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看到“小米生態鏈”這幾個字，估計很多人會下意識反應出來如下幾個問題：
*什么是生態鏈？哪些公司有生態鏈？
*小米生態鏈和小米公司有何關系？
*小米生態鏈和“生態化反”的樂視生態鏈有何不同？
生態系統(Ecosystem)是指在一個特定環境內，相互作用的所有生物和此一環境的統稱（維基百科，2015）。用接地氣的人話說，生態鏈可大可小，iOS平臺是一個生態鏈、Android陣營是一個生態鏈。再具體一點，高德地圖、優酷土豆相對于阿里巴巴，愛奇藝、糯米網對于百度，就是生態鏈企業。
接下來，本文將以3個W、1個H、1個O，為您逐一解讀小米生態鏈的秘密。
WHO--小米生態鏈是啥？
一、公司層面的關系
小米公司=雷軍等數人聯合創立的一家科技公司，以下簡稱小米
小米生態鏈企業=小米投資入股的、具備獨立法人資質的企業
金米=小米設立、代為操盤小米生態鏈相關事務的公司，負責人是小米聯合創始人劉德
二、產品層面的關系
三、渠道層面的關系
WHY--小米為何打造生態鏈？
一、緣起
小米創始人雷軍在2013年底敏銳地感覺到了智能硬件和IoT（物聯網）市場爆發的前景，而小米公司自身專注于手機平板等主業，無暇分身，因此專門撥出資金設立金米投資公司，安排合伙人劉德掌管。雷軍的目標是投資100家生態企業，形成以小米公司為核心的“小米生態”。與之形成鮮明對比的，是賈躍亭打造的“樂視生態”，由于采取了親力親為、多線作戰的方式，樂視很快從飛速壯大跌落到資金鏈斷裂、斷臂求生的局面，可謂殊途異歸。
二、戰略意義
生態鏈是小米價值觀的有效輸出和品牌勢能的高效利用。小米手機為普及智能手機乃至移動互聯網做出了巨大貢獻，并形成了獨特的企業價值觀和品牌號召力。而生態鏈是一種快速復制、放大小米的價值觀的有效方式，比小米單打獨斗一步一個腳印地擴張，比如從小米手機到平板，到電視，再到路由器，要快速得多。這也是雷軍“天下武功，唯快不破”的戰斗哲學的體現。借助生態鏈，小米快速積累起來的品牌勢能可以在多個領域得到利用和釋放，實現品牌價值最大化。舉個類似的例子，格力是家喻戶曉的白電品牌，但過去多年只專注在空調單品上，形成一定的浪費。舉例來說，同樣是花10個億的廣告，美的、海爾等友商有空調冰箱洗衣機生活電器等多元化產品收益，而格力只有空調，分擔成本高。而如今格力先后進軍洗衣機、手機、機器人等領域，就是為了高效利用品牌勢能，實現價值最大化。
生態鏈是小米的護城河。小米從初創公司迅速成長為全國銷量第一的手機品牌，靠的就是智能手機迅速普及的風口，以及極致配置和成本定價這一招鮮，而如今市場增長停滯，競爭對手又紛紛模仿小米的招數，因此小米手機增長乏力。加上供應鏈制約、創新乏力，2015/2016年銷量大幅回落。而有了生態鏈的加持，小米就從僅有手機/平板等少數單品的“驅逐艦”，變成有一大堆周邊產品拱衛的“航母艦隊”，相比OV、魅族、金立等單品類友商，戰斗力強得多。隨處可見的小米生態鏈產品，比如手環、移動電源、空氣凈化器等，就是一個個流動的小米品牌廣告，為小米贏得大量用戶，并形成流量入口。以小米之家為例，有了一大堆跟手機配套甚至不配套的產品，消費者進店的頻次就可能比單純買手機高很多，因而小米才有了準求極高平效（每平米經濟效益）的底氣。反之，由于小米無法像OVHG等友商給渠道很高的利潤，如果沒有多品類產品保證消費頻次和平效，專賣店根本無法生存。
