無法預(yù)測的危機(jī)“臨界點(diǎn)”
在東亞克拉斯諾威亞共和國的一座機(jī)場里，36名美國外交官坐在一架飛機(jī)上。他們雙手被綁著，在這架飛機(jī)里已經(jīng)待了24個(gè)小時(shí)。飛機(jī)上的恐怖分子要求美國人釋放他們的12名同伴，這12人因?yàn)?年前在巴基斯坦發(fā)生的一起爆炸案而被美國政府抓獲，并投入監(jiān)獄。恐怖組織頭目發(fā)布的公開聲明稱，如果美國政府不就范，他們將在中午前殺害第一名人質(zhì)。談判破裂了。而克拉斯諾威亞共和國政府與美國政府關(guān)系并不緊密，它表示無意干預(yù)此事。
在西太平洋上空數(shù)千英尺的高空中，海軍海豹突擊隊(duì)從一架關(guān)閉了所有燈光的C–17運(yùn)輸機(jī)中躍出，他們的降落傘在夜色中張開。時(shí)間是0點(diǎn)20分。海豹突擊隊(duì)落入海水中，爬上了經(jīng)過特殊設(shè)計(jì)的舟艇，然后在波濤洶涌的大海中破浪前行，直撲目標(biāo)。
與此同時(shí)，在人質(zhì)所在的飛機(jī)上，一名患有糖尿病的外交官開始休克，這對(duì)外交官夫婦原本打算在結(jié)束這個(gè)任期后就退休的；另外一對(duì)老年夫婦也開始發(fā)燒、嘔吐。即便飛機(jī)上的極端分子不殺他們，他們也挺不過下一個(gè)24小時(shí)了。
就在海豹突擊隊(duì)展開行動(dòng)的幾個(gè)小時(shí)之后，30名游騎兵部隊(duì)士兵以及4名陸軍特種部隊(duì)的作戰(zhàn)人員匍匐進(jìn)入了寂靜無聲的機(jī)場停機(jī)坪，他們的膝蓋和手肘上都佩戴著保護(hù)墊。這些保護(hù)墊的作用很有限，幾名年輕的士兵身體柔韌性十足，并且體形也保持在最佳狀態(tài)，他們?cè)诟芍鼗顣r(shí)膝蓋和手肘還是感受到了疼痛，但最終這些小伙子還是把跑道和滑行道上的障礙物清理干凈，并且設(shè)置了一系列的紅外光線探照點(diǎn)。如今通過夜視望遠(yuǎn)鏡，已經(jīng)能夠看到機(jī)場的全貌，不過在肉眼里，整座機(jī)場依然是漆黑一片。在幾分鐘內(nèi)，傘降清理小組的其他成員就騎著摩托車來了，這些摩托車也是通過飛機(jī)傘降到地面的。這些人勘測了機(jī)場，并且確信準(zhǔn)備工作已經(jīng)做好，然后向指揮部發(fā)出無線電信號(hào)。
就在這時(shí)，第一架黑灰色的MC–130運(yùn)輸機(jī)從云層中出現(xiàn)了，它是重型“大力神”運(yùn)輸機(jī)的變種。這架MC–130在黑暗中降落，迅速滑行到事先籌劃好的卸載點(diǎn)。很快，更多的MC–130運(yùn)輸機(jī)出現(xiàn)了。在輪胎接觸到停機(jī)坪之前，甚至在飛機(jī)還沒有完全停穩(wěn)之前，它們就開始放下活動(dòng)梯準(zhǔn)備卸載了。豎立著機(jī)槍的改進(jìn)型路虎卡車從運(yùn)輸機(jī)中隆隆駛出，向機(jī)場周邊的幾個(gè)點(diǎn)駛?cè)ァ?點(diǎn)22分，它們已經(jīng)瞄準(zhǔn)了目標(biāo)。
俄羅斯套娃之舞還在繼續(xù)。龐大的MC–130里，涌出了一些小型飛行器。折疊著的旋翼提升到位，直升機(jī)引擎高亢的轟鳴聲與槳葉拍打空氣的巨大聲音和諧地混合在一起。小型MD–500“小鳥”直升機(jī)已經(jīng)準(zhǔn)備起飛。4架武裝直升機(jī)在前面開路，它們每一架都裝備了5.56毫米的急射小機(jī)槍和2.75英尺（約0.83米）的火箭發(fā)射器。另外6架緊隨其后，這6架直升機(jī)上每架的外側(cè)都有4個(gè)戴著夜視鏡的作戰(zhàn)人員坐在如同長凳一樣的椅子上。到了凌晨3點(diǎn)51分，他們的雙腿一邊懸吊在風(fēng)中，一邊已經(jīng)將武器準(zhǔn)備完畢。陸軍特種部隊(duì)的突擊人員已經(jīng)在樹梢的高度瞄準(zhǔn)了目標(biāo)。
在飛機(jī)里，恐怖分子開始不耐煩了。食物逐步消耗殆盡，他們沒有料到這次的行動(dòng)會(huì)拖這么長時(shí)間。兩名恐怖分子把一名外交官從椅子上拽下來，然后用槍托毆打他，外交官的一根肋骨被打斷。就在外交官倒地之際，幾聲爆炸和槍聲傳來，人質(zhì)們覺得殺戮終于開始了。
不過事實(shí)并不如他們所料。喊叫聲與槍聲中，陸軍特種部隊(duì)涌入了機(jī)場的通道，開始有策略性地與人質(zhì)劫持者展開交火。恐怖分子進(jìn)退兩難，不知道是該去殺人質(zhì)，還是抵抗突擊，結(jié)果他們兩者都沒做成，最終全被擊斃。
到了凌晨4點(diǎn)35分，行動(dòng)基本結(jié)束。各支部隊(duì)看似沒有關(guān)聯(lián)的行動(dòng)，其實(shí)都是一個(gè)巨大、精密計(jì)劃的有機(jī)組成部分。海豹突擊隊(duì)奪取了一座關(guān)鍵的石油鉆井平臺(tái)，而克拉斯諾威亞人在平臺(tái)上安裝的防空雷達(dá)也落入海豹突擊隊(duì)手中，并被關(guān)閉。海豹突擊隊(duì)的行動(dòng)為美國飛機(jī)滲透進(jìn)入克拉斯諾威亞領(lǐng)空打開了通道。幾分鐘后，MC–130就利用這條通道，裝載著游騎兵進(jìn)入目標(biāo)地點(diǎn)，奪取了機(jī)場，為陸軍特種部隊(duì)的作戰(zhàn)人員采取營救行動(dòng)提供了橋頭堡。
這是一次很棒的編排——展示出了極佳的精確性。行動(dòng)的每一步都嚴(yán)絲合縫。在整個(gè)任務(wù)執(zhí)行的過程中，特遣部隊(duì)作戰(zhàn)參謀人員就在距離海岸數(shù)英里外的美國海軍軍艦上，監(jiān)控著這部運(yùn)轉(zhuǎn)自如的軍事機(jī)器的所有表現(xiàn)。在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，他們就會(huì)宣布“演習(xí)結(jié)束”，并且準(zhǔn)備返回美國。
這是令人精疲力竭的一個(gè)星期，只可惜這一切都不是真實(shí)的。所有這一切都只是一場演習(xí)，用來磨煉特遣部隊(duì)在全球各地實(shí)施最復(fù)雜反恐任務(wù)的能力。它能夠給人留下深刻的印象，并且經(jīng)過了完美的策劃。但在21世紀(jì)初期，這種演習(xí)與實(shí)戰(zhàn)搭不上邊，我們?cè)谝晾恕⒏缓购推渌魏蔚胤脚c“基地”組織交戰(zhàn)時(shí)，面臨的完全是另一個(gè)局面。
特遣部隊(duì)從成立之始，就一輪又一輪地進(jìn)行訓(xùn)練演習(xí)。他們不停地與虛擬的克拉斯諾威亞人和其他對(duì)手作戰(zhàn)，以磨煉自己執(zhí)行“鷹爪”“無情”之類任務(wù)的能力。季復(fù)一季，年復(fù)一年，不斷修改方案，來應(yīng)對(duì)看似無法應(yīng)對(duì)的局面，并且反復(fù)擬訂計(jì)劃，進(jìn)行編排，然后在全球范圍內(nèi)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練。
