理想與現實之間有差距。

項目管理中容易出現的問題及改進辦法：

一是過程不全，內容不到位。?項目管理過程有五個,它們是啟動、規劃、執行、控制、收尾。而公司許多項目僅有啟動、執行、收尾三個過程。而且，項目收尾時，還有很多必要的工作沒有做。公司老板往往憑借與客戶單位某位主管的關系拿到項目，公司老板希望盡快完成項目，所以，往往跳過項目的啟動階段，直接命令項目經理進入實施階段。結果項目剛剛啟動，麻煩就接踵而來。

二是溝通不暢。項目啟動時，公司會指定一個項目經理，由他負責項目的實施與管理。可是在工作過程中，項目組成員對于項目負責人所分派的任務，總是要得到老板的認可后，才展開工作。而對于客戶單位，項目經理更難去協調各種關系與資源。這種遭遇很多項目經理都有親身經歷。項目啟動是為了形成一個良好的溝通體系，讓所有與項目相關的人都理解項目的重要性，同時形成一個由雙方老總、項目負責人和項目組成員所構成的三級溝通體系，確保項目管理的暢通。

項目管理中的溝通是指把信息傳達給需要知道他的人，而不是大多數人理解的善于表達、能說、會說。他需要我們首先確定溝通目標，即確定溝通的目的或者說要解決的問題；而后制定溝通計劃，即確定溝通對象、需要的信息以及信息的發布頻度；最后，就是執行溝通計劃。在溝通的執行過程中，根據所面向的對象及要求不同，可以采取單獨溝通、書面溝通、口頭溝通、借助他人。

三是缺乏儀式感。項目啟動時，公司老板首先要向項目經理授權，并召開項目啟動會議。項目啟動會議可能會有兩個，一個是公司內部的啟動會議；另一個是外部的啟動會議，召集項目重要干系人，確定項目干系人之間的溝通渠道及各自的職責與權利。因此，這要求簽合同時有必要召開一個正式的儀式，向雙方員工傳遞項目的信息，激發公司全體員工對項目的熱情。公司老板、項目負責人、開發人員、施工人員和用戶方的領導、項目協調人、相關部門人員聚在一起，讓大家知道雙方的合作正式開始。儀式上，雙方領導要講話，特別是用戶方的領導要強調項目的意義。大量事例證明，這不僅極大地鼓舞了項目組成員的斗志，同時也使全體員工明白這不僅僅是某個部門的事，而是公司從上到下都要關心的事。

四是規劃不到位。項目規劃可為項目的后續階段提供依據與支持。許多公司往往一接到項目，就開始著手于技術方案的確定，而后開始具體的實施開發工作。這樣做，存在著許多問題：首先，對項目的范圍沒有做深入的了解與分析，在此基礎上所制定的技術方案很可能有遺漏或偏差，導致項目的交付成果與客戶要求不一致的可能性增加；其次，項目快速進入執行階段，項目組織缺乏章程，日后難于管理，而且項目實施的每一階段所需要的資源很難在需要的時候進入，導致項目延期的可能性增加，且項目的質量缺乏保證。 項目規劃過程就是定義與斟酌各項目目標，并在多項可行的行動方案中選擇實現項目目標的最佳方案。

