10年的道路事故和死亡悲劇后，這家公司終于把一個(gè)個(gè)獨(dú)立的點(diǎn)連接了起來(lái)。
早在2002年秋季，工程師就指出點(diǎn)火開(kāi)關(guān)有時(shí)候會(huì)不經(jīng)意間轉(zhuǎn)動(dòng)到脫離“開(kāi)動(dòng)”的位置，但這些人卻沒(méi)有意識(shí)到，這種情況會(huì)導(dǎo)致氣囊失靈。在他們看來(lái)，點(diǎn)火開(kāi)關(guān)的這種失靈是一個(gè)“與安全性無(wú)關(guān)的問(wèn)題”，可以暫且放一放。
當(dāng)有關(guān)事故的報(bào)告出現(xiàn)時(shí)，各部門(mén)開(kāi)始就此舉行會(huì)議，但沒(méi)人采取有意義的行動(dòng)。后來(lái)的一份內(nèi)部報(bào)告總結(jié)道：“工程師們……都不知道這些車(chē)輛是如何被設(shè)計(jì)出來(lái)的，通用汽車(chē)也沒(méi)有相應(yīng)的程序，來(lái)確保面對(duì)問(wèn)題的人能夠全面地了解點(diǎn)火開(kāi)關(guān)的問(wèn)題對(duì)于消費(fèi)者究竟意味著什么。”
公司內(nèi)還普遍存在著其他方面的溝通問(wèn)題。舉個(gè)例子，點(diǎn)火開(kāi)關(guān)在一些生產(chǎn)前的測(cè)試中沒(méi)能過(guò)關(guān)，但相關(guān)信息卻沒(méi)能被傳遞給高層，導(dǎo)致管理者簽字讓這個(gè)零件投入生產(chǎn)。后來(lái)，連接點(diǎn)火開(kāi)關(guān)和氣囊的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)部構(gòu)件被更換了，這一信息卻沒(méi)能被其他部門(mén)知道，甚至都沒(méi)能輸入中央數(shù)據(jù)庫(kù)，而這個(gè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)是用來(lái)追蹤這種改動(dòng)的，這使得工程師和調(diào)查人員花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間才找到問(wèn)題的關(guān)鍵所在——接口失靈。而且，當(dāng)通用汽車(chē)終于就氣囊無(wú)法打開(kāi)的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查時(shí)，沒(méi)人告訴調(diào)查組負(fù)責(zé)人通用汽車(chē)在此之前就雪佛蘭Cobalt問(wèn)題所做的工作都有哪些。相對(duì)容易修復(fù)的點(diǎn)火開(kāi)關(guān)問(wèn)題通過(guò)了多個(gè)委員會(huì)的審核，卻讓人吃驚地從來(lái)沒(méi)有被提及。就如同巴格達(dá)空軍基地我們老司令部里那些未被打開(kāi)的、可能裝滿(mǎn)了情報(bào)的麻袋一樣，人們把這些問(wèn)題標(biāo)注了出來(lái)，然后就放在一邊了。
這必然與追求效率和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的大文化有關(guān)。如果“成本就是一切”的理念沒(méi)有主導(dǎo)決策，或許有些員工會(huì)更努力地將這些問(wèn)題提交給指揮鏈的更上端，抑或高級(jí)管理者會(huì)更徹底地去調(diào)查那些神秘的車(chē)禍。20世紀(jì)70年代“更快、更好、更便宜”的信條使得美國(guó)航空航天局做出了許多糟糕的決定，這種彼此切割的沖動(dòng)也同樣阻止了人們?nèi)チ私庹麄€(gè)體系。一個(gè)受訪(fǎng)的工程師說(shuō)道，對(duì)于節(jié)約成本的追求“滲透進(jìn)整個(gè)公司文化里的每一個(gè)毛孔”，使得通用汽車(chē)把生產(chǎn)速度看得比質(zhì)量更重要，并且對(duì)提出問(wèn)題的做法非常排斥。沒(méi)有團(tuán)隊(duì)希望降低效率，也沒(méi)有團(tuán)隊(duì)會(huì)太過(guò)謹(jǐn)慎，更沒(méi)有團(tuán)隊(duì)會(huì)愿意花費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間去解決一個(gè)問(wèn)題。推卸責(zé)任成為“通用汽車(chē)的通行證”——要想在公司中生存下去、保住自己的工作，就必須如此。
