（本文選自正和島）
2015-2016年，一路高歌猛進的小米突然遭遇巨大的挑戰，從業績掉隊、疑似抄襲到估值下滑，外界頻頻出現唱衰小米的聲音。
結果沒用多久，小米就實現了強勢復蘇，不僅2316萬的二季度手機銷量創下歷史新高，小米投資的生態鏈公司的2017年預期業績有望翻番，突破200億。
外界往往習慣于關注短期的數字，而小米的企圖是打造健康、持久、良性的小米生態鏈。通過本文，你會看到一家產品思維深入骨髓的公司如何默默地構建自己的商業帝國。
2013年，正是小米在手機領域以所向披靡的驚人速度搶占市場份額的時候，那時候小米已經發布了5款手機，估值超過100億美金，擁有1.5億活躍用戶，建立了自己的小米電商平臺，是當時整個互聯網圈最受關注的公司，擁有極高的社會關注度。創始人雷軍找到聯合創始人劉德，讓他去打造一個生態鏈，布局loT（Internet of Things，物聯網），計劃用小米做手機的成功經驗復制100個兄弟公司。
這是另一場從零開始的創業。
但是，如同當年創業的小米，小米生態鏈出乎意料地瘋長，短短3、4年內，取得斐然的成績：截至2017年6月30日，整個小米生態鏈已經投資89家企業，33家企業發布200多款產品，16家年銷售收入過億，3家年銷售收入破10億，4家估值超過了10億美元的獨角獸企業。截至2016年年底，生態鏈硬件銷售額已突破100億元，2017年有望突破200億元。
如今在小米的電商平臺，除了手機、路由器、電視、VR，其他大部分產品均產自小米生態鏈公司，包括銷售量高達5500萬的移動電源、3000多萬的小米手環、200多萬的空氣凈化器等爆款。這些公司大多數從零開始投資孵化，在創業成功率普遍極低的硬件領域，能在短短2、3年的時間做出這樣的成績，不得不讓同行側目。
可以說，一方面，小米生態鏈的成功再一次印證了小米商業模式的成功，另一方面，小米生態鏈延伸、擴展了小米的商業模式。這種新商業模式成為2017小米觸底反彈的助力者——2015年、2016年，小米遇到了巨大的挑戰，外界出現質疑小米的聲音，很多人開始唱衰小米，就在這一年，小米投資的生態鏈企業的新品陸續研發完成，一款款爆品的出現幫助小米制造了很多市場熱點，讓小米在整體上保持著高速增長的態勢。2017年，整個劇情有了戲劇性的反轉，2017年二季度，小米銷售了2316萬臺，單月銷售額破百億。小米進入了另一個高速增長期。
生態鏈負責人劉德說：“從第一家企業開始，我們的生態鏈就不是規劃出來的，而是打出來的。”當然，小米生態鏈的打法是有章可循的。在這篇文章里，島君僅從小米生態鏈的投資團隊及生態鏈企業CEO的維度，跟大家分享打造小米生態鏈的方法論。
工程師組成投資團隊
2013年，劉德接下投資生態鏈的任務，從小米內部抽調了十幾個早期的工程師，開始了100億投資布局。工程師團隊找項目，這是小米做生態鏈一個非常特別的地方。
為什么讓小米資深的工程師團隊來做投資？
首先，這批人最了解小米產品標準、方法論，能準確輸出小米的模塊。
其次，孵化公司出來的產品，還要嫁接回小米，需要跟小米各種資源對接。老員工“刷臉”，能讓對接更順暢。
再次，也是最重要的，這些人經歷了小米從0到450億美金的估值的過程，對小米的價值觀、理念了如指掌，并且深切認同。他們對小米非常忠誠。
簡言之，這是一個會做產品、更懂小米的團隊。他們身上帶有的價值觀、產品觀成為小米生態鏈上最重要的紐帶，保證了小米生態鏈企業目標的一致性。
工程師組成的投資團隊尋找項目，不會像投資人那樣重點看BP（商業計劃書），相對于投資人看數字、回報，他們更看重產品、技術、團隊。他們跟創業者接觸，討論的是產品的問題、技術的問題、團隊的問題。
