內(nèi)容簡介
本書嚴(yán)格遵循美國項(xiàng)目管理協(xié)會的方法論，分“啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾”5部分細(xì)劃分析項(xiàng)目管理，講述如何有效而且高效地管理項(xiàng)目，分享項(xiàng)目經(jīng)理在不同領(lǐng)域中的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。
作者簡介
BonnieBiafore，作為PMP，20余年為大中小型客戶提供項(xiàng)目管理服務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；作為多產(chǎn)的作家，著有項(xiàng)目管理、投資、個(gè)人理財(cái)、Microsoft Project等領(lǐng)域相關(guān)圖書20余部。她還為微軟項(xiàng)目管理軟件用戶協(xié)會撰寫月度專欄“微軟認(rèn)證內(nèi)參”，探討有關(guān)微軟桌面支持工程師認(rèn)證考試的各種話題。
第一部分 項(xiàng)目啟動(dòng)
第1章 初識項(xiàng)目管理
什么是項(xiàng)目
項(xiàng)目是指有具體目標(biāo)、有明確的起始日期且大多數(shù)情況下有確定預(yù)算的獨(dú)一無二的任務(wù)。獨(dú)一無二是項(xiàng)目最重要的特征。日復(fù)一日重復(fù)進(jìn)行的工作并不屬于項(xiàng)目范疇。
將開支控制在預(yù)算內(nèi)
每個(gè)項(xiàng)目都會受到資源方面的限制，如客戶規(guī)定的價(jià)格限制、可用資源的數(shù)量、項(xiàng)目期間能夠擠出的工作時(shí)長等。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你必須竭盡全力在給定的各種限制條件下完成項(xiàng)目。要增加資源，你必須首先取得管理層或客戶的許可。
有舍才有得
對于一個(gè)給定的范圍，3個(gè)限制因素（時(shí)間、成本與質(zhì)量）中你可以選擇其中兩項(xiàng)的數(shù)值，然后由這兩項(xiàng)數(shù)值決定第三個(gè)限制因素的數(shù)值。要改變其中任何一個(gè)因素，你都要犧牲另外兩個(gè)或至少一個(gè)因素。
什么是項(xiàng)目管理
項(xiàng)目管理可歸結(jié)為以下幾個(gè)問題：
需要解決什么問題？
如何解決問題？
如何判斷項(xiàng)目已經(jīng)完結(jié)？
如何判斷項(xiàng)目進(jìn)展情況？
項(xiàng)目管理程序
啟動(dòng)，是指正式承諾開始做一個(gè)項(xiàng)目。選定的項(xiàng)目經(jīng)理要深入挖掘項(xiàng)目真正的目標(biāo)，找出潛在的項(xiàng)目干系人，并與客戶及項(xiàng)目干系人一起尋找達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的辦法。啟動(dòng)階段就是要回答一個(gè)問題：“你在努力解決什么問題？”
計(jì)劃，是指詳細(xì)制訂解決問題的辦法。在計(jì)劃階段，你要明確所有必做的工作，落實(shí)各項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人，確定工作開始的日期及需要花費(fèi)的時(shí)間，并確定成本。
執(zhí)行，是項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目存活而持續(xù)進(jìn)行的工作。首先召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、明確規(guī)則。接下來，保證團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目計(jì)劃的要求展開工作。
控制，是一個(gè)持續(xù)性工作，但這一過程組的側(cè)重點(diǎn)在于監(jiān)控并衡量項(xiàng)目的進(jìn)展，當(dāng)出現(xiàn)不可避免的問題、意外時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以決定調(diào)整的方法及幅度，從而使項(xiàng)目回歸正軌。
收尾，包括：正式驗(yàn)收并宣布項(xiàng)目完結(jié)、記錄最終成績以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、交付合同、將所剩資源轉(zhuǎn)交給其他項(xiàng)目使用。
第2章 確保項(xiàng)目獲批
綜述
項(xiàng)目綜述是對項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值、具體工作以及項(xiàng)目完成的標(biāo)志的總結(jié)。將項(xiàng)目綜述展現(xiàn)在那些有權(quán)批準(zhǔn)項(xiàng)目的人面前，如果一切順利，你就能帶著他們的簽字走出辦公室。項(xiàng)目得到批準(zhǔn)并不意味著項(xiàng)目綜述可以存檔了；不管團(tuán)隊(duì)成員是從一開始被選中，還是后來加入的，你都能用這份綜述幫助他們更好地理解項(xiàng)目。
項(xiàng)目綜述應(yīng)包含：
問題或機(jī)遇；
項(xiàng)目目標(biāo)及分目標(biāo)；
項(xiàng)目策略；
交付內(nèi)容與成功標(biāo)準(zhǔn)；
假定與風(fēng)險(xiǎn)。
找出問題
找出要解決的問題可能比想象中困難：
人們熱愛解決問題——以至于他們有時(shí)會為那些不太棘手的問題尋找解決辦法。
人們通常不知道自己要什么，并且可能難以用語言描述自己要什么。
不同的項(xiàng)目干系人通常對項(xiàng)目有著不同的期待，它們之間有時(shí)會有沖突。
問“為什么”是找出問題的最好辦法。如果你讓他人描述問題，最終得到的很可能是解決辦法。但是，如果你問項(xiàng)目干系人“為什么公司要進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目”、“為什么我們需要解決辦法”，那么你聽到的很可能是問題所在（或至少是問題的某些部分）。
如果人們以提供解決辦法的方式來描述問題，你可以反過來通過解決辦法追溯真正的問題或商業(yè)目標(biāo)。只要問項(xiàng)目干系人為什么會提出那樣的建議即可。
項(xiàng)目目標(biāo)與分目標(biāo)
因?yàn)槟繕?biāo)有助于項(xiàng)目獲得支持，并指引團(tuán)隊(duì)的工作，簡潔明了是目標(biāo)陳述的關(guān)鍵。因此，在描述項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意避免使用專業(yè)術(shù)語。
在為項(xiàng)目收集信息時(shí)，多了解大家對這個(gè)項(xiàng)目的期盼是你的職責(zé)所在。分目標(biāo)能充實(shí)項(xiàng)目目標(biāo)，而且有助于界定項(xiàng)目范圍。記錄分目標(biāo)，使各分目標(biāo)之間相互統(tǒng)一可以避免人們產(chǎn)生誤解，有助于人們集中精神完成目標(biāo)。
在確定分目標(biāo)的同時(shí)，要衡量每個(gè)分目標(biāo)對項(xiàng)目的成功有多重要。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，你不得不為了滿足預(yù)算、進(jìn)度或資源限制放棄某些分目標(biāo)，這時(shí)就可以按照各分目標(biāo)的重要程度進(jìn)行抉擇。
分目標(biāo)類別