“深井”式結(jié)構(gòu)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)文化曾經(jīng)使通用汽車(chē)成為全球最為成功的公司，而現(xiàn)在卻讓它丟盡顏面。讓人不可思議的是，通用汽車(chē)的首席執(zhí)行官和法律總顧問(wèn)一直到2014年1月才知道了這個(gè)點(diǎn)火開(kāi)關(guān)的安全問(wèn)題，此時(shí)距離這個(gè)問(wèn)題被提出來(lái)已經(jīng)過(guò)去了12年。
這些車(chē)輛背后所隱藏的危險(xiǎn)很?chē)?yán)重，而技術(shù)上修復(fù)的難度卻很低，通用汽車(chē)的不作為又持續(xù)了如此長(zhǎng)的時(shí)間，當(dāng)這一切被曝光時(shí)，公司所受到的嚴(yán)厲責(zé)難可想而知。在一次新聞發(fā)布會(huì)上，參議員埃德·馬基說(shuō)道：“2美元，只要2美元就能修復(fù)這個(gè)點(diǎn)火開(kāi)關(guān)……然而很明顯，對(duì)于通用汽車(chē)來(lái)說(shuō)，2美元太多了。”他把通用汽車(chē)的高層斥責(zé)為冷酷、精于計(jì)算的守財(cái)奴，說(shuō)他們根據(jù)數(shù)字行事，為了賺取這些利潤(rùn)可以犧牲這么多人命。這種做法只是把問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單化了，就如同當(dāng)初我們指責(zé)麥克布魯姆是美國(guó)聯(lián)合航空公司173號(hào)航班墜毀的罪魁禍?zhǔn)滓粯印Ｍㄓ闷?chē)拜占庭式的組織結(jié)構(gòu)意味著，即便有人出于利益或善意考慮，想要進(jìn)行這樣冷酷的計(jì)算，他也沒(méi)有相應(yīng)的信息。
內(nèi)部報(bào)告得出的結(jié)論是，2006——2010年，通用汽車(chē)表現(xiàn)出“無(wú)法采取最基本措施”的跡象。先前我們說(shuō)過(guò)，自上而下地協(xié)調(diào)各個(gè)“深井”進(jìn)行工作，這種方式只有在一種情況下能夠見(jiàn)效——頂層的管理者確實(shí)了解各個(gè)因素是如何互動(dòng)的。然而在通用汽車(chē)?yán)铮闆r不是如此。頂層管理者所面對(duì)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和物流鏈條早就跨越了“復(fù)雜”的門(mén)檻，邁入“錯(cuò)綜復(fù)雜”的階段。就如同之前的美國(guó)航空航天局，通用汽車(chē)所遭遇的是還原論管理模式的瓶頸。
在底特律的另一邊是福特汽車(chē)公司的“玻璃工廠(chǎng)”，也就是其聳立于迪爾伯恩的總部，一個(gè)截然不同的故事發(fā)生在這里。在20世紀(jì)即將結(jié)束時(shí)，福特汽車(chē)公司面臨著和通用汽車(chē)公司相類(lèi)似的問(wèn)題，即外國(guó)汽車(chē)制造商的沖擊、內(nèi)部信息閉塞以及競(jìng)爭(zhēng)文化所導(dǎo)致的失調(diào)——工程師與設(shè)計(jì)師彼此敵對(duì)，行政部門(mén)和勞動(dòng)者互相憎恨，最高管理層的成員覺(jué)得自己要想獲得成功，就必須踩著別人的肩膀爬上去才行，這里充滿(mǎn)了所謂“其他人什么都不是”的感覺(jué)。
2005年，比爾·福特看到墻壁上有這么一段文字：“我們可以繼續(xù)削減成本、提升效率，但如果只有效率，我們就無(wú)法贏(yíng)得新一代人的心。”董事會(huì)聘請(qǐng)艾倫·穆拉利為公司首席執(zhí)行官。穆拉利曾經(jīng)負(fù)責(zé)波音公司的商業(yè)客機(jī)部，并且主導(dǎo)了波音777的研發(fā)和生產(chǎn)，而波音777是有史以來(lái)最安全、最先進(jìn)，也是在經(jīng)濟(jì)上最成功的客機(jī)之一。他把這個(gè)項(xiàng)目的成功歸功于所謂“一起工作”的管理方式，按照這種管理方式，他會(huì)強(qiáng)迫以前各自分離的團(tuán)隊(duì)以及各尖端技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行互動(dòng)，來(lái)確保持久的、制度性的透明度。波音公司部署了一套頂級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)保存一個(gè)實(shí)時(shí)更新的3D模型，從而讓工程師們能夠立刻看到各個(gè)團(tuán)隊(duì)給波音777帶來(lái)的變化。