上述針對(duì)克拉斯諾威亞人的行動(dòng)將我們特遣部隊(duì)的所有元素都調(diào)集在了一起，上級(jí)會(huì)用還原性發(fā)條的方式，為特遣部隊(duì)計(jì)劃好一切。海豹突擊隊(duì)負(fù)責(zé)奪取一個(gè)目標(biāo)，游騎兵奪取另一個(gè)，而陸軍特種部隊(duì)負(fù)責(zé)營救人質(zhì)。最后的結(jié)果是人質(zhì)被營救出來，且凝結(jié)了上述所有部隊(duì)的努力。但在整個(gè)行動(dòng)過程中，這些部隊(duì)之間沒有任何互動(dòng)。這些下屬部隊(duì)每一支都具有極強(qiáng)的調(diào)整適應(yīng)能力，但特遣部隊(duì)總體上執(zhí)行的卻是復(fù)雜（而非錯(cuò)綜復(fù)雜）的、機(jī)械的任務(wù)。固然，我們制訂了緊急備用計(jì)劃，并且進(jìn)行了預(yù)演，但在面對(duì)千變?nèi)f化的實(shí)戰(zhàn)環(huán)境時(shí)，我們的敏捷性卻是很有限的。
在現(xiàn)實(shí)世界中，如果我們面臨的威脅是那種逐漸積累，并且在一個(gè)可以預(yù)見的“臨界點(diǎn)”突然爆發(fā)的危機(jī)（比如“鷹爪行動(dòng)”中出現(xiàn)的情況），那么上述演習(xí)能夠讓我們獲得足夠的準(zhǔn)備去應(yīng)對(duì)。在經(jīng)歷了數(shù)年的訓(xùn)練后，我們已經(jīng)準(zhǔn)備好去應(yīng)對(duì)另一場伊朗人質(zhì)危機(jī)，或者克拉斯諾威亞人質(zhì)危機(jī)。但到了2004年，克拉斯諾威亞那樣的危機(jī)其實(shí)就和這個(gè)國家一樣，在現(xiàn)實(shí)中根本難以找到了。我們要面對(duì)的敵人，我們要面對(duì)的作戰(zhàn)環(huán)境，都是互相關(guān)聯(lián)、高速變化并且無法預(yù)測的。我們通過上述演練所獲取的效率完全是自欺欺人。每次舉行演習(xí)時(shí)，我們都能確認(rèn)海豹突擊隊(duì)在進(jìn)行登陸作戰(zhàn)方面是非常杰出的，而陸軍特種部隊(duì)在人質(zhì)解救方面無與倫比，至于奪取機(jī)場，那是游騎兵部隊(duì)的拿手好戲。我們也由此得出結(jié)論，作為一支武裝力量，我們是不可戰(zhàn)勝的。不過事實(shí)并非如此。
分開來看，每一支部隊(duì)的成員都能在橫向上展示出互信和對(duì)目標(biāo)的共同追求，但這些部隊(duì)的對(duì)外聯(lián)系卻是垂直化的，它們都與指揮部的上層結(jié)構(gòu)連通，使得自己就像組裝線上的一名工人。也就是說，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的橫向有效聯(lián)系是不存在的。而我們每一支團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)都是臨時(shí)性的——完成一個(gè)任務(wù)或者把情報(bào)分析完；沒有一支團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是擊敗伊拉克“基地”組織。對(duì)于每一支部隊(duì)來說，戰(zhàn)爭中真正重要的是如何完成在組織架構(gòu)圖中分配給自己的那一部分任務(wù)，并在自己的條塊里孤軍作戰(zhàn)。專門化的目的在于最大限度地提升效率，可當(dāng)現(xiàn)實(shí)世界變得不可預(yù)測時(shí)，這反而成為一種負(fù)擔(dān)。
團(tuán)隊(duì)的調(diào)整適應(yīng)能力被組織系統(tǒng)所束縛
在咨詢領(lǐng)域，有一句讓人著迷的話——“相互獨(dú)立，完全窮盡”（mutually exclusive and collectively exhaustive，簡稱MECE）。MECE往往是把某樣?xùn)|西（比如消費(fèi)者）分成幾個(gè)類別，這些類別之間不存在重合之處，但合在一起，就能覆蓋整個(gè)大概念。比如，我們可以把“消費(fèi)者”這個(gè)大概念分成“付費(fèi)消費(fèi)者”和“非付費(fèi)消費(fèi)者”兩個(gè)類別。每名消費(fèi)者要么是“付費(fèi)消費(fèi)者”，要么是“非付費(fèi)消費(fèi)者”，不可能既是“付費(fèi)消費(fèi)者”又是“非付費(fèi)消費(fèi)者”。按照MECE的框架把某些概念分割、組合，在一些領(lǐng)域中能夠取得讓人十分滿意的效果。對(duì)于組織分類類目而言，這種方法還是比較有效的；但對(duì)于把一群人組織起來而言，這不是個(gè)好辦法。
而一張經(jīng)典的組織框架圖完全就是MECE式的結(jié)構(gòu)。在整個(gè)框架圖中，真正重要的聯(lián)系就是工人及其管理者之間稀疏的幾根垂直線。在一家汽車公司里，北美市場戰(zhàn)略副總監(jiān)所要擔(dān)憂的是他與首席執(zhí)行官之間的關(guān)系，因?yàn)樗蚴紫瘓?zhí)行官匯報(bào)工作。同時(shí)，他對(duì)于自己與東南亞市場戰(zhàn)略副總監(jiān)之間的關(guān)系就不會(huì)太過在意。這就好像在那家汽車制造公司里，組裝線上安裝輪胎的工人，最關(guān)心的是他的上級(jí)給了他怎樣的指示，而不會(huì)去關(guān)心給方向盤擰螺絲的工人。兩名副總監(jiān)、兩名造車工人所負(fù)責(zé)的任務(wù)，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)是被完全分開的，他們不必互相認(rèn)識(shí)，不必說同一種語言，也沒有必要讓彼此之間的互動(dòng)更加流暢。傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)、公司運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)，以及麥克布魯姆機(jī)長手下機(jī)組人員的架構(gòu)，都是MECE式的——領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地分配任務(wù)，每個(gè)人待在自己的位置把自己的那份工作做好就行。