商業(yè)類，如減少客戶的等待時(shí)間或提高會員續(xù)約率；
財(cái)務(wù)類；如投資回報(bào)率（ROI）達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)；
技術(shù)類，如是否使用科技、使用哪種科技等。
質(zhì)量類，如產(chǎn)品退貨率必須低于規(guī)定的比例等。
項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值
要確保商業(yè)價(jià)值，你必須懂得項(xiàng)目管理學(xué)以外的知識。你必須對公司的業(yè)務(wù)、服務(wù)、產(chǎn)品以及為客戶創(chuàng)造價(jià)值的方式有基本了解。那樣的話，你可以在項(xiàng)目偏離正確軌道之初聚焦于如何交付價(jià)值并將它拉回正軌。假設(shè)公司因優(yōu)質(zhì)、耐用的產(chǎn)品聞名于世，那么項(xiàng)目的重點(diǎn)一定是保證質(zhì)量，即使增加成本、延長項(xiàng)目時(shí)間也在所不惜。
合理分目標(biāo)的幾大特征
具體性；
可驗(yàn)證性；
可實(shí)現(xiàn)性；
時(shí)間限制。
項(xiàng)目策略
大部分項(xiàng)目解決的都是開放式問答題，項(xiàng)目經(jīng)理會根據(jù)項(xiàng)目分目標(biāo)評估各個(gè)備選答案，從而確定最好的解決方案。
選擇項(xiàng)目策略的參考要素
項(xiàng)目干系人選擇的項(xiàng)目策略必須滿足一系列條件。最終的策略須符合商業(yè)目標(biāo)及其他大多數(shù)分目標(biāo)要求，并參考下列要素：
是否可行；
是否能滿足項(xiàng)目目標(biāo)；
風(fēng)險(xiǎn)是否適當(dāng)；
是否符合公司文化。
選擇項(xiàng)目策略
運(yùn)用決策矩陣評估備選項(xiàng)目策略的方法：
矩陣的第一行應(yīng)用來填寫選定的幾個(gè)策略。
把項(xiàng)目必須完成的分目標(biāo)放在矩陣的第一列。只要有一個(gè)分目標(biāo)無法滿足，這項(xiàng)策略就可直接跳過。
將其余的分目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排列。如果所有策略都無法滿足各項(xiàng)分目標(biāo)，你可以著重關(guān)注相對重要的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來給每一個(gè)符合項(xiàng)目分目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的策略評分。
交付物
交付物是項(xiàng)目必須交付的成果，有了交付物客戶才會認(rèn)為項(xiàng)目已經(jīng)完成。交付物有助于界定項(xiàng)目范圍及完成項(xiàng)目需要做的工作。項(xiàng)目計(jì)劃制訂到交付物部分時(shí)，你一定要反復(fù)確認(rèn)是否已經(jīng)為交付物安排好相應(yīng)工作并做好預(yù)估。利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）分解工作時(shí)能夠確定即時(shí)交付物，因?yàn)槊總€(gè)工作包和摘要任務(wù)都對項(xiàng)目結(jié)果有貢獻(xiàn)。
成功標(biāo)準(zhǔn)
成功標(biāo)準(zhǔn)是衡量項(xiàng)目成果的依據(jù)，是讓客戶認(rèn)可項(xiàng)目成功的必要條件。你必須為項(xiàng)目的每個(gè)交付物和里程碑制訂標(biāo)準(zhǔn)，這樣項(xiàng)目干系人才有依據(jù)判定項(xiàng)目工作是否成功完成。最佳的成功標(biāo)準(zhǔn)既清楚又可量化，比如更多的利潤、更低的成本或更快的周轉(zhuǎn)。
范圍陳述
項(xiàng)目范圍不僅闡明項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作，還說明范圍之外的內(nèi)容，方便客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)看清這兩者的區(qū)別。記錄好范圍內(nèi)和范圍外的工作有助于避免大家都不希望見到的意外事件。若沒有清晰的范圍陳述，各種不起眼的工作和“對了，能不能加上這個(gè)，就這一個(gè)”等潛在的要求，就會讓項(xiàng)目范圍不斷擴(kuò)大，直到耗盡項(xiàng)目的預(yù)算、時(shí)間、人力和物力。
假定與風(fēng)險(xiǎn)
假定一事十分危險(xiǎn)，因?yàn)槿藗儾⑽匆庾R到那些只是他們自認(rèn)為的內(nèi)容。客戶可能簡單地認(rèn)為某項(xiàng)工作是項(xiàng)目的一部分，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的看法卻可能恰恰相反。若不把這些假定攤開說明，麻煩就可能存在。但是，如果你能把這些假定記錄下來，它們就失去了威脅。假設(shè)有兩個(gè)高中生爭著為你修理草坪，且學(xué)生甲要求的報(bào)酬是學(xué)生乙的一半。當(dāng)你知道原來學(xué)生甲已經(jīng)假定除草機(jī)、燃料、垃圾袋都由你提供，這樣的差價(jià)就很容易理解了。
項(xiàng)目目標(biāo)陳述
目標(biāo)陳述闡明你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)—即啟動(dòng)項(xiàng)目的目標(biāo)。目標(biāo)陳述可以把項(xiàng)目的遠(yuǎn)景傳達(dá)給大家，讓團(tuán)隊(duì)為共同的目標(biāo)努力。
與項(xiàng)目干系人合作
之所以被稱為項(xiàng)目干系人是因?yàn)檫@些人與項(xiàng)目有利益關(guān)系。項(xiàng)目干系人包括使用項(xiàng)目成果的客戶、參與項(xiàng)目的部門或供應(yīng)商、業(yè)績評估受項(xiàng)目結(jié)果影響的經(jīng)理人，以及負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目工作的員工。項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)時(shí)刻刻都在與項(xiàng)目干系人打交道，因此一定要學(xué)會區(qū)分各類項(xiàng)目干系人并與之有效協(xié)作。盡管令客戶和項(xiàng)目發(fā)起人滿意是最重要的環(huán)節(jié)，但是讓大部分（甚至所有）項(xiàng)目干系人滿意才是項(xiàng)目真正成功的標(biāo)志。
確認(rèn)項(xiàng)目干系人
項(xiàng)目干系人需符合以下某個(gè)特征：能夠?yàn)轫?xiàng)目貢獻(xiàn)自己的力量，或者希望從項(xiàng)目中獲利。要贏得這些心存顧慮者的支持，首先要理解他們的顧慮。如果不知道他們?yōu)槭裁捶磳@個(gè)項(xiàng)目，那么說服他們大力支持項(xiàng)目的希望微乎其微。
項(xiàng)目客戶
項(xiàng)目客戶有三大貢獻(xiàn)：資金、影響、批準(zhǔn)。
項(xiàng)目發(fā)起人
幾乎沒有項(xiàng)目經(jīng)理的位置能高到可以監(jiān)督與項(xiàng)目有關(guān)的所有部門。這時(shí)就需要項(xiàng)目發(fā)起人—真正有權(quán)監(jiān)督項(xiàng)目并希望項(xiàng)目成功的人，出面協(xié)調(diào)。在項(xiàng)目章程上簽字只是支持項(xiàng)目的第一步，最合格的項(xiàng)目發(fā)起人會由始至終積極參與項(xiàng)目。