比如，一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)所設(shè)計(jì)的液壓管會(huì)不會(huì)與另一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)艙門(mén)懸索部件所進(jìn)行的改動(dòng)有所沖突。參與項(xiàng)目的1萬(wàn)人都被編入了“設(shè)計(jì)建造大團(tuán)隊(duì)”。過(guò)去，溝通問(wèn)題會(huì)拖累整個(gè)項(xiàng)目，為公司效力了幾十年的執(zhí)行官們都會(huì)感嘆：隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張以及公司產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，這類(lèi)問(wèn)題似乎也開(kāi)始飆升。但是穆拉利“一起工作”的管理方式在1萬(wàn)個(gè)人的集體里創(chuàng)建了一種傳統(tǒng)的、如同團(tuán)隊(duì)一樣的一致性。可見(jiàn)，他很清楚打破“囚徒困境”的迫切性。
在福特公司，穆拉利開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)叫作“一個(gè)福特”的運(yùn)動(dòng)。福特的成長(zhǎng)和發(fā)展都是以斯隆的通用汽車(chē)為藍(lán)本的，它也被有機(jī)地分裂成成百上千個(gè)下屬部門(mén)和小團(tuán)隊(duì)。穆拉利回避了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而是要求公司內(nèi)部必須坦誠(chéng)、透明。他看到公司內(nèi)部有太多小型會(huì)議，以至讓公司四分五裂，于是他把這些會(huì)議統(tǒng)統(tǒng)取消，代之以每周一次的公司級(jí)會(huì)議——“業(yè)務(wù)計(jì)劃復(fù)核”。他不允許單獨(dú)討論，不允許對(duì)公司內(nèi)部其他同事保密，不允許使用黑莓手機(jī)，也不允許開(kāi)玩笑貶低公司內(nèi)的其他人。布賴(lài)斯·霍夫曼在《美國(guó)偶像：艾倫·穆拉利與拯救福特之戰(zhàn)》（American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company）一書(shū)中提及，“業(yè)務(wù)計(jì)劃復(fù)核會(huì)議……就如同一道光，照進(jìn)了公司最黑暗的角落……在福特這樣的公司里，以前的氛圍是弱者靠邊站，強(qiáng)者才能生存，而如今他們被告知所有人都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)里的人，而且穆拉利也要求所有人做事都以此為準(zhǔn)則。”
穆拉利還努力讓所有非行政雇員也參與上述討論，很多人“無(wú)法在本部門(mén)中將管理層的注意力引到一些與效率無(wú)關(guān)的事情上，或者無(wú)法讓本部門(mén)管理層意識(shí)到福特商業(yè)戰(zhàn)略的短板，或者無(wú)法讓本部門(mén)管理層明白其實(shí)產(chǎn)品和流程還有可以改進(jìn)的地方”，這些人都可以參與討論。穆拉利愿意傾聽(tīng)，他很快發(fā)現(xiàn)自己的“郵箱被郵件塞爆了，但他還是親自回復(fù)每一封郵件”。穆拉利在福特的目標(biāo)和我們?cè)谝晾说哪繕?biāo)一樣，就是把各股力量都整合起來(lái)，從而產(chǎn)生自發(fā)智能，并且創(chuàng)造出共享意識(shí)。
他強(qiáng)迫性地將工程師和設(shè)計(jì)師整合在一起。在日本汽車(chē)制造商內(nèi)部，這兩個(gè)部門(mén)早就整合起來(lái)了，但在當(dāng)時(shí)的福特，它們還是彼此分離的兩個(gè)團(tuán)體。這樣一來(lái)，“一個(gè)對(duì)熱力學(xué)一竅不通的設(shè)計(jì)師就可能設(shè)計(jì)出中看不中用的汽車(chē)——外觀(guān)很漂亮，但就是沒(méi)有足夠的空氣能夠涌入發(fā)動(dòng)機(jī)艙。而一個(gè)對(duì)人體工程學(xué)一竅不通的工程師可能研發(fā)出一種能夠完美運(yùn)轉(zhuǎn)，但就是無(wú)法安裝的排氣系統(tǒng)”。穆拉利將二者整合起來(lái)，并且特意強(qiáng)調(diào)“共同的目的”。