在上一篇文中我提到過，合伙人不靠譜大部分原因是leader不靠譜，這篇文章中再次分析，leader的哪些行為也會使得合伙人變得“不靠譜”。
用人是一個很重要的問題，偉大的產(chǎn)品都是由偉大的團隊打造的。比如騰訊五虎、阿里十八羅漢。很多人說，騰訊五個最初的創(chuàng)始人一開始在各自的領(lǐng)域并不能比得過職業(yè)經(jīng)理人，只不過在創(chuàng)業(yè)的過程中一邊做事一邊提升自己，才使得自己的能力能夠跟得上公司對這個職位能力的需要。那么很多人會想，既然這樣子，前期的團隊成員只要“靠譜”就行了，不會的可以一邊做一邊學(xué)嘛。于是一個“靠譜”的leader找了一群“靠譜”的合伙人，然后最后他們都變得“不靠譜”了，為什么呢？因為沒有任何基礎(chǔ)一邊做事一邊學(xué)習(xí)很難跟得上團隊對于發(fā)展進度的要求。騰訊五虎在創(chuàng)業(yè)之初就已經(jīng)在各自的領(lǐng)域內(nèi)比較強了，再加上他們又有強烈的將公司做起來的使命感，因此騰訊才得以發(fā)展。這才是最靠譜的合伙人，最靠譜的leader。
前期找合伙人自然是需要解決能力與團隊磨合的矛盾，這樣的人往往是可遇不可求。比如馬化騰遇到了曾李青，后來又遇到了劉熾平。那時候的馬化騰與其一拍即合，覺得對方個人才，因此才將其挖到自己團隊。不過也有人學(xué)習(xí)這種做法，反而就不靠譜了。前段時間一個朋友參加了一個創(chuàng)業(yè)者交流會，中間他跟一個“創(chuàng)業(yè)者”聊了起來。那人知道他是計算機專業(yè)的之后，便跟他聊起來自己的“創(chuàng)業(yè)項目”多么的偉大，希望朋友能夠加入到他的團隊中。
這人太不靠譜了吧，首先團隊成員需要磨合，他怎么知道我朋友就一定能跟他們磨合好呢？然后，他對于我朋友的技術(shù)方向不了解，只聽說我朋友是學(xué)計算機的就像挖他，我朋友做的是底層方面的開發(fā)，而他想做的是一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。萬一我朋友答應(yīng)了跟他一起過去，然后沒法跟他們磨合好，最后負氣而走，他肯定就會埋怨我朋友不靠譜。馬化騰之所以果斷的挖那幾個合伙人，是因為他已經(jīng)對他們有過較為深入的了解，而不是稍微了解。之前一個社會上的人希望我另一個朋友加入他的團隊，后來才知道他們要做一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。然后他們團隊十幾個人沒有一個做技術(shù)的，希望我朋友過去搞技術(shù)。我呵呵了，這讓我想起來一句經(jīng)典的話；“我有一個很棒的想法，就差一個程序員了?！焙匣锶说牟豢孔V，多數(shù)都是leader不靠譜造成的。
團隊數(shù)量以及分工比例可能也會導(dǎo)致合伙人變得“不靠譜”。比如有些產(chǎn)品可能是技術(shù)導(dǎo)向型的，而leader可能多招了好多搞運營的人，這就使得團隊成員數(shù)量增多，技術(shù)人員比例下降。如同摻了水的酒，變得不再醇厚。那么這時候技術(shù)成員可能就會覺得自己不受重視因此而變得“不靠譜”。原本一個五個人的團隊，三個人做技術(shù)開發(fā)，那么他們會是五分之三。而如果將團隊擴充至十個人，他們就成了十分之三。對于技術(shù)的不重視就是對于程序員的不重視，那時候誰還愿意像打工者一樣為你工作呢？馬化騰若是將后面招的人也定位為合伙人，那騰訊其它四只老虎估計就要離開了。
如何避免合伙人不靠譜，首先得自己靠譜，然后尋找靠譜的合伙人。較為深入了解合伙人再做決定，解決好團隊磨合與合伙人能力的矛盾。團隊分工以及團隊成員數(shù)量控制好，明確區(qū)分好核心成員與非核心成員。給任何一個團隊成員應(yīng)有的重視，而不是將其定位為打工者。
