第7章 有效的決策
決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。
大部分關于決策的著作，開宗明義，第一步總是說“先搜集事實”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解（opinions）開始的。所謂見解，乃是“尚待證實的假設”；見解不能獲得證實，就毫無價值可言。
有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產生；常自多種旗鼓相當、優劣互見的方案中產生。
有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因為凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。......人總是從自己的見解開始，所以要求人家從搜集事實開始，是不符合實際的。其結果是，他所搜集的事實，必是以他自己既有的結論為根據；他既然先有了結論，必能搜集到許多事實。......因此唯一嚴謹的方法，唯一可以印證某一見解是否符合實際的方法，應該以明確承認“見解為先”作為基礎——這是必要的做法。有了這樣的認識，才能知道我們是以“尚待證實的假設”為起點——決策程序如此，科學研究也如此。......假設是不必辯論的，卻必須經得起驗證。
有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經過實證后的結果。什么。......他會要求提出見解的每一個人，負責理清他們可以并且應該期待和尋找什么樣的事實。“要驗證某一假設是否為真，我們該知道些什么？”“要驗證某一見解，應有些怎樣的事實？”
關于衡量涉及到：問題本身的衡量和決策的衡量。只要分析一下一項真正有效的決策是如何達成的，一項真正適當的決策是如何達成的，我們就能發現我們為決定衡量方法所耗用的時間和精力極多。
有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當的一種。......如果沒有考慮每一個可能方案，就是偏頗。
這也正說明了有效的決策者，為什么故意不遵循教科書原則的道理。教科書上說，決策需尋求“意見的一致”，但是他們卻有意“制造”互相沖突的不同意見。換句話說，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
在美國歷史上，每一位有效的總統，都各有其一套激發反對意見的辦法，以幫助自己做出有效的決策。......他們共同的秘訣，都在于激發反對意見，以便從各種角度去了解決策的真正含義。
為什么該有反面意見，主要有三項理由:1.唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜；2.反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”；3.反面意見可以激發想象力。
我們需要想象力，因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。
所以，有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。同時，鼓勵反面意見，可以啟發他本人的想象力，啟發與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。......有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的
但是，他絕不會將持不同意見者輕易地視為蠢才或搗蛋者，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出于至誠。所以，某人的意見縱然錯了，也是由于此人所看到的現實不同，或他所關切的是另一個不同的問題。
身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯誤，只要他打算做一項正確的決策，就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。見解的沖突正是他的“工具”，運用這項“工具”，他才能保證自己看清問題的每一面。
最后，有效的管理者還得再問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”為什么要問這個問題呢？是因為有時候不做任何新決策，可能正是最好的決策。做一項決策像動一次外科手術。任何新的決策都不免影響既有的制度，因此多少得冒風險。
什么時候需要決策？如果繼續保守成規情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機會來臨，而且這個新的機會至關重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。
下有效的管理者會做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風險；不做又可能有什么損失。至于如何比較，通常沒有一定的公式。但是，實際上只要遵循下面的兩項原則就夠了：1.如果利益遠大于成本及風險，就該行動;2.行動或不行動；切忌只做一半或折中。
一切條件具備，一切都已經一目了然，該采取什么決策已經是明擺著的了。但不幸的是，許多人到了這一步反而猶豫起來。決策者這才“恍然大悟”，原來決策那么難受，那么不受歡迎，那么不容易。我們不敢說所有的決策都會讓人覺得痛苦，但實際上有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。......決策，不但需要判斷，更需要勇氣。
沒有膽識的人可能失敗一千次，有膽識的人則只失敗一次。
組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進行有效的決策。
今天組織中的每一位知識工作者都必須是一位決策者，至少也得在決策過程中擔任一個積極的角色、智慧的角色和自主性的角色。每一位知識工作者有效決策能力的高低，正決定其工作能力的高低，至少那些身負重責的知識工作者，必須做有效的決策。
大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。執行層的經理人，越早學會風險及不定情況下的判斷和決策，這一弱點就能越早消除。如果我們在日常工作中，一直是只知適應而不知思考，一直是只憑感覺而不憑知識和分析，那么執行層的主管人員將永遠難以進步，將來他們升遷到了高層職位，開始面對策略性的決策時，必會感到非常生手。