項(xiàng)目發(fā)起人提供幫助的方式：授權(quán)、提供指導(dǎo)、評估項(xiàng)目計(jì)劃、提出建議、定期評估項(xiàng)目狀態(tài)、保證項(xiàng)目的優(yōu)先地位、適時(shí)介入。作為回報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理需要讓項(xiàng)目發(fā)起人看到項(xiàng)目的成功。隨時(shí)與項(xiàng)目發(fā)起人保持良好的溝通會讓你獲得更多加分。
職能經(jīng)理
工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建好后，項(xiàng)目經(jīng)理清楚地知道自己需要的人力應(yīng)具備什么技巧、物力應(yīng)具備什么特點(diǎn)。獲取所需資源是項(xiàng)目管理工作中最常見的挑戰(zhàn)之一。職能經(jīng)理既希望下屬做適合自己的工作，又希望他們的工作對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用。
因此，計(jì)劃周密的項(xiàng)目日程以及界定清晰的工作安排是贏得職能經(jīng)理支持的兩大法寶。與職能經(jīng)理協(xié)作時(shí)溝通很重要。首先，要讓他們知道你的項(xiàng)目需要哪方面的技能支持，并提前告知成本、時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)等資源限制因素。
團(tuán)隊(duì)成員
負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體工作的員工就是項(xiàng)目干系人。他們?yōu)轫?xiàng)目貢獻(xiàn)技術(shù)和時(shí)間。工作人員到崗之前，你必須向他們說明任務(wù)分配情況。要想說服員工全身心地投入到項(xiàng)目中來，首先要讓他們理解自己的工作，弄清楚自身在整個(gè)項(xiàng)目中的位置。要讓團(tuán)隊(duì)成員盡早知道下一步的工作安排，并在工作延后或出現(xiàn)變化時(shí)及時(shí)通知他們。
記錄項(xiàng)目干系人的相關(guān)信息
誰能為項(xiàng)目做貢獻(xiàn)？誰在乎項(xiàng)目的結(jié)果？這兩個(gè)問題有助于確認(rèn)項(xiàng)目干系人。不過，若要提高與項(xiàng)目干系人的合作效率，你還需要了解更多內(nèi)容。在確認(rèn)一個(gè)人的項(xiàng)目干系人身份之前，首先你要了解：所屬公司、顧問、分目標(biāo)、貢獻(xiàn)。
獲得承諾并維持熱情
盡管項(xiàng)目發(fā)起人授予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力至關(guān)重要，但是管理項(xiàng)目還需要有威信。威信不是憑空而來的，必須努力去樹立。樹立威信的好方法：專業(yè)的項(xiàng)目管理技能、與項(xiàng)目相關(guān)的技術(shù)專長或職業(yè)能力、作出正確決策的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。
項(xiàng)目章程：為項(xiàng)目做宣傳
在項(xiàng)目經(jīng)理完全投入到項(xiàng)目計(jì)劃的制訂工作中之前，項(xiàng)目發(fā)起人會公布一個(gè)項(xiàng)目章程，宣布項(xiàng)目的啟動(dòng)。另外，公布章程還有一個(gè)更重要的原因，即確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任。項(xiàng)目涉及或影響的每一個(gè)人都應(yīng)該收到這份章程。項(xiàng)目章程的要素：項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目目的、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利、正式聲明項(xiàng)目發(fā)起人或高層的支持。
第二部分 項(xiàng)目計(jì)劃
第3章 制訂計(jì)劃是成功的前提
什么是項(xiàng)目計(jì)劃
項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容包括：誰來做，做什么，什么時(shí)間，什么地點(diǎn)，為什么，怎么做。制定計(jì)劃時(shí)要向?qū)嵤┯?jì)劃的人征求意見，項(xiàng)目計(jì)劃不僅要向團(tuán)隊(duì)成員傳達(dá)解決方案，而且要能夠調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性。必須依靠管理層、關(guān)鍵干系人的支持，以獲得需要的資源并克服執(zhí)行中的困難。一定要讓項(xiàng)目干系人相信項(xiàng)目能夠解決他們的需求。制定計(jì)劃不僅是完成項(xiàng)目目標(biāo)的需要，也是給項(xiàng)目干系人一個(gè)評估項(xiàng)目的機(jī)會。
計(jì)劃總會變化
執(zhí)行計(jì)劃需要回答：需要什么工作；何時(shí)開始，何時(shí)結(jié)束；工作由誰來負(fù)責(zé)；需要多少成本，需要多少資金投入。
項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃的組成
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵，你必須把項(xiàng)目工作分解成易于控制的小塊工作，然后才能制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、分配資源或跟蹤績效，將工作分解成小塊有助于團(tuán)隊(duì)成員理解自己的任務(wù)，這種最小單元的子任務(wù)稱作工作包。
項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與資源，人員配置不合理、資源短缺是不可避免的，如果能詳細(xì)指出所缺資源種類、到位時(shí)間及使用時(shí)間，可以提高獲得資源的可能性，即使資源不足也可協(xié)商變通的方法。
項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目的時(shí)間軸，你需要評估WBS中每個(gè)工作包的工作量與所需時(shí)間，然后將所有工作包按序排列，計(jì)算出完成整個(gè)項(xiàng)目的工作時(shí)間。/*里程碑從交付物的角度來評估項(xiàng)目進(jìn)展*/
預(yù)算，計(jì)算投資回報(bào)率或收支平衡點(diǎn)，做預(yù)算并根據(jù)預(yù)算衡量績效。
風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，提前找出潛在的風(fēng)險(xiǎn)并制定應(yīng)對計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃從可能出現(xiàn)的差錯(cuò)開始，預(yù)測到風(fēng)險(xiǎn)后，判斷它們對項(xiàng)目的影響及發(fā)生的可能性。
溝通計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理的大部分工作內(nèi)容就是溝通，如何讓項(xiàng)目設(shè)計(jì)的所有人都了解項(xiàng)目情況是溝通計(jì)劃的內(nèi)容。溝通計(jì)劃的核心：與誰溝通，溝通什么，何時(shí)溝通。
質(zhì)量控制計(jì)劃，首次便把事情做好比重復(fù)返工更容易、更快捷、更節(jié)省成本。質(zhì)量控制計(jì)劃書的第一部分應(yīng)該是項(xiàng)目質(zhì)量的目標(biāo)。