福特公司與工會(huì)的關(guān)系一直以來(lái)都很緊張，穆拉利則把合作的目標(biāo)拓展向了工會(huì)。他還和通用汽車(chē)以及克萊斯勒合作，確保三家汽車(chē)巨頭所共同依靠的供應(yīng)商能夠繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，而當(dāng)時(shí)許多供應(yīng)商正在掙扎求生。穆拉利意識(shí)到，市場(chǎng)上各因素的彼此關(guān)聯(lián)意味著讓這些供應(yīng)商活下去將會(huì)使福特獲益。穆拉利的所作所為與向來(lái)講究割喉式競(jìng)爭(zhēng)的汽車(chē)行業(yè)似乎是格格不入的，霍夫曼將之比喻為“新教徒和天主教徒在一起為貝爾法斯特制訂城市發(fā)展計(jì)劃”。
就如同在波音公司一樣，穆拉利的方案發(fā)揮了奇跡般的效用。當(dāng)通用汽車(chē)和克萊斯勒在2009年提請(qǐng)破產(chǎn)之際，此前在底特律三巨頭中處境最為悲慘的福特卻實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。用霍夫曼的話(huà)來(lái)說(shuō)：“穆拉利做到的事情，先前在許多福特內(nèi)部人士看來(lái)根本是不可能做到的。他居然找到辦法生產(chǎn)出在美國(guó)能夠賺錢(qián)的汽車(chē)。”
精神面貌在任何時(shí)候都是高漲的。雖然穆拉利在整個(gè)公司內(nèi)部分享了更多的信息，然而卻沒(méi)有任何信息透露給媒體，這在我的記憶中還是第一次。底特律傳頌著穆拉利的魔法：他進(jìn)入了汽車(chē)名人堂博物館“2009年行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”名單；成為《汽車(chē) 》（Automobile）雜志“2010年年度人物”；《財(cái)富》（Fortune）雜志“年度商業(yè)人物”；《底特律新聞》（Detroit News）“年度密歇根人”（他來(lái)到密歇根州只是為了在福特工作，而他的業(yè)余時(shí)間還是會(huì)回到西雅圖和家人度過(guò)）。《我為錢(qián)狂》（Mad Money）里那個(gè)夸張的主持人吉姆·克拉默宣稱(chēng)穆拉利導(dǎo)演了“有史以來(lái)最偉大的逆襲——不是我們這個(gè)時(shí)代最偉大的逆襲，是有史以來(lái)最偉大的逆襲”。華爾街的銀行家說(shuō)：“現(xiàn)在對(duì)于福特汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)，最大的威脅是艾倫·穆拉利明天一不小心跌下人行道被公共汽車(chē)撞死……現(xiàn)在這家公司在其他領(lǐng)域也能游刃有余了。”
穆拉利以自己的方式和斯隆一樣成為一段傳奇，而他的作為與斯隆截然相反。這種方式在福特和在波音一樣奏效，就如同穆拉利所說(shuō)：“在一起工作總是能夠奏效的，它總能見(jiàn)效，每個(gè)人都必須在團(tuán)隊(duì)中工作，他們必須彼此互相依賴(lài)。”
穆拉利拒絕“深井”，主張互相依賴(lài)，他的理念受到了麻省理工學(xué)院教授桑迪·彭特蘭的贊同。彭特蘭教授研究的是組織內(nèi)部信息流通和溝通的效果。在查看了大量的數(shù)據(jù)后，彭特蘭發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是在商業(yè)領(lǐng)域還是城市管理，分享信息能夠有效促進(jìn)事務(wù)的運(yùn)作。他的研究表明，一個(gè)團(tuán)體或者一個(gè)群體“共同智力”的強(qiáng)弱，與其各個(gè)成員的個(gè)人智力幾乎沒(méi)有聯(lián)系，而與各個(gè)成員之間的互動(dòng)有更多的聯(lián)系。他寫(xiě)道：“那些最棒的主意往往來(lái)自精細(xì)、持續(xù)的社會(huì)探索……構(gòu)建‘共同智力’并使之大獲成功的，是人與人之間的‘理念流’。”
有了“理念流”，新思維就可以在一個(gè)群體中擴(kuò)散開(kāi)來(lái)。彭特蘭將之比喻成流感的擴(kuò)散——易受性和頻繁互動(dòng)所造成的結(jié)果。要想增加“感染”的概率和波及面，關(guān)鍵在于增加一個(gè)機(jī)構(gòu)中截然分開(kāi)的各個(gè)部分之間的互信和聯(lián)系。彭特蘭發(fā)現(xiàn)，“理念流”的決定性因素主要有兩個(gè)，即“交互”與“探索”。“交互”是指小團(tuán)體內(nèi)部，比如一支團(tuán)隊(duì)、一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)地區(qū)內(nèi)部之間的互動(dòng)；而“探索”則是指經(jīng)常性地與小團(tuán)體外部的其他單位接觸。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)”。