如果球隊(duì)的運(yùn)作也是MECE式的，那么你就可以腦補(bǔ)出一幅荒謬的畫面：運(yùn)動(dòng)員在場上全都眼巴巴地盯著主教練等待他下命令，卻根本不去看球和隊(duì)友。或許在球賽高潮時(shí)，主教練能夠制訂一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃比球員臨時(shí)想出來的主意更加高明，但主教練絕對(duì)沒辦法預(yù)計(jì)比賽的走向，也不可能在比賽中實(shí)時(shí)向球員們傳達(dá)指令，更不可能來得及同時(shí)向所有的球員傳遞有用的指令，即便他能夠在腦子里迅速構(gòu)想出對(duì)策也無濟(jì)于事。球隊(duì)如果想要在比賽中如同一個(gè)整體般良好地運(yùn)作，既要有專門化的分工（守門員大多數(shù)時(shí)間里待在球門附近；前鋒大多數(shù)時(shí)間里則不用龜縮在球門附近），同時(shí)在責(zé)任分工范圍上還要有所重疊（每個(gè)人都要能夠臨時(shí)做一些其他人的工作）。同時(shí)，他們還要熟悉彼此的習(xí)慣和對(duì)一些問題的反應(yīng)，這樣就能夠本能地達(dá)成默契。最佳的團(tuán)隊(duì)，就好像“班布里奇”號(hào)甲板上的三名狙擊手一樣，知道他們的主教練（或指揮官、老板）會(huì)信任他們，他們彼此之間也達(dá)成了互信。他們這種橫向之間的互信和任務(wù)目標(biāo)共享，是非MECE式的，這也使他們能夠去“做正確的事”。
在那些組織架構(gòu)圖清晰，并且是“MECE式”的地方，團(tuán)隊(duì)往往會(huì)混亂。因?yàn)槁?lián)系往往是縱橫交錯(cuò)的，還有很多地方會(huì)存在重疊——球員們不單單要在自己專屬的區(qū)域內(nèi)飛奔追逐，還要經(jīng)常滿場狂奔。建立互信和共同追求目標(biāo)會(huì)影響效率，比如，與同事建立私人關(guān)系，并且對(duì)大局有全面了解會(huì)耗費(fèi)大量時(shí)間；而大家共同承擔(dān)責(zé)任則會(huì)產(chǎn)生一些冗余。不過這種冗余在影響效率的同時(shí)，卻能夠使團(tuán)隊(duì)獲取高度的調(diào)整適應(yīng)能力和有機(jī)性。偉大的團(tuán)隊(duì)往往不是什么“酷斃了的機(jī)器”，而是“酷斃了的機(jī)體”。
我們的小型行動(dòng)組本能地清楚這一點(diǎn)——他們互相信任，并且在他們的部隊(duì)中，所有人都清晰地知道團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)所在。對(duì)于意外事件，他們反應(yīng)敏捷；但他們也僅僅是在自己的“深井”內(nèi)，也就是自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)能做到這一點(diǎn)，“深井”外的世界他們就無能為力了。
2003年10月，我在接手特遣部隊(duì)后視察了巴格達(dá)國際機(jī)場（BIAP）中我們小型基地的情報(bào)設(shè)施。說是“情報(bào)設(shè)施”，其實(shí)并沒有那么高大上。在一棟小型建筑物中有許多牢房，臨時(shí)關(guān)押著特遣部隊(duì)發(fā)動(dòng)突襲抓來的囚徒，里面還有審訊室和破敗的辦公區(qū)。我四處走動(dòng)，詢問情況，試圖了解這里發(fā)生的一切。我打開一扇門進(jìn)入儲(chǔ)藏間，發(fā)現(xiàn)里面有4英尺（約1.2米）高的一堆塑料袋和麻袋——這些都是我們的先鋒部隊(duì)空運(yùn)回來的“證據(jù)袋”，它們?nèi)慷言谀抢铮瑹o人啟封。
這證明，當(dāng)我們的海豹突擊隊(duì)和陸軍特種部隊(duì)在前方廝殺，并且獲取了情報(bào)后，他們會(huì)把拿到的一切東西，包括情報(bào)、光盤、電腦、手機(jī)都扔進(jìn)沙袋、垃圾袋或者其他東西里，然后貼上一個(gè)標(biāo)簽或者便箋。接著，他們就把這些包裹扔上直升機(jī)，和郵件、多余的裝備甚至重要的囚徒一起運(yùn)回巴格達(dá)。這些包裹要經(jīng)過幾個(gè)小時(shí)才能抵達(dá)目的地，而那些便箋很多在半路上就遺失了，剩下的也無法為后方的情報(bào)分析團(tuán)隊(duì)提供足夠的信息。
情報(bào)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人解釋說，由于缺乏專門的翻譯，他只能讓審訊員中的翻譯人員在空閑時(shí)間來翻譯這些資料，但這些人往往很少有空閑。如同在太陽下暴曬的水果，情報(bào)是很快會(huì)爛掉的。這些包裹被打開時(shí)，里面的信息大多數(shù)已經(jīng)毫無價(jià)值：伊拉克“基地”組織各單位早已轉(zhuǎn)移，或者改變了自己的計(jì)劃。薩達(dá)姆·侯賽因的躲藏地信息，或許就藏在這些文件中的一張地圖內(nèi)，可我們卻一直不知道。
作戰(zhàn)行動(dòng)人員對(duì)于如何沖鋒陷陣十分在行，但他們對(duì)情報(bào)分析的點(diǎn)點(diǎn)滴滴卻知之甚少，因此他們不清楚應(yīng)該給獲取的文件打上怎樣的標(biāo)識(shí)才能幫助情報(bào)分析人員分析情報(bào)，也不知道相關(guān)的情報(bào)背景，更不知道哪些資料是必須立刻轉(zhuǎn)回去的，而哪些資料則可以等一等。對(duì)許多作戰(zhàn)人員而言，情報(bào)分析團(tuán)隊(duì)就是一群坐在“暗箱”里的家伙，不斷吞噬著他們辛辛苦苦拿來的資料，卻吐出一些過時(shí)的、叫人失望的分析結(jié)果。這些作戰(zhàn)人員和情報(bào)分析人員互不相識(shí)、互相疏離并且從無交集。作戰(zhàn)人員寧可把拿到的資料交給自己的隊(duì)友，這些隊(duì)友可能只受過幾天的情報(bào)分析訓(xùn)練，所以既不專業(yè)也缺少必要的資源，但作戰(zhàn)人員還是期待他們能夠?qū)Y料的一小部分進(jìn)行爬梳，然后得出一些有價(jià)值的結(jié)論來。就好比在173號(hào)航班上，每個(gè)人都在做自己的工作，可就是沒人去檢查燃料表。
而情報(bào)分析人員也覺得十分沮喪：他們收到的資料質(zhì)量低劣，到得也很晚。而且他們沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)場，也很少能夠知道作戰(zhàn)人員究竟需要哪方面的情報(bào)。對(duì)他們而言，交到他們手上的那些手機(jī)、臟兮兮的紙，無非就是管理者分配下來的任務(wù)。他們很多人認(rèn)為，作戰(zhàn)人員傲慢，對(duì)于情報(bào)分析一竅不通——那些只知道踹門抓人的人怎么會(huì)懂得情報(bào)戰(zhàn)爭的奧妙？在他們看來，作戰(zhàn)人員正在錯(cuò)誤的地方與錯(cuò)誤的敵人交戰(zhàn)；而作戰(zhàn)人員對(duì)情報(bào)分析人員的看法也與之類似。