變更控制計(jì)劃，完成項(xiàng)目計(jì)劃的其他組成部分后，變更控制就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。變更控制計(jì)劃描述得是管理變化的流程。變更管理的步驟：記錄變更需求；評估變更對成本、進(jìn)度及質(zhì)量的影響；決定變更需求的結(jié)果（同意、駁回或修改）；同意變更需求并更新相關(guān)項(xiàng)目文件，所有改動(dòng)都要反映在項(xiàng)目文件中。
第4章 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目分解成一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)（工作包）的工具，對于參與項(xiàng)目的其他人來說，WBS是一張簡單明了的圖表，從中可以清楚的看出項(xiàng)目的范圍和工作架構(gòu)。
工作分解結(jié)構(gòu)
WBS的本質(zhì)就是細(xì)化項(xiàng)目要做的每一項(xiàng)任務(wù)，WBS確定的工作包可以用于估算每項(xiàng)任務(wù)需要的時(shí)間和資源，確定所需資源的種類，最后將所有工作包聯(lián)系起來制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。
工作包，是任務(wù)分分級中的最小單元，代表著人們的實(shí)際工作，比如挖洞、鋪地板。
摘要任務(wù)，由級別較高的任務(wù)組成，而這些級別較高的任務(wù)則是幾個(gè)工作包或較低的摘要任務(wù)的組合。
創(chuàng)建WBS
自上而下創(chuàng)建WBS
運(yùn)用項(xiàng)目交付物和范圍陳述確認(rèn)高級別的任務(wù)；
補(bǔ)充其他級別的任務(wù)，即最高級別任務(wù)的子任務(wù)；
調(diào)整WBS架構(gòu)，根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)和跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展的方法有不同的分解方法；
驗(yàn)證WBS架構(gòu)，調(diào)整WBS架構(gòu)要確保兩點(diǎn)：每個(gè)摘要任務(wù)都對應(yīng)一項(xiàng)交付物，每個(gè)摘要任務(wù)至少符合一位項(xiàng)目干系人的利益。
停止創(chuàng)建WBS的時(shí)間
工作包過大會影響對項(xiàng)目進(jìn)展評估的準(zhǔn)確度，工作包過小會導(dǎo)致你把寶貴時(shí)間浪費(fèi)在微管理上。判斷WBS的精細(xì)程度的標(biāo)準(zhǔn)如下：
可衡量項(xiàng)目進(jìn)展與完成情況；
任務(wù)的持續(xù)時(shí)間合理；
時(shí)間與成本易于估計(jì)；
每個(gè)工作包都有明確的起始時(shí)間；
每個(gè)工作包都可以獨(dú)立完成；
精細(xì)程度在可控范圍內(nèi)。
大部分人能同時(shí)負(fù)責(zé)并一絲不茍的完成5項(xiàng)任務(wù)，不管能得到他人的多少幫助也不會超過8項(xiàng)。因此，要想保證每個(gè)人都集中精力應(yīng)對自己的工作，就要把WBS的層級限定在8個(gè)或以下。如果8個(gè)層級不足以保證任務(wù)的細(xì)化程度時(shí)，可以考慮把這個(gè)項(xiàng)目分解為幾個(gè)分項(xiàng)目。
自下而上創(chuàng)建WBS
對小型項(xiàng)目來說，創(chuàng)建WBS可以采取自下而上的方式，你可以把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召集到一起，通過頭腦風(fēng)暴激發(fā)他們的想象力，確定好工作包，然后把工作包整合到一起形成WBS。
記錄WBS
便簽，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員像連珠炮一般提出各種建議時(shí)，用便簽可以及時(shí)記錄下重要信息。另外，便簽方便移動(dòng)，在選擇最理想的WBS架構(gòu)方式時(shí)非常實(shí)用。還可以讓成員每人拿一本便簽，這樣就不會有人因忙于記錄而無暇提出意見。
Project程序，甘特圖視圖左側(cè)的TaskSheet窗口是創(chuàng)建任務(wù)大綱的最佳選擇。
Word或者Outlook.
細(xì)化工作包
工作包的說明應(yīng)明確指出需要完成的任務(wù)、任務(wù)完成的標(biāo)志以及判斷完成質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。
第5章 項(xiàng)目資源
責(zé)任矩陣
制作責(zé)任矩陣的目的是清晰闡明項(xiàng)目各項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人以及有權(quán)作出決定或批準(zhǔn)決定的決策人。責(zé)任矩陣明確項(xiàng)目的相關(guān)部門以及各部門對主要任務(wù)和交付物的責(zé)任大小。因此，責(zé)任矩陣在項(xiàng)目計(jì)劃階段就可以開始制作，不需要等到具體的工作人員和項(xiàng)目任務(wù)確定，也不用等到資源分配完成。
責(zé)任矩陣的好處：
解決有關(guān)責(zé)任人界定的矛盾；
發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的三不管地帶；
闡明各部門之間的互動(dòng)關(guān)系。
責(zé)任級別
R，表示這個(gè)責(zé)任級別的部門負(fù)責(zé)完成自己在項(xiàng)目中承擔(dān)的工作；
I，代表通知，這個(gè)責(zé)任級別的部門只需獲得任務(wù)信息；
C，表示這個(gè)責(zé)任級別的部門需要為自己領(lǐng)域內(nèi)的決策提供咨詢（參與決策或方向的討論，但不是最終負(fù)責(zé)人）；
A，代表決策，這個(gè)責(zé)任級別的部門有權(quán)決策，決定交付物或判斷其他部門的決策是否合格，并可以授權(quán)其他部門做工作。
創(chuàng)建責(zé)任矩陣
將數(shù)列的項(xiàng)目干系人或部門與橫排的主要任務(wù)聯(lián)系起來，在干系人或部門與任務(wù)交叉的單元格里填進(jìn)改部門針對這項(xiàng)任務(wù)縮影承擔(dān)的責(zé)任級別，就可以創(chuàng)建出完整的責(zé)任矩陣。（EXCEL）
范圍陳述列明的各項(xiàng)工作應(yīng)與責(zé)任矩陣顯示的項(xiàng)目任務(wù)相對應(yīng)。表格第一行單元格應(yīng)填入項(xiàng)目最重要的幾個(gè)項(xiàng)目干系人群體。這里不是填每位干系人的姓名，因?yàn)楝F(xiàn)階段你還不知道項(xiàng)目干系人的姓名，而且此時(shí)尚未制定各項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人。
項(xiàng)目組織架構(gòu)圖
明確了哪些部門與項(xiàng)目相關(guān)后還要讓團(tuán)隊(duì)成員了解項(xiàng)目的指揮鏈，當(dāng)出現(xiàn)問題或需要人做決定時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該向誰求助？如果項(xiàng)目交付物是外部客戶的要求，那么項(xiàng)目組織架構(gòu)圖還要顯示出客戶方的匯報(bào)機(jī)制。/*要體現(xiàn)出匯報(bào)機(jī)制，用Visio或MindManager即可*/.