生態鏈是小米分散風險的籃子。作為曾經非常成功的天使投資人，雷軍比行業內的很多大佬更有分散風險、不把雞蛋都放一個籃子里的意識和思路。而圍繞小米手機這個核心打造生態鏈，就是大范圍分散風險、投資未來的極佳方式。以2016年為例，小米手機銷量在2015年基礎上再次大幅減少2300萬臺，下滑幅度高達36%，銷售額減少數百億。而生態鏈企業總體號稱銷售150億，維護了小米的面子，形成“東方不亮西方亮”的效果。而且生態鏈產品大都是價格低廉的小產品，比1000+、2000+的小米手機電視等更容易獲得海量用戶。很多人即便不喜歡小米手機，但也都有可能用其它小米產品，比如用iPhone的人戴小米手環、用小米移動電源等，這就是小米無孔不入、隨處可見的市場覆蓋效果。
WHAT—小米生態鏈戰績如何？
2016年總銷售額150億；2017年目標200億。
截至2016年底，已投資77家生態鏈企業，絕大部分已發布產品。其中有四家估值超過10億美金的獨角獸公司—紫米（電源）、華米（手環）、智米（空凈器）、納恩博（平衡車）。
具體情況嘛，廢話不多說，直接看數字（截至2016年，據小米公開數據）：
小米手環銷量中國第一世界第二，達2300萬只；
小米移動電源銷量世界第一，達5500萬只；
小米空氣凈化器銷量中國第一，達100萬臺；
小米耳機的總銷量1800萬只；
小米插線板總銷量550萬只；
小米攝像頭總銷量330萬只。
......
截至2016年底，小米生態已經連接激活超過5000萬臺設備。
HOW—小米生態鏈如何成功？
“便宜的好貨”是小米系的必殺技。一說到小米，很多人會聯想到“便宜”、“性價比”、“成本定價”等等關鍵字眼，而這些就是小米輸出給所有生態鏈企業的、無往不利的必殺技。當然，也有很多人堅信“便宜無好貨”，并且高呼“消費升級”，呼吁企業多生產高品質高價格的產品。作為“風口理論”的創始人，雷軍當然也意識到了消費升級的趨勢，小米公司和小米生態鏈當然也要迎合這個風口，但與此同時它們堅持在實現價格便宜的同時做到了好品質，因此先后推出的產品一個個成了爆款。比如，在市面上智能手環普遍賣幾百塊上千塊的時候，推出79元的小米手環，當然一炮走紅，攪亂整個市場。可見，雷軍是深諳消費者心理學的專家：消費者并不是不喜歡便宜的產品，他們只是不喜歡便宜的爛產品而已。
80%-80%原則精準定義好產品。小米恪守的理念就是“滿足80%用戶的80%需求”，故而產品從外觀到內在都奉行極簡主義，去掉一切可有可無的功能，實現成本最低。小米也從不做培育市場的事，即不做從沒人做過且不確定市場大小的產品。比如手環，早在2013年雷軍就有意，但一直等到蘋果推出AppleWatch，刮起市場消費熱潮之后才迅速跟進。與此同時，小米手環只有步數、里數、卡路里、睡眠、來電提醒這5個剛需指標，去掉一切其它小眾功能，從而實現￥79超低價格以及大半個月的超長續航，與AppleWatch的功能多樣、每天一充電形成明顯差異化，同極大降低用戶門檻，迅速爆紅市場。
“前店后廠”模式實現超低價格。“便宜好貨”并非小米獨創，也沒有什么理解難度，因此顯然對手們都想模仿，就像眾多手機廠商模仿小米手機的成本定價模式一樣。但在生態鏈方面，小米已經形成了一定的門檻，眾多友商即便是想模仿也不一定能模仿得了。生態鏈企業的產品，主要經過小米商城（線上）、米家（線上）、小米之家（線下）渠道銷售，而這些都是小米自建的渠道，比依靠京東、天貓、蘇寧國美等第三方渠道少了一個中間環節，也就意味著少一層費用。這就是小米“追求極致商業效率”的體現。舉例來說，通過京東平臺銷售的產品，貨款要延遲幾個月才回到廠商賬上，如此資金占用的成本，最終都會轉嫁給消費者，所謂羊毛出在羊身上，從而推高賣價。