這兩支團(tuán)隊(duì)都在各自為戰(zhàn)，就好像高效率工廠里的工人一樣，然而他們所面對(duì)的是一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的環(huán)境，他們必須跟上這種環(huán)境的節(jié)奏。我們都能憑借本能就意識(shí)到，我們所搜集到的有關(guān)伊拉克“基地”組織通信和行動(dòng)方面的情報(bào)，幾乎肯定會(huì)影響我們的作戰(zhàn)人員在戰(zhàn)場上的表現(xiàn)；而戰(zhàn)場上的某些細(xì)節(jié)，則肯定會(huì)為情報(bào)分析提供有價(jià)值的背景信息，只可惜我們組織內(nèi)的兩大構(gòu)成部分之間沒有溝通機(jī)制。
在那個(gè)夜晚，我與另一名同事站在一塊白色寫字板前討論這個(gè)問題。我在寫字板上畫了一個(gè)沙漏來代表組織內(nèi)各團(tuán)隊(duì)的距離與關(guān)系：在前方?jīng)_殺的團(tuán)隊(duì)位于沙漏頂端，在后方進(jìn)行情報(bào)分析的則位于沙漏底端。我用手遮住了沙漏的下半部分，問道：“把這部分去掉，會(huì)影響我們的前方團(tuán)隊(duì)嗎？”回答是“不會(huì)影響”。這兩支團(tuán)隊(duì)都知道該如何工作，也工作得十分勤奮，但問題在于團(tuán)隊(duì)之間的溝通是一個(gè)瓶頸。
那些沒有打開的包裹是一個(gè)更大問題的象征。我們或許可以制訂一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，打破傳輸和處理信息的瓶頸，不過這就如同173號(hào)航班發(fā)生事故后，為起落架失靈制定專門的技術(shù)流程一樣。在這種情況下，我們最多也就是解決了一個(gè)特定的問題；在最壞的情況下，上述改進(jìn)計(jì)劃只會(huì)增加文書工作，使得事情被拖得更慢，而情況一旦變化，我們等于又回到起點(diǎn)。瓶頸的存在不是因?yàn)閬碜陨霞?jí)的指導(dǎo)不到位，而是因?yàn)檎系眠€不夠。
為了打破這個(gè)瓶頸，我們必須對(duì)導(dǎo)致這種瓶頸的管理體系和組織文化開刀。用團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的眼光來看我們的組織，尋找橫向聯(lián)系上的薄弱點(diǎn)，而不是讓上級(jí)制訂新的計(jì)劃，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)類似的瓶頸在組織內(nèi)所有的團(tuán)隊(duì)之間比比皆是，這被稱為“斷點(diǎn)”。
橫向上看層級(jí)分明，縱向上看職責(zé)清晰，整個(gè)特遣部隊(duì)就被這縱橫的線條所纏繞、捆綁。固然，我們所有的部隊(duì)都居住在同一塊駐地內(nèi)，大多數(shù)人身邊都是自己的“同類”，也就是美國軍人，只不過有些人使用的健身房是不同的。不過，各支部隊(duì)還是嚴(yán)守自己分配到的領(lǐng)地，而且每支部隊(duì)都在自己的領(lǐng)地內(nèi)顯得冷漠而高傲，分享資源時(shí)顯得不情不愿。我們部隊(duì)的生存狀態(tài)，就是“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。
而在特遣部隊(duì)與兄弟單位，包括中情局、聯(lián)邦情報(bào)局、國土安全部和常規(guī)軍事單位之間的“斷點(diǎn)”則更加嚴(yán)重。我們不時(shí)地要與這些兄弟單位協(xié)調(diào)行動(dòng)。一開始，上述機(jī)構(gòu)的代表在其他單獨(dú)的區(qū)域居住，很少進(jìn)入我們的駐地。他們以安全為名在自己的駐地周圍修建起高墻，從而阻擋了日常的互動(dòng)，也滋生了信息不對(duì)稱以及互不信息。比如，國土安全部的人一開始拒絕向我們提供他們所截獲的原始信息，堅(jiān)稱他們要對(duì)這些情報(bào)進(jìn)行加工處理，然后只能把概要發(fā)給我們，而這一過程往往要持續(xù)數(shù)日。他們倒也不是故意刁難我們，只是他們內(nèi)部的一些教條做法使得他們堅(jiān)信，只有他們自己能夠有效分析自己搜集來的情報(bào)；而如果把原始數(shù)據(jù)遞交給其他單位，就有可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)誤讀，從而有可能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。只可惜無論這些人能夠多么精確地分析出三天前敵人的所在位置，這種情報(bào)也無法讓我們?nèi)プ柚箶橙思磳l(fā)動(dòng)的自殺式襲擊。
除非能夠清除這些“斷點(diǎn)”，否則我們?nèi)匀粺o法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。我們需要作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)搜集、組織數(shù)據(jù)，并且把數(shù)據(jù)傳遞給巴格達(dá)、坦帕以及華盛頓的情報(bào)分析人員；然后這些分析人員要檢視這些數(shù)據(jù)，并且將分析出來的結(jié)論通報(bào)給作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，讓他們?cè)诮酉聛淼男袆?dòng)中有的放矢；同時(shí)，這些相關(guān)信息要讓我們組織內(nèi)成千上萬的人知曉。我們需要行政管理上層根據(jù)這些分析修改行動(dòng)計(jì)劃，分配各類資源；而且，所有這些都必須在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，而不是幾周，而且不斷會(huì)有新的情況出現(xiàn)，因此做法也會(huì)不盡相同。
我們必須想辦法，在我們整個(gè)組織內(nèi)部，建立起交錯(cuò)混亂的連接通道，而這種連接通道在我們的小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部已經(jīng)有效地建立起來了。
我們的情況很獨(dú)特，但我們的問題卻是普遍性的。從醫(yī)院到航空公司機(jī)組人員，組織內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)層出不窮，但組織整體依然是按照還原論的結(jié)構(gòu)進(jìn)行架構(gòu)，因此這些團(tuán)隊(duì)在調(diào)整適應(yīng)方面的潛力仍然被束縛著無法釋放。