組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
一旦確定WBS，你就可以著手安排其他工作人員了。在你梳理項(xiàng)目各項(xiàng)具體工作并用工作包逐一記錄時(shí)，可以同時(shí)確定各項(xiàng)工作對于人員技能的要求。參與項(xiàng)目計(jì)劃制定的人員：項(xiàng)目經(jīng)理、會議協(xié)調(diào)員、客戶、項(xiàng)目發(fā)起人、核心團(tuán)隊(duì)、職能經(jīng)理與流程主管、資源經(jīng)理。
資源類型
工時(shí)資源（人員與設(shè)備）、材料資源、成本資源（出差、培訓(xùn)等）。
資源信息
資源名稱，如果添加的資源代表一項(xiàng)工作或技能，就填工作的名字；
類型，項(xiàng)目資源有工時(shí)、材料和成本三種類型；
材料標(biāo)簽。
第6章 制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
估算
項(xiàng)目的選擇主要取決于對項(xiàng)目成本的估算及由此帶來的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。估算項(xiàng)目成本的基礎(chǔ)是對項(xiàng)目時(shí)間和工時(shí)的估算。
工期與工時(shí)
工時(shí)是完成工作需要的時(shí)間。假設(shè)根據(jù)估算一個(gè)木工修建地板需要8小時(shí)，那么工時(shí)就是8小時(shí)。工期是一項(xiàng)任務(wù)從開始到結(jié)束的時(shí)間。換言之，工期就是已有資源為這項(xiàng)任務(wù)工作的時(shí)間，周末或其他非工作時(shí)間除外。
如果你青睞的木匠能不停工作8小時(shí)，那么工期就是8小時(shí)，與工時(shí)相等，但如果其他工作人員請木匠去工作4小時(shí)，任務(wù)工期就變成了12小時(shí)。如安排兩位木匠修建地板，且每天工作滿8小時(shí)，這樣工期就縮短為4小時(shí)。
估算的技巧
選擇合適的估算人選。有經(jīng)驗(yàn)才能做出合理的估算，估算工時(shí)的人必須了解這項(xiàng)工作。邀請項(xiàng)目工作人員進(jìn)行估算還能贏得他們度項(xiàng)目工作的支持。多找?guī)讉€(gè)人分別提供估算結(jié)果是核實(shí)估算數(shù)字準(zhǔn)確與否的良策。
自下而上的估算，從項(xiàng)目最低級別的任務(wù)—工作包開始估算，首先估算每個(gè)工作包的工時(shí)和成本，然后按照WBS的架構(gòu)逐級而上，Project中摘要任務(wù)會自動(dòng)累加項(xiàng)下所有子任務(wù)的成本、工時(shí)和工期。任務(wù)需要的時(shí)間會隨著項(xiàng)目規(guī)模與復(fù)雜程度的增長而成倍增加，交流時(shí)間及分配工作的時(shí)間往往會被忽略。
自上而下的估算，首先要分解項(xiàng)目，然后逐級把時(shí)間和成本分配給各項(xiàng)任務(wù)。只有精確估算最高級別任務(wù)需要的時(shí)間和成本，才能確保自上而下這種估算方式的準(zhǔn)確性。
自上而下的計(jì)劃
按照慣例團(tuán)隊(duì)給出的時(shí)間來設(shè)置摘要任務(wù)，按照手下員工的估算來設(shè)置工作包。然后將連續(xù)工作包的總工期與摘要任務(wù)的工期相比較。如果摘要任務(wù)的工期長于工作包的工期，你就可以高枕無憂了。在Project中可以利用手動(dòng)計(jì)劃的摘要任務(wù)來進(jìn)行自上而下的計(jì)劃。
確定工作順序
確定必須要做的工作以及各項(xiàng)工作需要的時(shí)間后，還要確定各項(xiàng)工作的先后順序。能夠反映真實(shí)情況并根據(jù)你對任務(wù)值得改變而自動(dòng)調(diào)整的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃才是最理想的。
任務(wù)相關(guān)性的類型
盡管相互依賴的任務(wù)互稱為前置任務(wù)與后續(xù)任務(wù)，但相關(guān)性實(shí)際上是一種控制關(guān)系，而不是時(shí)間上的先后次序。兩個(gè)任務(wù)之間的相關(guān)性并不是規(guī)定哪項(xiàng)任務(wù)先開始，而是說明一項(xiàng)任務(wù)如何影響另一任務(wù)的開始時(shí)間。獨(dú)立任務(wù)（前置任務(wù)）決定了依賴任務(wù)（后續(xù)任務(wù)）的時(shí)間安排。有4種相關(guān)性可供選擇：
完成—開始型，前置任務(wù)的完成時(shí)間就是后續(xù)任務(wù)的開始時(shí)間。
開始—開始型，一項(xiàng)任務(wù)的開始促使另一項(xiàng)任務(wù)開始。
完成—完成型，只要一項(xiàng)任務(wù)在進(jìn)行中，另一項(xiàng)任務(wù)就必須繼續(xù)。
開始—完成型，前置任務(wù)的開始控制后續(xù)任務(wù)的完成。
正確設(shè)置相關(guān)性類型
不要認(rèn)為所有任務(wù)都是在上一項(xiàng)任務(wù)結(jié)束時(shí)才開始，解答幾個(gè)問題可以幫助你確定兩個(gè)任務(wù)之間的相關(guān)性。選擇相關(guān)性的類型時(shí)，如果你一直考慮時(shí)間的先后，那么一下幾個(gè)關(guān)于控制關(guān)系的問題可以幫助你做出正確的選擇：
這項(xiàng)任務(wù)開始的必要條件是什么；
控制后續(xù)任務(wù)的是前置任務(wù)的開始還是結(jié)束；
前置任務(wù)控制后續(xù)任務(wù)的開始還是結(jié)束。
里程碑的類型
決策里程碑，在項(xiàng)目進(jìn)行到下一階段前，你需要做出相應(yīng)決策。
進(jìn)展里程碑，通過關(guān)鍵成就點(diǎn)的里程碑把握項(xiàng)目的整體進(jìn)展。
事件里程碑，用來表示在項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的短期事件。
交付物里程碑，許多項(xiàng)目會依賴外部團(tuán)隊(duì)去完成一部分工作，我們只關(guān)心他們能夠在要求期限內(nèi)交付成果。
里程碑可以用來突出團(tuán)隊(duì)之間工作的交接，盡管交接工作通常與已有的項(xiàng)目里程碑同時(shí)進(jìn)行，但專為工作交接設(shè)置的里程碑能夠更好的提醒新負(fù)責(zé)人其職責(zé)所在。
縮短項(xiàng)目日程
關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目最長的任務(wù)序列，也就是說，關(guān)鍵路徑的結(jié)束日期決定了整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)束日期。關(guān)鍵路徑不包括浮動(dòng)時(shí)間。浮動(dòng)時(shí)間是指某項(xiàng)任務(wù)及其前置任務(wù)在不影響項(xiàng)目完成日期的前提下可以跳過的時(shí)間段。一旦關(guān)鍵路徑上的某項(xiàng)任務(wù)出現(xiàn)延遲，整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度也會之后，關(guān)鍵路徑這個(gè)名字也由此而來。
快速跟進(jìn)使項(xiàng)目盡早完工
把原來屬于先后關(guān)系的任務(wù)改成同時(shí)進(jìn)行就是快速跟進(jìn)項(xiàng)目。
選擇恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)來快速跟進(jìn)
在快速跟進(jìn)方面效果最為顯著的方法是重疊關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，你要選擇關(guān)鍵路徑上工期最長的任務(wù)進(jìn)行快速跟進(jìn)。
任務(wù)的部分重疊
同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)任務(wù)是快速跟進(jìn)的另一種方法，只要這幾項(xiàng)任務(wù)所占用的資源部重疊且風(fēng)險(xiǎn)在可接受的范圍之內(nèi)即可。（需要?jiǎng)h除任務(wù)的相關(guān)性）
趕工
趕工指通過增加資源來縮短工期，就是希望用更多的金錢來贏取時(shí)間。你需要知道任務(wù)的工期及當(dāng)前成本，還必須確定工期能夠縮短多久及分工，然后用趕工表算出各項(xiàng)任務(wù)工期每縮短一天的趕工成本。這樣按照趕工成本的高低排列各項(xiàng)任務(wù)，就能迅速看出那些人物作為趕工對象費(fèi)用最低。（趕工成本相同時(shí)選擇工期更長的任務(wù)作為趕工對象，這樣才能保證膩味達(dá)到預(yù)期效果而趕工的任務(wù)數(shù)量是最少的）