看到了商業(yè)網(wǎng)站和社交網(wǎng)絡(luò)上“理念流”的影響力，彭特蘭發(fā)現(xiàn)“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成的不一致性”，“當(dāng)‘理念流’ 不停地吸收外來(lái)的理念時(shí)，這個(gè)群體中的個(gè)體所做出的決策，就比這些個(gè)體僅僅依靠自己所能夠做出的決策更為明智”。使用這樣的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，讓網(wǎng)絡(luò)中的使用者能夠接觸到多元化的聲音，所獲取的回報(bào)就能增加6%，這就意味著所有社會(huì)商業(yè)機(jī)構(gòu)的贏(yíng)利能力都能翻倍。
彭特蘭還在一些公司里進(jìn)行了類(lèi)似的研究。他給公司雇員們頒發(fā)徽章，來(lái)對(duì)人們的互動(dòng)情況進(jìn)行詳細(xì)的、量化的衡量（聲量、是否會(huì)面對(duì)面地互動(dòng)、動(dòng)作的幅度、打斷的頻率等）。在芝加哥地區(qū)的一家IT（信息技術(shù)）咨詢(xún)公司里，他在一個(gè)月里搜集了10億條測(cè)量數(shù)據(jù)——1900個(gè)小時(shí)的數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)交互才是生產(chǎn)力的先決條件，其重要性超過(guò)個(gè)人的智力、性格和技能。在一家德國(guó)銀行，彭特蘭在一個(gè)月之內(nèi)，對(duì)這家公司市場(chǎng)部的5支團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)查，積累了2200多個(gè)小時(shí)的數(shù)據(jù)，檢閱了880封郵件。那些在內(nèi)部交互和外部探索方面水平最高的團(tuán)隊(duì)，也能夠產(chǎn)生更多的創(chuàng)意，這一結(jié)果與彭特蘭在麻省理工學(xué)院，對(duì)幾個(gè)實(shí)驗(yàn)室所進(jìn)行的內(nèi)部研究是一致的。彭特蘭在調(diào)查了一些研發(fā)實(shí)驗(yàn)室后，發(fā)現(xiàn)依靠衡量“理念流”的方式，他能夠以87.5% 的準(zhǔn)確率預(yù)測(cè)各個(gè)實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)造性產(chǎn)出結(jié)果。在他所研究的20多個(gè)組織中，彭特蘭發(fā)現(xiàn)一個(gè)團(tuán)體表現(xiàn)得好與壞，幾乎50% 要看這個(gè)團(tuán)體的互動(dòng)模式。
即便在一些看上去不需要?jiǎng)?chuàng)新與創(chuàng)造力的工作中也是如此。2008年，彭特蘭調(diào)研了美國(guó)銀行的一個(gè)呼叫中心。呼叫中心的工作模式應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的、還原論式的——那里的生產(chǎn)很大程度上取決于事情是如何被先期規(guī)定的。員工的成功與否取決于“平均每個(gè)電話(huà)的處理時(shí)間”，這個(gè)指標(biāo)自然是越低越好。彭特蘭連續(xù)6個(gè)星期給員工頒發(fā)社交徽章，衡量他們的互動(dòng)與交互水平。當(dāng)他把“喝咖啡休息制度”從單個(gè)員工獨(dú)自進(jìn)行改為以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行，互動(dòng)水平上升了，“平均每個(gè)電話(huà)的處理時(shí)間”也降低了，這表明互動(dòng)水平與生產(chǎn)水平之間存在強(qiáng)關(guān)聯(lián)。于是，呼叫中心管理層將整個(gè)中心的休息制度改為以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行，于是節(jié)省了1500萬(wàn)美元，生產(chǎn)力卻保持原樣。