在醫(yī)治波士頓爆炸案傷員時(shí)，布里格姆女子醫(yī)院與其他醫(yī)院相比拯救了更多病患，而該醫(yī)院所收治傷員的平均傷勢(shì)程度則幾乎稱得上是最嚴(yán)重的。在爆炸案后和同事們合寫的一篇文章里，卡蒂博士和凱茨博士高度評(píng)價(jià)了醫(yī)院的一種文化：“通過每天的協(xié)同互動(dòng)來培育應(yīng)對(duì)能力和團(tuán)隊(duì)精神。”這支醫(yī)療團(tuán)隊(duì)在日常照顧病人的過程中，互相建立起了長期的關(guān)系。因此，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)，用卡蒂的話說：“不會(huì)憑空做出任何決定，也就是說不會(huì)有任何一個(gè)外科大夫會(huì)說‘把這條下肢剁了’‘我要把這條腿鋸掉’ 之類的話。作為一支團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)集體決策。”不過即便是布里格姆女子醫(yī)院也承認(rèn)，這個(gè)機(jī)構(gòu)在總體上還不具備應(yīng)對(duì)這種突發(fā)意外的能力。
問題會(huì)出現(xiàn)在斷裂帶上，也就是兩支精英團(tuán)隊(duì)之間的空隙上。醫(yī)院中各個(gè)部門在追蹤新病人方面有各自一套慣常做法。當(dāng)前所未見的大量病人涌入，在急診室、手術(shù)臺(tái)和燒傷科之間輪轉(zhuǎn)時(shí)，追蹤體系就開始不堪重負(fù)了：“護(hù)士或技術(shù)人員手動(dòng)地在追蹤板上添加每一個(gè)病人的肖像，使得其他人能夠找到這些病人。而那次爆炸發(fā)生后情況非常混亂，護(hù)士和技術(shù)人員來不及在規(guī)定時(shí)間內(nèi)把病人的肖像放上去，這就使醫(yī)生們有時(shí)候不知道自己的病人在哪兒。”布里格姆女子醫(yī)院在那一天做了大量的事情，但一家機(jī)構(gòu)越大，就越難以讓其如同一個(gè)人那樣去思考和行動(dòng)。
1999年，美國醫(yī)學(xué)研究所做出的研究認(rèn)為：“人類總會(huì)犯錯(cuò)。”據(jù)估計(jì)，每年因?yàn)獒t(yī)療失誤而死亡的人數(shù)在4.4萬到9.8萬之間。即便按照4.4萬計(jì)算，按照疾控中心的統(tǒng)計(jì)，因?yàn)獒t(yī)療失誤而死亡的人數(shù)在1998年也是第七大死因，這意味著每年因醫(yī)療失誤所導(dǎo)致的死亡人數(shù)要超過車禍（43456人）、乳腺癌（42297人）以及艾滋病（16516人）。
2013年9月問世的一項(xiàng)新的研究結(jié)果表明，醫(yī)療失誤所導(dǎo)致的死亡人數(shù)創(chuàng)下新高：從21萬人猛增到40萬人。這些數(shù)據(jù)表明，在疾控中心2011年度的致死因素排名中，醫(yī)療失誤已經(jīng)排到了前三名。而且，每年有10萬人因?yàn)樵卺t(yī)院里受到感染而死亡，如果把這10萬人也算作因醫(yī)療失誤而死亡，那么就相當(dāng)于每星期有20架波音747客機(jī)墜毀。
小團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)展阻力
2013年，布里格姆女子醫(yī)院所面臨的困境，特遣部隊(duì)在2004年就面臨了，這種困境可以稱為“被司令部束縛的團(tuán)隊(duì)”：具有調(diào)整適應(yīng)能力的團(tuán)隊(duì)，只能夠在舊式僵化的上層建筑指揮下行動(dòng)。由于戰(zhàn)術(shù)上的錯(cuò)綜復(fù)雜性越來越高，許多領(lǐng)域內(nèi)的許多組織開始將原先小的指揮控制式機(jī)構(gòu)替換成團(tuán)隊(duì)。但這些組織總體上看，遠(yuǎn)比一支團(tuán)隊(duì)來得龐大，這些組織往往由許多團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，而將這些團(tuán)隊(duì)捏合起來的，還是傳統(tǒng)的那種指揮控制式架構(gòu)。這遏制了團(tuán)隊(duì)發(fā)揮其調(diào)整適應(yīng)方面的最大潛力，就好像我們的特遣部隊(duì)一樣，他們只能被束縛在自己的“深井”中，也就是自己的任務(wù)領(lǐng)域內(nèi)。在戰(zhàn)術(shù)上，這些團(tuán)隊(duì)或許具有調(diào)整適應(yīng)能力；但在戰(zhàn)略層面上，整個(gè)組織卻無法展示出這種能力。
“被司令部束縛的團(tuán)隊(duì)”不單單出現(xiàn)在執(zhí)行一些關(guān)鍵使命時(shí)。麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·奧斯特曼在研究了700個(gè)制造廠商后發(fā)現(xiàn)，這些廠商中的大多數(shù)使用的是團(tuán)隊(duì)，大部分廠商手下的大部分雇員都按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)方式在工作。“美國就業(yè)研究所”在調(diào)查了100家業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，95% 的被調(diào)查者將“團(tuán)隊(duì)建設(shè)：創(chuàng)建、維系以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織”作為自己的研究課題，并且認(rèn)為這一課題對(duì)于他們的組織意義非凡。當(dāng)然，辦公室里的團(tuán)隊(duì)或許是具有凝聚力和調(diào)整適應(yīng)力的，否則也只是空有“團(tuán)隊(duì)”的名號(hào)——管理者貼兩張海報(bào)、準(zhǔn)備會(huì)上發(fā)個(gè)言，然后就縮回辦公室的一角，這種團(tuán)隊(duì)就是徒有其名。和本書所探討的許多其他話題（互信、目標(biāo)分享、調(diào)整適應(yīng)能力的必要性等）一樣，團(tuán)隊(duì)建設(shè)很容易就變成“保險(xiǎn)杠貼紙式的問題解決方案”，即把外表的口號(hào)當(dāng)成實(shí)際的變革。但通過堅(jiān)實(shí)有力的數(shù)據(jù)對(duì)一些大型公司（如施樂、福特和寶潔等）所進(jìn)行的研究表明，團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)常能夠使產(chǎn)量迅猛上升、員工士氣高漲。