有的時(shí)候增加資源反而會延長工期，如新增的人力資源度項(xiàng)目布熟悉，工作效率低還需要培訓(xùn)。
第7章 嚴(yán)格遵循預(yù)算
理解財(cái)務(wù)指標(biāo)
財(cái)務(wù)指標(biāo)才是項(xiàng)目經(jīng)理獲得并維系管理者支持的關(guān)鍵。
投資回收期，用以衡量項(xiàng)目從投建之日起，到項(xiàng)目凈收益能夠償還原始投資所需的時(shí)間。缺點(diǎn)：忽略投資回收期之外的現(xiàn)金流量（忽略長期收益）；假定盈利時(shí)間足夠長、能夠償還投資（產(chǎn)品可能在償還期過時(shí)）；忽略資金時(shí)間價(jià)值。
凈現(xiàn)值或貼現(xiàn)現(xiàn)金流，NPV（凈現(xiàn)值）因計(jì)算時(shí)需要用到的三個(gè)常量而得名：凈（net）:投資資金與收益資金，收入減去開資就是凈值；現(xiàn)（present）：計(jì)算凈價(jià)值時(shí)，需要把項(xiàng)目將來不同時(shí)間的開支折算為現(xiàn)值，而折算的一句就是公司要求的投資收益率；值，如果凈值為正，投資收益就會超過公司要求，凈值為負(fù)，項(xiàng)目就無法達(dá)到要求的收益率。
內(nèi)含報(bào)酬率（IRR），表示考慮資金時(shí)間價(jià)值的項(xiàng)目年收益。
第三部分 項(xiàng)目執(zhí)行
第8章 執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃
采購資源
幫助你制定項(xiàng)目計(jì)劃的工作人員已就位。現(xiàn)在是你召集其余團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候了，如果團(tuán)隊(duì)成員來自公司內(nèi)部，你只需把項(xiàng)目開始的消息以及各項(xiàng)工作開始的時(shí)間通知他們的經(jīng)理，但若要從其他公司獲得人員、設(shè)備與材料，就必須走采購流程：詢價(jià)；評估與選擇；簽訂合同；供應(yīng)商管理。
啟動(dòng)項(xiàng)目
召開啟動(dòng)會議是讓項(xiàng)目順利開始的最好辦法，會議內(nèi)容包括：人員介紹；項(xiàng)目目標(biāo)與使命；回顧項(xiàng)目計(jì)劃；回顧流程。
第9章 評估項(xiàng)目績效
定期檢查是保證項(xiàng)目正常進(jìn)行的最好方式，若能及早發(fā)現(xiàn)問題就能獲得足夠時(shí)間來應(yīng)對。團(tuán)隊(duì)成員必須如實(shí)匯報(bào)自己完成了多少工作，用了多少時(shí)間以及計(jì)劃工期還剩多少。
收集數(shù)據(jù)
評估項(xiàng)目進(jìn)展需要哪些數(shù)據(jù)取決你和項(xiàng)目干系人的關(guān)注點(diǎn)。以下是評估項(xiàng)目績效需要收集的數(shù)據(jù)類型：
工作包的進(jìn)展：實(shí)際開始時(shí)間；實(shí)際工期或工時(shí)；剩余工期或工時(shí)。
質(zhì)量：定期檢查；缺陷統(tǒng)計(jì)；用戶反饋。
未來可能存在的問題。
第10章 管理項(xiàng)目資源
鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣
明確角色與責(zé)任（包括自己的）；
分配具體的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；
提供工作需要用到的工具；
珍惜、重視每一位團(tuán)隊(duì)成員；
掃除成員的障礙（不是障礙都能夠清除，重要的是讓團(tuán)隊(duì)成員知道，每當(dāng)他們遇到困難時(shí)，你總是會第一時(shí)間伸出援手，工作人員常要同時(shí)為多個(gè)項(xiàng)目工作，但管理層卻沒有就項(xiàng)目優(yōu)先級給出知道意見，你應(yīng)當(dāng)調(diào)查項(xiàng)目先后順序并督促管理層明確指出擁有優(yōu)先權(quán)的項(xiàng)目，不要讓工作人員為難）；
給予頻繁的反饋（及時(shí)肯定和糾正）；
保證誠實(shí)，告訴要求他們做事的原因；
享受樂趣；
精益求精。
組建團(tuán)隊(duì)
形成期，團(tuán)隊(duì)必須依賴領(lǐng)導(dǎo)才能找到自己的方向，團(tuán)隊(duì)成員還未清楚自己的角色與職責(zé)。
震蕩期，團(tuán)隊(duì)成員因分工而斗爭，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威也可能受到挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)須指導(dǎo)成員將精力放在項(xiàng)目目標(biāo)上。
規(guī)范期，團(tuán)隊(duì)成員對自己的角色與項(xiàng)目目標(biāo)有了清晰認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)須在工作偏離正軌時(shí)給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。
成熟期，團(tuán)隊(duì)清楚的指導(dǎo)應(yīng)該做什么以及這么做的原因，團(tuán)隊(duì)對領(lǐng)導(dǎo)的依賴程度不強(qiáng)。
第11章 溝通項(xiàng)目信息
向誰傳達(dá)信息
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；處于管理位置的項(xiàng)目干系人（項(xiàng)目發(fā)起人、支持部門、外部機(jī)構(gòu)）。
傳達(dá)什么信息
管理層項(xiàng)目干系人：項(xiàng)目計(jì)劃書、項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告、財(cái)務(wù)信息、變更需求。
職能經(jīng)理：項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目狀態(tài)。
團(tuán)隊(duì)成員：工作安排、任務(wù)狀態(tài)、問題、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、決議。
如何選擇溝通方式
確定信息溝通的頻率、最好的溝通方式以及最恰當(dāng)?shù)男畔⑿问剑热纾信c項(xiàng)目相關(guān)的人員需要一份項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告，應(yīng)以郵件形式把報(bào)告發(fā)給大家，但同時(shí)還要召開會議，以便與項(xiàng)目干系人共同回顧這份報(bào)告。
要求別人采取行動(dòng)時(shí)，僅發(fā)郵件或語音信息時(shí)不夠的。如果涉及的問題會延誤項(xiàng)目進(jìn)程，更不能坐等這位員工采取行動(dòng)，因?yàn)槟愕炔黄稹Ｒ驅(qū)Ψ交貞?yīng)你提出的要求，最有效的方式是開門見山的告訴他你需要他做什么、什么時(shí)候做。
若你提出了要求，但對方并未在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)采取行動(dòng)，你必須主動(dòng)追問事情的進(jìn)展。如果你發(fā)的郵件遲遲沒被回復(fù)，應(yīng)當(dāng)再次發(fā)送郵件或直接打電話。如果不管你怎么努力，有人就是不回應(yīng)，你可以向他們說明到截止日期仍不回復(fù)的后果。若該員工仍不回復(fù)，就要適當(dāng)采取外交手段，向他的上級表達(dá)你的需求。
制訂溝通計(jì)劃
明確溝通對象、溝通內(nèi)容、如何收集信息以及計(jì)劃使用的溝通方式，但溝通計(jì)劃的核心部分是一張表格，上面詳細(xì)記錄了你為不同的溝通對象制定的溝通計(jì)劃。
如何傳達(dá)信息
假設(shè)溝通是溝通中最常見的問題之一，你對項(xiàng)目了如指掌，卻忘了把細(xì)節(jié)告訴工作人員，因?yàn)槟阋呀?jīng)假定對方知道你的需求。必須將需求清楚的表達(dá)出來，而不能假設(shè)對方理解了你的需求，一定要主動(dòng)確認(rèn)。
項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告
使用標(biāo)準(zhǔn)格式；
以項(xiàng)目狀態(tài)綜述作為開頭；
復(fù)查預(yù)算與項(xiàng)目進(jìn)度；
突出成就；
記錄經(jīng)驗(yàn)；
匯報(bào)重大問題與風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)；
