在創業的過程中，我們往往會發現自己的創業伙伴不夠靠譜：他們可能不能及時完成工作，可能將自己的工作當成一種應付，甚至是可能會離開團隊。為什么他們這么不靠譜呢？
合伙人不靠譜，60%是因為leader不靠譜。因為在團隊中leader能起到至少40%的作用，而一個不靠譜的合伙人也是經過leader同意才加入團隊的，因而合伙人不靠譜，60%是因為leader不靠譜。那些埋怨自己合伙人不靠譜的leader們，嘗試想想自己發起的所有項目，有幾個是成功的？如果個別失敗，可能是因為合伙人；而如果幾乎都失敗，那你還能怨你的合伙人不靠譜么？
首先，一個很重要的問題你可能沒有處理好：那便是你希望他做什么跟他想做什么之間的矛盾。比如他可能精通前端與美工，他希望自己能夠去做前端而你安排了他去做設計。你可能做這個決策是因為設計缺人了，可是帶來的卻可能是他每天都只能做些瑣碎的事情，像一個打工者一樣為你工作。他可能會久積成怨，甚至是離開團隊，因為他不被重視，在團隊中幾乎發揮不出自己的價值。當他為團隊帶來的遠遠大于團隊為他帶來的時，他對這份事業的心就會由熱到冷，是你寒了他的心。
創業自然不是一件浪漫的事情。有人說創業的過程中一起上機敲代碼下手擰拖把，我們腦補了一個意氣風發充滿激情的團隊一起創業的場景，似乎也挺酷挺浪漫的。創業過程中的很多小事自然是需要大家來完成，一個成功的leader可能是帶著大家一起去做，或者在自己忙的時候別人就去完成了。而一個失敗的leader可能是看到別人沒有將小事完成，就開始抱怨：如果我在這里早就完成了，我們是在創業不是在工作，你們為什么不能像我這樣子充滿激情呢？那么問題來了，你憑什么要求別人像你一樣呢，或者說你憑什么拿自己的標準去要求別人呢？團隊成員的積極是發自內心的不是你要求出來的，如果他是因為擔心被罵而去工作，那還會有什么積極性？
你可能已經拿到了融資，你可能給他們開的工資也很高，但是你拿各種考核來要求他們，用一種上下級的觀念來對待他們，最終你可能會成為孤家寡人。這時候你又在埋怨你的合伙人不靠譜，不愿意跟你一起創造一份偉大的事業。問題又來了，你為什么總是拿各種考核去要求你的合伙人呢？僅僅是一個創業型團隊，尤其是一群喜歡個性的九零后，生活在互聯網時代的他們更加注重自己的價值，沒有傳統的觀念的他們，你為什么去拿各種要求去考核他們呢？因為你擔心他們不靠譜，可是正是因為你這樣做了，他們就真的“不靠譜”了。
之前接觸過一家培訓公司，從種種細節中發現，它符合我認為的一家好公司所具備的幾乎所有標準。雖然市場規模在小幅度擴大，但仍然能夠保持創業時的心態，做了十幾年了，仍然是精神飽滿斗志昂揚。上行下效，令行禁止，整齊劃一，如同一支戰斗力十足的特種部隊。執行力自然更是沒的說，就連貼海報，放筆都有具體的要求。當時我認為這樣的公司做不大那就沒有公司能做大了，可是恰恰相反，這家公司偏偏沒有做大。因為你管理的是人而不是機器，你用一系列的標準化去要求他們，自然是整齊劃一了，可是如何去面對那些不確定性呢？再者，你這樣子要求你的合伙人的話，何來的創造力與激情呢？他們不靠譜多半是因為你不靠譜。
而如何避免以上問題打造一個靠譜的團隊，羅胖說應更加注重人的價值，更加重視合伙人，因為所有的價值都是由所有的人一起去創造的。積極營造一個自由寬松的，適合團隊成員發展的，鼓勵上進的環境，才是更重要的。而不是埋怨自己的合伙人不靠譜。