其它廠商當然也可以自建線上商城、線下渠道，但要達到像小米那樣已然是全球第五大在線商城、可以京東/天貓/亞馬遜平起平坐的程度，卻是看得見摸不著。
投資不控股，團隊都持股。這么多家生態鏈企業中，小米均投資占小股，而把控股權留給創始團隊，因此團隊非常有拼勁，狼性十足。這與強調控股的樂視生態模式，以及母公司控股的諸多大公司內部創業模式相比，給了團隊更多的股權和奮斗前景，因此后者更有動力。
在前述“成本定價、拒絕暴利”價值觀指導下，小米生態鏈產品都是像小米手機一樣的微利狀態。因此，企業要獲得成功，唯一的辦法就是拼命做大數量，就像沃爾瑪、Costco、名創優品一樣。因此，“為自己打工”的團隊，每天都像瘋了一樣，竭盡全力想方設法，要讓產品多賣一點，再多賣一點。
幫忙不添亂，催熟嚴把關。雖然不控股，但小米對生態鏈企業的培育和孵化是不遺余力的，比市面上絕大部分VC戰略投資者對被投企業的支持大得多。包括：幫忙尋找團隊核心成員（甚至有時候就是創始人）、輸出整套小米企業管理和產品方法論、提供資金、解決供應鏈、品質管理、提供品牌和銷售渠道、售后支持，等等。如此一條龍式、保姆般無微不至的支持甚至“催熟”下，只要被投企業的產品品質OK，想不成爆款都難。
殺雞用牛刀，首戰即決戰。小米成功運用“集中優勢兵力打殲滅戰”軍事理論，在生態鏈中大量運用“降維攻擊”，比如以做手機的辦法來做家電，因而做出來的產品調性、智能程度，就比市面上絕大多數家電產品高，形成產品領先優勢。小米的創新不只是在產品本身，而是上升到產業的高度，比如小米電源就打破和顛覆了整個電池行業，以海量采購形成壟斷式的行業話語權，因而形成碾壓式的成本優勢，甚至有友商按市價購買小米充電寶成品之后回去拆開換logo重新賣，比原先自己找廠家買材料加工生產的成本還要低。另一方面，在小米嚴苛的產品定義及品控監督下，每個被投企業只專注一個領域，首戰即決戰，一旦失敗就有可能影響企業的生死，因而團隊不得不上下同心，破釜沉舟。因而，獲得成功的壓力和動力比一般創業企業都大。
賽馬不相馬，大馬拉小馬。雖然原則上每個生態鏈企業都專注一個領域，并且不同企業之間的差異化是由小米周密規劃的，但這不等于這個領域就是對應企業的“自留地”，不論做好做壞都歸它。在小米的制度設計下，生態鏈企業之間是既合作又競爭的微妙關系，一旦有企業達不到預期，就有可能被“搶飯碗”。以智能攝像頭為例，小蟻是最先被安排主攻的企業，也在小米的助推下賣了不少的產品，但由于遲遲未能如小米期待的形成行業領先優勢，“擊穿市場”，加上品控細節上的分歧，小米立即安排另一家被投企業創米投入戰場，并立即推出“小白攝像頭”，打破市場的寧靜。這個競爭態勢，就像以前很多企業常用來告誡員工的標語“今天不努力工作，明天努力找工作”一樣。
另一方面，小米的平臺機制也激勵“先富起來”的被投企業幫扶其它企業，尤其是后創立的企業。以最早沖出、已成為獨角獸的紫米電源為例，其CEO張峰可謂是小米的老朋友，從早期臺企任高管時拍板代工小米手機，到后來在雷軍的鼓勵下創業，張峰已經成為小米價值觀和戰略戰術的堅定信徒乃至“布道者”，并在紫米大獲成功后將供應鏈資源和方法論等分享給納恩博、華米等需要用到電池的兄弟企業，實現“共同致富”，最后升任主管小米公司供應鏈的小米副總裁。如此，不但張峰個人實現財富和事業的雙豐收，小米公司也收獲了一位身經百戰年富力強的高管。
以上萬馬奔騰、百舸爭流的態勢，被小米生態鏈總結為“竹林效應”，這是很精辟的高度概括。