在項目的規劃階段首先要識別項目重要干系人。分析各項目干系人的利害關系及利益取向。在此基礎上分析項目的表面需求及潛在需求，確定溝通計劃。需求應具備三個屬性：用戶想要的、可實現的、我們可以給的起的。我們最終所得出的用戶需求說明書所傳達的信息應當具體、準確，不能僅限于粗放的功能描述，并且要得到用戶的最終確認。 其次要定義項目的范圍。項目的范圍是指項目所提供的產品和服務的總和；為提供具有規定特征與功能的產品或服務所需完成的工作；他以項目計劃作為衡量的標準。項目范圍的管理是確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但僅包括需要的工作過程。項目范圍的確定，為后續工作提供了參考基準。項目的交付成果，不能滿足項目范圍要求，或者超出項目范圍都是不允許的。要確保項目范圍準確、到位沒有遺漏，就要做好工作分解結構。對工作的分解（ＷＢＳ）要細，每一個工作包的定義要可實施，可考核，有明確的起點與終點。要為項目設定里程碑。里程碑式項目中的一個標志性進展。例如，完成了一個可交付成果即可作為一個里程碑。在大多情況下，較高層次的ＷＢＳ可以被標為里程碑。較高層次任務的完成可以被看作是項目中的主要進展。 第三，盡早識別出項目風險，制定風險應對計劃。所有的項目都有它的不確定性，我們不能僅僅找出這種不確定性，更重要的是分析出導致這種不確定性的原因，并為這種不確定性所產生的可能后果制定對策或備選方案。所提供的措施應當一方面要減少這種不確定性發生的概率，另一方面為它所導致的后果提供應對的備選方案。項目的風險識別的越早，對項目的成功越有利。沒有不存在風險的項目，所以在項目規劃階段，必須要識別出項目的風險點，并制定應對策略。 第四，確定項目所需的資源，制定資源分配計劃。項目的資源包括人或物。要在ＷＢＳ的基礎上確定每一階段的資源，并保證項目在每一階段資源的可獲取性與可用性。如果，資源提前獲取，會造成資源浪費增加成本，如果資源在該進入的階段，不能到位，會造成項目目延期。對于一些項目，你必須為偶然需要的資源以及在需要時你怎樣能夠獲得它們做好準備。你需要制定一個策略來保證需要的時候能夠獲得儲備的資源。它們可能是人力資源也可能是非人力資源，比如硬件、設備或者補給等。可以將資源的儲備計劃作為風險管理計劃的一部分。

五是協調不力。項目執行過程就是協調人力資源與其他資源，以便執行計劃。在項目的執行階段，最重要的是做好溝通管理和變更管理。通過協調各個部門的關系來保證項目的資源及時進入，同時還要做好項目的變更管理，控制變更所帶來的影響。例如，要與部門的職能經理協調，確保人員全身心的投入項目工作；通過控制項目的變更來保證項目的進度與質量。

六是失控。 項目控制包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制等方面，重點的控制體現在變更、進度等方面。在現實的項目中，幾乎不存在沒有變更的項目。在項目實施的每個階段，都會有變更出現。變更發生的越早，對項目的影響越小。項目的變更，加大了項目的風險，因此應當嚴格的控制變更。當變更發生時，要全面分析變更對項目進度、成本、質量所造成的影響，并要將這一結果通知項目干系人并得到確認后，方可實施變更。當變更會帶來范圍的變更時，應及時調整范圍定義與說明書。

加強階段控制，及時糾正偏差 在以往的項目中，由于缺乏對項目基線的定義，因此對項目的控制缺乏參考依據，對項目的控制效率不高。 項目控制過程就是定期監測和量度進展情況，識別有否偏離計劃之處，必要時采取糾正措施，以確保實現項目目標。具體的控制措施包括：周會、周報、里程碑報告、提交物審計、過程審計、配置審計、風險跟蹤、掙值報告，乃至一些技術相關性很強的活動，比如測試和同行評審，也可被歸入控制范疇。

對于項目的控制，首先要有依據，這些依據主要來源于項目計劃。在項目的不同階段，要對項目的實際績效進項衡量，然后與計劃進行比較，來得到項目的實際進度與計劃進度的偏差，然后分析偏差，采取糾正措施。 井井有條的結束項目

七是留有尾巴。項目的收尾，標志著這個項目是否是一個完整項目，決定著你這個項目的效益，決定著你這個項目產品是否優質，其實項目工的收尾并不簡單。

許多項目在收尾時僅注意項目的交付與驗收。即僅注重項目的合同收尾而忽略了行政收尾。項目的行政收尾包括相關文檔的整理，項目決算、經驗教訓的總結，資源釋放等部分。在項目結尾階段，要對項目的文檔進行整理，是否存在文檔記錄與項目實際又不一致的地方；對項目進行評估與決算；對項目的經驗教訓進行總結，對于影響較大或有重要意義的經驗要在公司內部進行學習與交流。