不過(guò)在團(tuán)體內(nèi)部孕育出這種“交互”說(shuō)起來(lái)容易、做起來(lái)難。幾乎所有公司都會(huì)貼告示、豎標(biāo)語(yǔ)，督促員工“在一起工作”，然而簡(jiǎn)單地告訴大家要去溝通，這種做法和泰勒命令其工人“要更快地干活”有什么區(qū)別？通用汽車(chē)除了“成本是一切”的標(biāo)語(yǔ)外，公司里到處都貼著“質(zhì)量勝于一切”的告示，然而所有職員踐行的都是前者，而不是后者。
我們發(fā)現(xiàn)，必須強(qiáng)行顛覆舊的制度，用全新的管理架構(gòu)取而代之。我們新的架構(gòu)就是共享意識(shí)，它包含了兩個(gè)因素。首先，極端的、分享性的透明度，也就是美國(guó)航空航天局的“體系管理”，我們也在作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)論壇和物理辦公空間布置中模擬過(guò)這種做法。這種做法讓所有的參與者都能意識(shí)到整體的情況，就如同我們?cè)谛F(tuán)隊(duì)中已經(jīng)看到的一些特質(zhì)，包括了解背景信息和追求共同目標(biāo)。其次，在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)——我們通過(guò)“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”做到了這一點(diǎn)。這里面的關(guān)鍵在于建立一種互信，小團(tuán)隊(duì)就是通過(guò)這種互信才能運(yùn)轉(zhuǎn)流暢。
共享意識(shí)特別強(qiáng)調(diào)“非MECE式”的，而且在較低的層次看來(lái)，是低效率的，但它更加有效——不單單對(duì)我們而言有效，對(duì)于其他我們所調(diào)查的組織而言也很有效。如果它能夠在軍事領(lǐng)域（這個(gè)領(lǐng)域許多時(shí)候被“你只要知道你需要知道的東西”這樣的原則所統(tǒng)治）和汽車(chē)工業(yè)（最先采用組裝線(xiàn)和“深井”式結(jié)構(gòu)的先驅(qū)）中見(jiàn)效，那它就能夠在其他任何領(lǐng)域里見(jiàn)效。
阿爾弗雷德·斯隆將他的體系稱(chēng)為“用協(xié)調(diào)式控制進(jìn)行的去中心化行動(dòng)”。但我們發(fā)現(xiàn)，與其完全相反的做法能夠讓我們獲益。首先，我們需要“協(xié)調(diào)式行動(dòng)”，只有這樣做我們才能獲得自發(fā)的、具備調(diào)整適應(yīng)能力的智能。有了共享意識(shí)就能進(jìn)行“協(xié)調(diào)式行動(dòng)”，但這只是第一步。我們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，與我們所處的環(huán)境和所對(duì)付的敵人保持速度上的同步還需要另一些東西——“去中心化控制”。而要?jiǎng)?chuàng)建起“去中心化控制”需要艱苦、激進(jìn)的工作，而且它也和共享意識(shí)一樣是必不可少的。共享意識(shí)在有些地方顛覆了我們對(duì)于信息和責(zé)任的看法，而接下來(lái)的一步，也就是所謂“賦能”將改變我們對(duì)權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)的看法。
總結(jié)
? 各個(gè)“深井”間如果不能協(xié)作，就無(wú)法獲得成功，所以系統(tǒng)性理解是寶貴的第一步。但如果我們希望在整支部隊(duì)中達(dá)成如團(tuán)隊(duì)內(nèi)部那樣順暢的協(xié)作，就必須建立更多的互信；我們必須克服“囚徒困境”所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。
? 為了達(dá)到這一目的，我們使用了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”，從而在各個(gè)單位之間建立強(qiáng)大的橫向聯(lián)系。系統(tǒng)性理解和小團(tuán)隊(duì)中的“共同目標(biāo)”意識(shí)相對(duì)應(yīng)，而橫向聯(lián)系對(duì)應(yīng)的是小團(tuán)隊(duì)中的第二個(gè)構(gòu)成要素——“互信”。
? 綜合起來(lái)看，這兩大要素構(gòu)成了共享意識(shí)，這是我們獲取成功的關(guān)鍵。通用汽車(chē)的失敗和福特汽車(chē)的成功都是明證，任何在這個(gè)各要素互相依賴(lài)的世界中卻依舊采取“深井”式結(jié)構(gòu)的組織，都需要這樣的革新。