群體協同形成1+1+1>3效應。在生態鏈產品品類豐富多樣、價格低廉的情況下，小米可以以極低的獲客成本贏得客戶，包括回頭客和新客戶。比如，你可以不喜歡小米手機，因為市面上還有跟小米手機一樣甚至更好的手機可選，但在空氣凈化器、智能電飯煲、萬能遙控器等硬件上面，與小米同一級別（調性/價格/性能）的可選競品不多，因此很多人還是會選擇買小米，正如前文講到的iPhone用戶戴小米手環、用小米電源一樣—反正蘋果又沒出原廠電源，反正都要買第三方的，不如干脆買個“采用MACBOOK同類鋁合金外殼”的小米充電寶吧。而精明的小米，打通了諸多生態鏈產品之間的連接，實現了很多智能家居協同效應，比如用戴著小米手環就可以免密解鎖小米手機、小米筆記本電腦，小米電視可以無縫觀看小米路由器下載的電影，等等，無數個類似細節上的用戶體驗提升，就形成了1+1+>3的效果，使得很多用戶上癮，持續購買小米生態鏈新品，變成“常客”
OUTLOOK—小米生態鏈前景如何？
小米生態鏈理論是產業模式、商業模式、現代企業管理、乃至風險投資領域上的創新，和大膽嘗試。可以樂觀預測，小米生態鏈即將顛覆很多行業，摧毀和清除很多效率低下的僵尸企業和劣質產品。已經成功的案例，就是幾年前的小米手機，橫空出世，迅速拉低智能手機價格，并走進千家萬戶，為移動互聯網的快速普及做出巨大貢獻。而小米生態鏈的成功，也將會推動智能家居、物聯網時代的盡早到來。同時，也將會形成示范效應，激勵很多行業減少環節、提高效率，降低成本，為廣大消費者提供物美價廉的產品。
也許有持技術至上觀念者對這樣的模式創新很不屑，不屑就不屑吧，開心就好。當今世界，技術創新的公司多了去了，在炫技和自嗨中掛掉的，也是不計其數，日本手機廠商們就是典型的例子。模式上的創新，本身就足以成就一家百億美金級的偉大公司。而小米生態鏈這種融合了產業模式/商業模式/風險投資/企業孵化和管理的大膽創新，很重要的一個貢獻就是改變生產關系、解放生產力，即激勵無數有能力有抱負的創業者。一旦創業者們的激情被燃燒起來，就像小崗村的包產到戶嘗試一樣，很有可能創造出比以前大很多倍的價值。
當然，小米生態鏈也不是完美無缺、一勞永逸的。小米生態鏈需要警惕的，就是要避免像小米手機那樣，在創立初期趕上天時地利人和等條件下獲得爆發式成功之后，陷入創新乏力、后勁不足的陷阱，繼而從巔峰跌落，迅速從萬人贊頌變成眾矢之的。早期的小米手機發燙、死機、奇丑，都能賣得很好，因為那時候市場處于供不應求的爆發期。而后來市場逐步飽和之后，小米還在“性價比”的泥潭里自嗨，消費者卻被華為、OV們給搶走了。無它，環境和消費者們都了，小米的“黑科技”、“發燒”不是剛需，而友商們的續航、快充、美顏、裝逼范，才是消費者真正的剛需。
類似的，現在眾多小米生態鏈產品也面臨類似當年小米手機的情況。比如充電寶常被吐槽電量少且握持感差、二代手環顏值普遍爆丑、智能硬件易用性差等等，而與此同時，很多競爭對手已經紛紛跟進，虎視眈眈，尤其很多就是緊盯小米的弱項，比如性能相似、顏值更高的智能手環、體脂稱等等，并在各大電商平臺公開對標小米。雖然很多小米生態鏈企業已經“跑到了平流層”，獲得了較大的領先優勢，但如果小米以及這些生態鏈企業不與時俱進，保持對市場風向和消費價值的密切追蹤，就可能會一不小心就重蹈小米手機的覆轍。當然，這里絲毫沒有貶低小米手機的意思，小米手機依然是全國銷量前五的大品牌，但別忘了，它當年可是NO.1哦。
最后，期待小米生態鏈茁壯成長，打破BAT形成已久的僵硬態勢，開創萬物互聯時代的新格局。
附錄：小米智能硬件產業鏈公司（部分）