對(duì)于那些僵化的組織而言，一個(gè)個(gè)的小團(tuán)隊(duì)能夠帶來某種程度的調(diào)整適應(yīng)能力。但這種改善有其局限性，調(diào)整適應(yīng)能力強(qiáng)的特點(diǎn)只被限定在小團(tuán)隊(duì)的層級(jí)上。隨著世界上各因素互聯(lián)性越來越強(qiáng)，我們必須找到一條道路，使得小團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的流暢性能夠擴(kuò)展到整個(gè)組織的范圍內(nèi)。這些組織往往具有成千上萬名成員，并分布在全球幾塊大陸上，就好像我們特遣部隊(duì)一樣，但這說起來容易做起來難。
小團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)之所以能夠在局部見效，因?yàn)樗容^小——在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)內(nèi)，成員彼此熟悉，并且共同度過成百上千個(gè)小時(shí)；而在大型組織內(nèi)，大多數(shù)人不可避免地會(huì)互不認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，小團(tuán)隊(duì)身上的一些特性，一方面使小團(tuán)隊(duì)自身能夠變得強(qiáng)悍，另一方面卻使小團(tuán)隊(duì)的類型無法在一個(gè)更廣闊的范圍內(nèi)見效。
比如，如何建立一個(gè)由7000名“泳伴兒”所組成的團(tuán)隊(duì)？
高效敏捷的小團(tuán)隊(duì)是一把雙刃劍
凡是看過《微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》的人在緒論中都知道“邊際收益遞減”的概念。對(duì)于大多數(shù)貨物和服務(wù)來說，每增加一個(gè)單位，其所帶來的價(jià)值和滿足感都會(huì)比前一個(gè)有所減少。比如，第一個(gè)三明治會(huì)讓一個(gè)饑餓異常的人獲得極大的滿足感，而第二個(gè)三明治會(huì)讓那個(gè)人感受到一定的幸福感，第三個(gè)三明治所能帶來的幸福感就減少了，而當(dāng)?shù)谑畟€(gè)三明治擺到面前時(shí)，那個(gè)人估計(jì)不僅吃不下，而且都要吐了。這個(gè)理論套用到人力資源方面，就產(chǎn)生了一個(gè)著名的問題：“廚房里的廚子太多了”。
那么多少個(gè)“廚子”算是太多呢？這就要看情況了。在一個(gè)小型廚房或者辦公室里，4個(gè)廚子或者說4個(gè)職員應(yīng)該比較理想；但在一個(gè)類似沃爾瑪這樣規(guī)模的公司里，上述臨界點(diǎn)就會(huì)高得多。對(duì)于某些活動(dòng)，比如進(jìn)行一次有意思的對(duì)話，邊際收益遞減的臨界值就比較低，一般幾個(gè)人參與進(jìn)來就會(huì)達(dá)到這種臨界點(diǎn)；對(duì)于其他一些任務(wù)，比如通過組裝線生產(chǎn)某種機(jī)械，你接連增加幾百個(gè)雇員，這些雇員所帶來的收益都會(huì)和第一個(gè)一樣多。
然而，對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，這種臨界點(diǎn)就比較低了。比如，一支運(yùn)動(dòng)隊(duì)通常由15~30人組成；陸軍游騎兵排一般包含42人；海豹突擊隊(duì)小分隊(duì)為16~20人。如果人數(shù)多于上述標(biāo)準(zhǔn)，則團(tuán)隊(duì)的一致性就會(huì)遭到破壞，其調(diào)整適應(yīng)能力也會(huì)相應(yīng)受損。上面所說的“廚房”被大量廚子給填滿了，那么廚房里的溝通和互信就會(huì)崩潰，傲慢會(huì)引發(fā)沖突，曾經(jīng)觸發(fā)創(chuàng)新性和敏捷性的化學(xué)反應(yīng)如今會(huì)變得具有毀滅性。在很多案例中，這種調(diào)整適應(yīng)能力的弱化，是整個(gè)企業(yè)前途的不祥之兆。
從理論上來說，任何一名海豹突擊隊(duì)成員就和特遣部隊(duì)成員一樣，在打同一場戰(zhàn)爭，但其實(shí)他在為自己的小隊(duì)奮戰(zhàn)。海豹突擊隊(duì)隊(duì)員都是以班為單位一起預(yù)備、部署并行動(dòng)的。在伊拉克、在充滿敵意的沙漠中、在干旱的阿富汗平原上，他們每次輪值會(huì)一同度過4個(gè)月，其間除了同一班的人，他們不會(huì)與外界產(chǎn)生多少有意義的、友善的互動(dòng)。你可以想象你與最親密的室友之間的關(guān)系，然后再把這種關(guān)系的牢固度和親密度乘以100。一個(gè)小隊(duì)內(nèi)隊(duì)友之間的聯(lián)系，與各小隊(duì)或各單位之間戰(zhàn)士們的情誼是有根本不同的。我們海豹突擊隊(duì)的一名成員就說：“一個(gè)班就是一個(gè)圈子，圈子外的人什么都不是。其他中隊(duì)算什么，其他海豹突擊隊(duì)小分隊(duì)算什么，陸軍的特種部隊(duì)更不算什么。”而其他班的戰(zhàn)士們也同樣這么想。
在這里，我們所面對(duì)的是人類心理移情作用的頻譜寬度限制。英國人類學(xué)家羅賓·鄧巴提出一種理論：一個(gè)人所能信任的其他人的人數(shù)一般是100~230人［而馬爾科姆·格拉德威爾在其著作《異類》（Outliers）中，提出了“150人定律”，他認(rèn)為一個(gè)人所能信任的其他人的人數(shù)不會(huì)超過150人］。這就導(dǎo)致了某種群落競爭：“班”這樣最具凝聚力的小團(tuán)隊(duì)所定義的“勝利”，與特遣部隊(duì)所定義的“勝利”可能不是一回事。對(duì)于小團(tuán)隊(duì)來說，目標(biāo)不再是贏得戰(zhàn)爭，而是比駐扎在基地另一邊的小團(tuán)隊(duì)更漂亮地完成任務(wù)。也就是說，小團(tuán)隊(duì)所具備的優(yōu)點(diǎn)，從組織的角度去看，有時(shí)候也是一柄雙刃劍：一些特質(zhì)使得小團(tuán)隊(duì)在獲得足夠的調(diào)整適應(yīng)力后變得強(qiáng)悍，而這些特質(zhì)又使得它與自己所處的總體架構(gòu)格格不入。