按時(shí)準(zhǔn)備并發(fā)送狀態(tài)報(bào)告。
第四部分 項(xiàng)目控制
第12章 管理項(xiàng)目變更
變更管理流程綜述
變更管理流程：發(fā)現(xiàn)并記錄可能發(fā)生的變更、判斷該變更是否有益或必要、分析變更范圍及影響、估算執(zhí)行變更需要的工時(shí)與成本、決定是否同意執(zhí)行變更、管理獲得批準(zhǔn)的變更。
變更管理流程需要控制的環(huán)節(jié)
變更管理包含兩方面，一方面要決定控制范圍內(nèi)的哪些環(huán)節(jié)需要變更，另一方面要追蹤這些變更的進(jìn)展。
管理變更需求
收到申請人遞交的變更申請后，在變更需求日志中記錄這一申請。
將變更需求提交給變更需求委員會審核。
對變更可能產(chǎn)生的影響的分析工作由你牽頭，并選出合適的人選評估變更需求。
將變更需求影響陳述提交給變更評估委員會審核。
在日志中記錄審核結(jié)果，修改變更需求陳述（被拒）或把變更加入項(xiàng)目計(jì)劃（接受）。
變更需求得到批準(zhǔn)后，更新控制文件，并追蹤與變更相關(guān)的工作。
第13章 調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
縮短項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
縮短任務(wù)之間的時(shí)間差（任務(wù)之間的間隔）；
快速跟進(jìn)項(xiàng)目：把先后進(jìn)行的任務(wù)改為同時(shí)進(jìn)行；
趕工：通過增加投資來縮短工期；
縮小項(xiàng)目范圍。
分解長期任務(wù)
分解長期任務(wù)時(shí)，最簡單的方法是把原有的稱其任務(wù)升級為摘要任務(wù)，再把分解后的短期任務(wù)作為它的子任務(wù)。
分配加班時(shí)間
加班也是縮短項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的一個(gè)策略，在正常工作以外加班可以提前完成任務(wù)。倘若員工的薪水中不設(shè)加班費(fèi)這一項(xiàng)，那么項(xiàng)目成本不會因?yàn)閱T工加班而增加。不要在計(jì)劃階段就設(shè)置加班時(shí)間，如果加班已經(jīng)是計(jì)劃的一部分，一旦項(xiàng)目遇到麻煩，就不能再選擇加班這一策略來縮短項(xiàng)目計(jì)劃了。
調(diào)整比較基準(zhǔn)
項(xiàng)目管理中，較常見的做法是把項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃中的數(shù)據(jù)保存為比較基準(zhǔn)，用來與項(xiàng)目進(jìn)展情況做比較。但項(xiàng)目可能發(fā)生重大變化，要求你必須對項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃作出相應(yīng)調(diào)整。
第14章 平衡預(yù)算及其他項(xiàng)目變量
成本、范圍、質(zhì)量與進(jìn)度計(jì)劃
項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)其實(shí)是數(shù)學(xué)。成本是關(guān)于項(xiàng)目范圍、預(yù)期質(zhì)量水平與進(jìn)度計(jì)劃的函數(shù)，換句話說，花多少錢取決于你想得到多少、對質(zhì)量要求多高以及希望在多長時(shí)間內(nèi)得到。如果你改變了其中一個(gè)因素，其他因素就必須做出讓步。
重新分配資源
為關(guān)鍵路徑重新分配資源；
使用成本較低的資源；
延長工作時(shí)間；
外包部分或全部工作；
與客戶方的資源進(jìn)行合作；
借助效率更高、經(jīng)驗(yàn)更豐富的資源提高生產(chǎn)效率。
優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃
快速跟進(jìn)項(xiàng)目以縮短進(jìn)度計(jì)劃，即重疊進(jìn)行本該先后進(jìn)行的任務(wù)；
分解項(xiàng)目，控制成本；
逐步擴(kuò)大范圍、提高質(zhì)量。
商業(yè)決策
如果你用盡各種辦法都無法將項(xiàng)目拉回正軌，你就不得不重新考慮成本、范圍、質(zhì)量與進(jìn)度計(jì)劃之間的平衡關(guān)系。讓項(xiàng)目干系人參與進(jìn)來，當(dāng)你考慮改變某個(gè)項(xiàng)目變量時(shí)，遵循以下原則：縮小范圍；調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)（如ROI）；延長工期。
犧牲質(zhì)量通常不是上策，差強(qiáng)人意的產(chǎn)品通常需要返工與修理，這不僅會提高成本，還會打擊團(tuán)隊(duì)士氣，甚至造成不可挽回的名譽(yù)損失。
第15章 風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)質(zhì)就是辨識風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)的可能產(chǎn)生的影響、降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率并制定應(yīng)對措施。
風(fēng)險(xiǎn)管理的好處
可以明確項(xiàng)目目標(biāo)；
可以更合理的安排進(jìn)度計(jì)劃、更準(zhǔn)確的估算成本；
風(fēng)險(xiǎn)的成功辨識與共同分擔(dān)能夠給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來信心；
能夠提前記錄需要啟動(dòng)應(yīng)急資金與應(yīng)急進(jìn)度計(jì)劃的情況，提供劃撥應(yīng)急資金需要的信息。
風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃書
風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因：
項(xiàng)目管理流程不到位；
未來活動(dòng)與事件的時(shí)間安排不明確；
項(xiàng)目干系人未參與其中；
技術(shù)問題；
工作地點(diǎn)分散；
選擇范圍有限；
經(jīng)驗(yàn)不足；
不可預(yù)知的外部事件。
風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃書應(yīng)包含：
已辨識的風(fēng)險(xiǎn)；
風(fēng)險(xiǎn)評估；
應(yīng)對策略；
監(jiān)控計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)；
風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)火索；
風(fēng)險(xiǎn)信息。
辨識和描述風(fēng)險(xiǎn)
若要盡可能多的辨識未知風(fēng)險(xiǎn)，可以對尚未確定的時(shí)間線與交付成果進(jìn)行假定推測。考慮一下任務(wù)的時(shí)間安排或交付物是否會變化、會不會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響。如果這些假定可能影響項(xiàng)目，就把它們當(dāng)做風(fēng)險(xiǎn)記下來。
辨識與描述風(fēng)險(xiǎn)時(shí)要盡量具體，準(zhǔn)確定位風(fēng)險(xiǎn)可能影響到的人員、工作以及交付物。描述風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果時(shí)也要盡量精確，比如要精確估算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后項(xiàng)目需要增加的時(shí)間成本。
資源引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)必須要考慮的。哪些資源已經(jīng)用到了極限？哪些資源具備的技能是完成關(guān)鍵任務(wù)必不可少的？是否把稀缺資源安排給了關(guān)鍵路徑上工期最長的任務(wù)？
風(fēng)險(xiǎn)評估
風(fēng)險(xiǎn)評估可能帶有主觀性，但有些風(fēng)險(xiǎn)的評估也有據(jù)可循。風(fēng)險(xiǎn)評估主要回答兩個(gè)問題：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性有多大？風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，會造成多大傷害？不論是走精準(zhǔn)分析路線還是相信自己的本能，從時(shí)間與成本的角度來評估風(fēng)險(xiǎn)都直觀重要。