為了搶好項目，早期投資項目，投資團隊甚至不做估值，不做對賭。創業者打贏第一仗需要多少錢，投資團隊就給多少錢。
這是超現實主義的投資方式，但或許恰恰適合硬件創業。硬件創業領域，需要的不僅僅是錢，“跟懂產品的人合作，非常重要。”
實踐證明，這種打法是正確的。就是這樣一批完全不符合投資界“行規”的人，小米生態鏈投資團隊得以在硬件創業最熱的階段里，優先搶占了一批優質的公司，并在3年的時間打造出一批生猛的中型公司，諸如做移動電源的紫米科技，做小米手環的華米科技、做小米空氣凈化器的智米科技、做平衡車的Ninebot等。
是投資人，也是產品經理
生態鏈初期的投資團隊還有另一重身份——產品經理。事實上，最初的投資團隊的成員都是產品領域中的高手：生態鏈負責人劉德，專業所長是工業設計，小米生態鏈產品總監劉新宇、孫鵬為MIUI米柚兩人并稱早期三駕馬車之二，ID總監李寧寧畢業于美國目前在設計領域最權威的學院Art Center……
產品經理是小米生態鏈體系中一個特殊崗位。產品經理有什么特點？產品經理只關注產品，不關注戰略。在這群人眼里，戰略容易讓人走火入魔，不可強求，只要有耐心做出一個個好產品，其他的水到渠成。
產品經理在整個小米生態鏈體系中處在決策的最高層。他們定奪投資產品的方向，找團隊，定義生態鏈產品，乃至產品的研發、生產的監督、營銷的協同，都是由產品經理來開展。他們代表小米判定生態鏈產品能否搭上小米這艘“大船”，擁有一票否決權。比如ID設計，到目前為止，生態鏈公司的產品有70%出自小米生態鏈的ID部門。最早的產品幾乎完全由小米生態鏈的ID部門負責，即便后來被孵化的公司逐漸補齊各自的設計部門，小米生態鏈的ID部門依然保有一票否決權。
小米生態鏈的產品經理奠定了小米生態鏈初期很多產品的成功。也正是因為產品經理對產品品質的把控，才有了米家和小米品牌中生態鏈產品一脈相承的風格。
在小米體系，有個與產品經理相呼應的概念——產品家精神。所謂產品家精神，就是要把產品做到極致的一種精神。小米生態鏈谷倉學院的研究人員用“產品家精神”來特指小米生態鏈產品經理和小米生態鏈企業CEO身上所具有的精神特質，以彰顯他們對產品的熱情和追求。在這種精神督促下，小米生態鏈一個產品改上幾百遍，甚至廢掉幾套花費上百萬元開的磨具，都不是新鮮事。但也是這份基于專業的堅守和偏執，激發出所有的潛能，使得產品突破很多以往的設計局限，成就了小米生態鏈系統里一個又一個能改變行業標準的爆品。
隨著小米生態鏈規模越做越大，需要越來越多的產品經理，小米生態鏈開始面臨一個巨大的挑戰。最初的這批產品經理的經歷非常獨特，從某種意義上，不可復制。如何挖掘出最初那批產品經理的產品理念，變成有規律性的方法和工具，傳承給更年輕的、新產品經理，是小米現在面臨的困惑，和將來要解決的問題。
降維攻擊，殺雞用牛刀
劉德常常說一句話：殺雞用牛刀。它指涉的是團隊人員的配置。
“牛刀”指的是小米生態鏈投資團隊以及生態鏈企業的CEO，他們個個專業過硬，甚至是行業頂級人員：在生態鏈上負責移動電源項目的張峰的團隊以前是做手機的；做小米手環項目的黃汪的團隊以前是做智能手表的；做耳機的謝冠宏曾參與過蘋果iPod、亞馬遜馬遜Kindle等項目的開發……用專業、頂級的人才，做看似不起眼的家庭智能硬件產品，就是殺雞用牛刀，大材小用。
其實用牛刀殺雞，并不輕松。比如紫米科技CEO張峰，盡管擁有20多年智能移動產品經驗，但當他接手做移動電源項目的時候，也頗感壓力，因為“一群做手機的人，如果連移動電源都做不好，是不是太丟人了？”“我們只有比別人干得好，才能算及格。干得跟別人一樣好，就是失敗了。”在這樣的焦慮情緒之下，團隊付出了更多的精力去挖掘比別人做得更好的亮點。一把殺牛刀，鉚足勁去殺一只雞，結果小米移動電源成為移動電源領域絕對的爆款，改寫了行業的標準。