許多新生的企業(yè)之所以沉淪，就是因?yàn)樗鼈儫o法將團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)模化。喬爾·彼得森是斯坦福商學(xué)院的教授，他認(rèn)為規(guī)模擴(kuò)大所帶來的僵化是許多暴發(fā)戶最終失敗的重要原因之一。已故的哈佛大學(xué)社會(huì)學(xué)教授J. 理查德·哈克曼則發(fā)現(xiàn)，要想構(gòu)筑和維系一支團(tuán)隊(duì)，其難度比我們通常想象的要高。問題不在于團(tuán)隊(duì)會(huì)失效，而在于團(tuán)隊(duì)的活力很彪悍，同時(shí)又難以掌控，而團(tuán)隊(duì)如果擴(kuò)充，則必然會(huì)損害這種活力。“有人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)越大越好，因?yàn)榇蟮膱F(tuán)隊(duì)擁有更多的資源，這其實(shí)是個(gè)謬誤，”他解釋道，“隨著團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)成員間各種需要管理的聯(lián)系也會(huì)迅速增加，而且是幾何級(jí)數(shù)地增加。”在他所撰寫的《高效團(tuán)隊(duì)》（Leading Teams）中，哈克曼讓我們了解了“布魯克定律”：當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度落后于計(jì)劃時(shí)，增加人手的做法通常是無效的。他認(rèn)為：“這就好像為了快點(diǎn)生出一個(gè)孩子，分配9個(gè)女子去各懷一個(gè)月的孕……一個(gè)軟件的生產(chǎn)已經(jīng)延遲，如果此時(shí)加派人力，則整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度只會(huì)更加拖延。”
把特遣部隊(duì)變成一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)是不可能的，但我們也不能謹(jǐn)守我們對(duì)各團(tuán)隊(duì)指揮控制式的辦法而不變通，把我們的各支小團(tuán)隊(duì)困在各自的“深井”里，這讓整個(gè)特遣部隊(duì)顯得臃腫不堪。與此同時(shí)，我們又不能簡單粗暴地廢除現(xiàn)有的還原式的上層結(jié)構(gòu)，讓每支團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)，我們必須在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。我們要找到某種方式，在不造成混亂的前提下，大規(guī)模地建立起互信，并且分享整個(gè)組織的目標(biāo)。
小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)
維系千年的行為模式、人類大腦的神經(jīng)限制，以及美國特種軍事行動(dòng)的歷史，這些都是我們難以打破的圈子，就是出了這個(gè)圈子其他人什么都不是的圈子。我們必須將單一性，以及相伴而來的調(diào)整適應(yīng)能力擴(kuò)展出這個(gè)圈子，讓它們從游騎兵部隊(duì)的一個(gè)排、陸軍特種部隊(duì)或海豹突擊隊(duì)的一個(gè)班，擴(kuò)展到由成千上萬人構(gòu)成的特遣部隊(duì)中。
當(dāng)我們坐在巴拉德的臨時(shí)指揮中心，閱讀伊拉克“基地”組織發(fā)動(dòng)爆炸襲擊的報(bào)告時(shí)，我們意識(shí)到，我們的目標(biāo)不是創(chuàng)建一支龐大的團(tuán)隊(duì)。我們需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)，這聽上去似乎只是不怎么高大上的詞匯上的區(qū)別，但這里面其實(shí)包含了關(guān)鍵的組織架構(gòu)上的區(qū)別，這種區(qū)別能夠啟發(fā)我們把小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的魔力擴(kuò)展到一個(gè)更大的范圍，從而使之成為一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都要認(rèn)識(shí)其他團(tuán)隊(duì)成員并建立起互信，同時(shí)他們都要一直保持互相的了解，這樣才能有統(tǒng)一的目標(biāo)——在一個(gè)由25人組成的團(tuán)隊(duì)里，做到這一點(diǎn)不難；在一個(gè)50人的團(tuán)隊(duì)里，做到這一點(diǎn)也是有可能的；但是對(duì)超過100人的團(tuán)隊(duì)，就有些難度了；如果是要在超過7000人的特遣部隊(duì)中做到這一點(diǎn)，那更是不可能的。但在一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)個(gè)體成員無須與其他所有成員建立起關(guān)系，只要構(gòu)成這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間建立起小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各成員之間那樣的關(guān)系就行了。比如，海豹突擊隊(duì)要信任陸軍特種部隊(duì)，這兩支部隊(duì)要信任中情局，海豹突擊隊(duì)、陸軍特種部隊(duì)和中情局則要緊密團(tuán)結(jié)，以達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)——贏得戰(zhàn)爭，而不是在戰(zhàn)爭中各自表現(xiàn)，試圖壓過別人一頭。而通過委派代理人的方式，就能夠有效地達(dá)成上述目標(biāo)。
我們不需要每一個(gè)特遣部隊(duì)的成員去認(rèn)識(shí)整個(gè)部隊(duì)中的其他每一個(gè)成員，只需要每一個(gè)人去了解其他團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人，這樣當(dāng)他們想到駐扎在隔壁的部隊(duì)時(shí)，或者想到那些在華盛頓特區(qū)工作的情報(bào)人員時(shí)，腦海里浮現(xiàn)的不是競爭對(duì)手的可惡形象，而是一張友善的面容。我們不需要每個(gè)人去跟進(jìn)所有正在實(shí)時(shí)進(jìn)行的軍事行動(dòng)，這是不可能的，就好像任何一個(gè)人都不可能與7000個(gè)人保持終身的友誼；我們需要讓一支團(tuán)隊(duì)能夠在一個(gè)各因素互賴性很高的環(huán)境中行動(dòng)，從而讓他們明白自己的行動(dòng)有可能引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”。這樣，這支團(tuán)隊(duì)就會(huì)清楚與自己合作的其他團(tuán)隊(duì)工作的難處和重要性，這有利于這支團(tuán)隊(duì)去達(dá)成戰(zhàn)略上的成功，而非戰(zhàn)術(shù)上的成功。時(shí)間很緊，風(fēng)險(xiǎn)很高。
調(diào)整組織架構(gòu)勢(shì)在必行