選擇性管理風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是辨識、評估可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)的過程，也是決定該對哪些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控的過程。你必須按重要程度對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，而風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響以及處理風(fēng)險(xiǎn)需要的成本（即價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)）就是你排序的依據(jù)。（Excel）
應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施
接受風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；控制不良影響（風(fēng)險(xiǎn)緩釋）；轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；啟用應(yīng)急預(yù)案（預(yù)留應(yīng)急資金）。
判斷一項(xiàng)應(yīng)對措施是否可行：
項(xiàng)目是否具備執(zhí)行應(yīng)對措施的資源？
應(yīng)對措施會對其他任務(wù)以及其他項(xiàng)目產(chǎn)生什么影響？
是否需要購買或準(zhǔn)備額外的設(shè)備？
應(yīng)對措施會對項(xiàng)目的績效預(yù)期產(chǎn)生什么影響？
實(shí)施應(yīng)對策略的速度能有多快？
風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)牢記以下建議：
定期更新風(fēng)險(xiǎn)日志，保證日志能夠反映項(xiàng)目當(dāng)前的狀態(tài)與績效；
在項(xiàng)目狀態(tài)更新會上向團(tuán)隊(duì)成員了解風(fēng)險(xiǎn)的情況；
按照風(fēng)險(xiǎn)管理流程來處理每一個(gè)新風(fēng)險(xiǎn)；
匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)的同事匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。
跟蹤風(fēng)險(xiǎn)
跟蹤風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)日志應(yīng)包含：
編號；
描述；
應(yīng)對方案；
風(fēng)險(xiǎn)的所有者（負(fù)責(zé)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的人）；
結(jié)果。
風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)牢記以下建議：
定期更新風(fēng)險(xiǎn)日志，保證日志能夠反映項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)與績效；
在項(xiàng)目狀態(tài)更新會上向團(tuán)隊(duì)成員了解風(fēng)險(xiǎn)的情況；
按照風(fēng)險(xiǎn)管理流程來處理每一個(gè)新風(fēng)險(xiǎn)；
匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)的同時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
如果你制定的風(fēng)險(xiǎn)管理流程可以重復(fù)使用，可以衡量好壞并能自豪的向干系人展示，那么它就是一套行之有效的風(fēng)險(xiǎn)管理流程。你的時(shí)間不足以監(jiān)控每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因此就要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級排序。風(fēng)險(xiǎn)是隨著項(xiàng)目進(jìn)行不斷變化的，因此風(fēng)險(xiǎn)管理也是一項(xiàng)持續(xù)性的活動(dòng)。
第五部分 項(xiàng)目收尾
第16章 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)
定期舉行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會
強(qiáng)調(diào)積極因素。詢問別人的成功經(jīng)驗(yàn)更容易喚起他們參與討論的興趣：最近有沒有解決什么難題？怎么解決的？你有沒有什么好的方法？未來的項(xiàng)目你有什么建議？
分析問題。能幫你找出癥結(jié)所在的問題（避免指責(zé)的口吻）：再遇到類似的項(xiàng)目，你會有哪些改變？哪些方面可以提高？如何提高？你遇到過哪些難題？如何解決的？（描述別人的錯(cuò)誤是錯(cuò)誤的做法，如“確保瑪麗檢查訂單”就是改進(jìn)方法，在一個(gè)習(xí)慣于懲罰別人的環(huán)境中，你必須讓團(tuán)隊(duì)成員相信承認(rèn)錯(cuò)誤是安全的）
議事日程的重要性。會議開始前幾天將議程發(fā)給大家：一是提醒大家該為會上的討論準(zhǔn)備哪些材料，二是再次提醒大家注意會議的基本規(guī)則以及防止會議跑題。
記錄經(jīng)驗(yàn)
只有讓所有人都了解的經(jīng)驗(yàn)才算完全發(fā)揮出了其潛能，如果沒有分享的渠道，其他項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員會與你犯同樣的錯(cuò)誤。可以通過經(jīng)驗(yàn)總結(jié)報(bào)告來公開項(xiàng)目最近取得的成功以及項(xiàng)目解決的問題，既要展現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展順利的一面，也能指出哪些地方有提高的余地。應(yīng)專門建立一個(gè)資料庫來儲存所有項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理急需找到方案解決問題時(shí)，這個(gè)資料庫將成為非常有用的工具。
第17章 項(xiàng)目收尾
做一份項(xiàng)目收尾報(bào)告，要介紹項(xiàng)目取得的成就以及你是如何獲得這些成就的，收尾報(bào)告是你為將來項(xiàng)目留下的文字成果之一。項(xiàng)目收尾還有一項(xiàng)重要任務(wù)，即確保該項(xiàng)目與下一步計(jì)劃之間的過渡順利進(jìn)行。如果交付物是一項(xiàng)新產(chǎn)品，就要在收尾階段把產(chǎn)品信息轉(zhuǎn)交給各部門，以便展開相應(yīng)工作。
獲得客戶認(rèn)可
確保項(xiàng)目真正結(jié)束的最好辦法是得到客戶及其他項(xiàng)目干系人的認(rèn)可。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目計(jì)劃階段確定驗(yàn)收測試的流程時(shí)，客戶也會參與進(jìn)來，這個(gè)流程會詳細(xì)說明將如何針對項(xiàng)目承諾的所有產(chǎn)品的功能與規(guī)范進(jìn)行測試。
項(xiàng)目收尾階段的驗(yàn)收測試結(jié)束后，對于順利通過驗(yàn)收的產(chǎn)品功能，客戶應(yīng)簽字確認(rèn)。不論簽署正式項(xiàng)目驗(yàn)收文件還是項(xiàng)目尾款支票，簽字都會讓人仔細(xì)考慮簽字的后果，專門召開一次會議請客戶簽署驗(yàn)收文件突出了你對這個(gè)環(huán)節(jié)的重視程度。
記錄項(xiàng)目
記錄過去項(xiàng)目的資料并在開始新的項(xiàng)目之前對歷史資料進(jìn)行回顧是提高項(xiàng)目績效的最有效的方法。
項(xiàng)目收尾報(bào)告
項(xiàng)目綜述：項(xiàng)目是否取得了成功；項(xiàng)目管理是否有成效；哪些成功經(jīng)驗(yàn)值得復(fù)制，哪些不足應(yīng)該改進(jìn)；風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目有何影響。
量化結(jié)果：成本；進(jìn)度計(jì)劃；工時(shí)；已完成的范圍；變更；質(zhì)量。
第18章 歷史資料存檔（略）
第六部分 項(xiàng)目之外（略）