張峰的例子也是降維攻擊的完美詮釋。降維攻擊的方法，有三大好處：
第一，將更高、更嚴苛的產品標準帶入傳統產業，打破了原有產業的舒適區，產生了鲇魚效應，激活了一個產業，改造了一個產業；
第二，降維攻擊時目標會設定得更高，否則會感覺“丟人”，高目標就更容易產生高質量的產品；
第三，沒有思維的天花板，可以用阿甘精神創造一個又一個奇跡。
而降維，本質上也是一種跨行、跨界。跨界是當下最時尚的一件事。對企業來說，團隊成員的跨界思維和學科交叉在一起產生的化學反應可能會研發出意想不到的產品。
如果沒有跨界合作，就無法打破很多慣性。純米公司的楊華，在準備做一口好的電飯煲時，除了從日本請來電飯煲專利發明人，還從蘋果、摩托羅拉、IBM、美的、飛利浦、三洋挖來一堆高手。這個團隊的成員是來自IT與家電兩個行業的跨界人才，并且分別在IT和家電領域擁有十幾年經驗。研發了一年多，僅電板彎折一項，就做了無數次實驗。
以前在家電行業那些人在實驗失敗時，多次提出放棄。他們來自家電企業，他們對家電太了解，以前都不這樣做，也沒有人會想要這樣做。但是來自IT行業的那些人總覺得可以做到。
在這件事上，做IT的人很執著，最終就做成了。“支撐力來自跨界，打破思維，IT人覺得行不通的，家電的人覺得可以；家電入覺得不可行的，IT人覺得可以。”楊華對此感觸頗深，所謂專業人士，太懂、太明白，有時候反倒難以突破，而團隊的跨界才能真正做出一個比傳統家電企業做得更好的鍋。
這是未來的趨勢，當下和未來，單一學科已經無法再有效地解決人們遇到的難題。交叉學科，跨界融合將成為常規的思維方法和工作方法。對于企業來說，或許以后，世界上沒有大公司、小公司之分，只有創新公司和非創新公司。擁有跨界融合的團隊，就是具備創新氣質的公司。
工程師管理模式：矩陣式管理
最后講講小米生態鏈投資團隊在打造生態鏈企業所采取的管理模式。
初期，投資者們采用的是矩陣式管理。用兩根軸來表述，縱軸是每一個有自己專長的工程師，橫軸是企業或者產品。工程師的橫線穿過每一個生態鏈企業，形成一個平臺角色。也就是說，在產品經理的角色之外，負責ID的工程師會對每一個企業的ID負責，負責市場的工程師要負責所有企業的市場運作。
小米生態鏈對生態鏈公司的矩陣支持圖
這種矩陣式管理，既可以做到集體決策，又可以快速高效地解決現實中遇到的問題。因為每一個產品經理負責一兩家或者三四家企業的主打產品，他對這個公司、這個產品全權負責，產品的成敗與他個人的榮譽相關，他有不懂的地方，或者需要他人協助的，會主動找平臺上其他工程師協同作戰。但這種管理模式的缺陷也是顯而易見的，如果產品經理出錯，整件事就會出錯。
所以到2016年年初，管理模式開始調整，實行投資人分組管理，即一個產品經理組來管理一個公司組。這是第一個變化。第二個變化，是共同負責制。每家生態鏈公司分配兩個人：一是公司負責人，一是產品經理，兩人共同負責一家公司。公司負責人考慮問題的出發點是生態鏈中這家企業的利益，他對被孵化的公司負責；產品經理考慮問題的出發點是小米的長遠利益，對小米負責。這種配置有效地平衡了小米和生態鏈企業的利益。
正如之前提到的產品經理的困惑和挑戰，在生態鏈往前發展的過程中，管理上的挑戰也在不斷出現。
但這是企業成長過程中的常態。小米和小米生態鏈還在路上奔跑，在奔跑中進化。有人，有產品，加上小米這樣的生態模式，未來，小米和小米生態鏈企業充滿了可能性。