整個(gè)2004年，伊拉克局勢(shì)持續(xù)不穩(wěn)。費(fèi)盧杰陷落了，在扎卡維的陰影籠罩下，這座城市成為叛軍的據(jù)點(diǎn)。到了6月，“圣戰(zhàn)者”開始巡視街道，關(guān)閉發(fā)廊和劇院，虐殺伊拉克警察以及“內(nèi)奸”。外國戰(zhàn)士蜂擁而入，我們估計(jì)每個(gè)月有100~150人進(jìn)入伊拉克。這些人都是自殺式爆炸者和激進(jìn)分子，伊拉克境內(nèi)每增加這樣一個(gè)人，就意味著要多奪去幾十條人命。而費(fèi)盧杰也成為各種“高端襲擊”的上演場地，前文9月30日的污水處理廠爆炸案就是一例。在2004年結(jié)束前，針對(duì)美國軍隊(duì)的襲擊平均每天有87起，美國人的死亡人數(shù)超過1000人。
到了2005年，伊拉克“基地”組織的勢(shì)頭不減，扎卡維策動(dòng)了一系列暴力事件，用于威脅1月所進(jìn)行的議會(huì)選舉。在安巴爾省，只有3775人參加了投票，占當(dāng)?shù)乜側(cè)丝诘?%。扎卡維囂張地宣稱，他每天都能輕易地通過美國人設(shè)置的檢查站，也日益以叛軍領(lǐng)袖的形象出現(xiàn)，這些進(jìn)一步凸顯了我們的無能為力。阻止扎卡維對(duì)于特遣部隊(duì)來說是勢(shì)在必行的，這件事也讓我投入了大量心血。
2005年2月，一個(gè)針對(duì)扎卡維的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在我們面前。此時(shí)，正是我們確認(rèn)他就在伊拉克境內(nèi)后的第14個(gè)月。多個(gè)情報(bào)來源證實(shí)，他就坐在一輛小轎車?yán)锏教庌D(zhuǎn)悠，一架“捕食者”無人機(jī)在1萬英尺（3048米）上空看到這輛轎車在巴格達(dá)以西人煙稀少的區(qū)域駛過。于是，特遣部隊(duì)開始調(diào)動(dòng)打擊力量，準(zhǔn)備立刻采取行動(dòng)，大量密集的溝通在特遣部隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行。同時(shí)，特遣部隊(duì)還要求常規(guī)部隊(duì)配合，避免扎卡維的座駕逃脫。
就在“捕食者”的操作員追蹤這輛轎車時(shí)，轎車突然進(jìn)入了一個(gè)死胡同，短暫停留后駛出。操作員為了繼續(xù)監(jiān)控，只能調(diào)整攝像頭。它的運(yùn)氣實(shí)在太不好了，調(diào)整攝像頭時(shí)沒能看到扎卡維已經(jīng)從轎車?yán)镢@了出來，開始徒步行進(jìn)。我們雖然繳獲了他的電腦和卡賓槍，但整個(gè)行動(dòng)的結(jié)果還是讓人非常失望。這個(gè)家伙的人頭我們懸賞了2500萬美元，但最終還是讓他逃脫了。
我們知道，即便找到這個(gè)家伙，也不意味著就能摧毀他的組織，以伊拉克“基地”組織現(xiàn)在的韌性和去中心化程度而言，損失一個(gè)最高領(lǐng)袖并不是致命打擊。但我們還是認(rèn)為，如果能除掉扎卡維，將是一個(gè)戰(zhàn)略上的、標(biāo)志性的勝利。如果失去擊殺伊拉克“基地”組織成員的良機(jī)，尤其是失去擊殺扎卡維這樣有價(jià)值目標(biāo)的良機(jī)，我們要付出的代價(jià)就是更多美國軍人或伊拉克平民的生命受到威脅。自從我接管特遣部隊(duì)以來，伊拉克的局勢(shì)只是朝著更為惡化的深淵跌落，而且沒有緩解的跡象。
2005年6月，我被召喚到白宮，就我們?yōu)樽ゲ痘驌魵⒃ňS做了哪些努力向總統(tǒng)做了簡單匯報(bào)。在空間逼仄的戰(zhàn)略室中，總統(tǒng)就坐在國防部長拉姆斯菲爾德和國務(wù)卿賴斯中間，他召集了國家安全團(tuán)隊(duì)的所有成員來聽我的簡報(bào)。我向他們介紹了我們所做的工作，并且最后表示，我們有足夠的信心阻止扎卡維。但問題的實(shí)質(zhì)在于：在扎卡維于伊拉克全境點(diǎn)燃烽火之前，我們能不能阻止他。
此時(shí)我已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，依靠傳統(tǒng)的自上而下的指揮控制模式，我們無法完成擊敗扎卡維的重任。即便下層已經(jīng)是精悍團(tuán)隊(duì)，只要上層依然是指揮控制模式的架構(gòu)，就無法做到這一點(diǎn)。我們必須在確保傳統(tǒng)實(shí)力不受損的前提下，獲得能與伊拉克“基地”組織相匹敵的調(diào)整適應(yīng)能力，而這就需要進(jìn)行一次前所未有的變革——真正的由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)。要想完成這個(gè)任務(wù)，必須把傳統(tǒng)的許多做法完全推倒重來，包括信息分享、角色描繪、決策做出以及領(lǐng)導(dǎo)方式。
總結(jié)
? 我們特遣部隊(duì)的下屬團(tuán)隊(duì)固然具有調(diào)整適應(yīng)能力，但上層建筑依然是指揮控制式的，這在很大程度上限制了組織發(fā)揮功效。這種“下層已經(jīng)是團(tuán)隊(duì)，上層卻依然是指揮控制式”的結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)指揮控制式結(jié)構(gòu)相比，已經(jīng)顯得靈活了不少，但其調(diào)整適應(yīng)的能力仍然不足以應(yīng)對(duì)21世紀(jì)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，也不足以應(yīng)對(duì)伊拉克“基地”組織。
? 在許多領(lǐng)域內(nèi)固然出現(xiàn)了大量的團(tuán)隊(duì)，但在這些團(tuán)隊(duì)的上層，依然是傳統(tǒng)的指揮控制模式。越來越多的組織需要克服這些障礙，并增強(qiáng)自身的調(diào)整適應(yīng)能力。
? 不幸的是，我們?cè)S多團(tuán)隊(duì)所具備的一些特征，固然讓這些團(tuán)隊(duì)變得非常優(yōu)秀，卻無法把這些特征擴(kuò)展到整個(gè)組織的范圍內(nèi)。所以，我們必須與一些基本的限制作戰(zhàn)。建立一支規(guī)模類似于特遣部隊(duì)的超級(jí)團(tuán)隊(duì)，這是不可能的。
? 我們的解決方案是“由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)”，也就是在一個(gè)組織內(nèi)，各組成團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系如同團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的關(guān)系。這樣，原先在各自的“深井”中單打獨(dú)斗的團(tuán)隊(duì)，就能夠通過互信和目標(biāo)的分享，融合成一個(gè)整體。
