第4章 如何發(fā)揮人的長處
只抓住（別人的）缺點和短處，是干不成任何事情的，為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用自身之所長。
缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)。
有效的管理者擇人任事，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，用人的決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。......才干越高的人，其缺點也往往越多。......世界上實在沒有真正全能的人，最多只是有在某些方面特別有能力的人。
鋼鐵大亨卡內(nèi)基的墓志銘：“這里躺著的人，指導(dǎo)選用比自己能力更強(qiáng)的人來為他工作。”
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事。......他們從來不問：“他能跟我合得來嗎？”；他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”；他們從來不問：“他不能做什么”；他們問的是：“他能做些什么？”。
所謂的“完美的人”或“成熟的個性”，這些說法其實都忽略了人最特殊的天賦：人本能地會將其一切資源都用于某項活動、某個領(lǐng)域，以期取得某個方面的成就。換言之，是忽略了人的卓越性，因為卓越性只能表現(xiàn)在某幾個方面。......幾位世人皆知的偉人尚且如此，更何況我們這些凡人。
用人時，老是堅持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或過多地強(qiáng)調(diào)別人的弱點，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。
真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求的上司”），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。
有效的管理者并不是不知道人有缺點。......所以，這個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。......這層道理誰都清楚。可是，為什么做起來又是另一回事？為什么世間的管理者很多，而真正能發(fā)揮他人之長的卻不多？......原因很簡單，主要是因為管理者往往以為他們首要的任務(wù)不在于“因人設(shè)事”，而在于“因事設(shè)人”，這樣物色的人選是“最不至于出差錯的”。......要避免這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”，但除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡單的組織可以這樣，否則帶來的風(fēng)險也許更糟。......要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定。......組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應(yīng)。
劇團(tuán)經(jīng)理明知道某個賣座的女明星愛耍脾氣，也會承受她的脾氣，而不會因為她發(fā)脾氣而更改已經(jīng)宣布的節(jié)目單。......能容忍差異，內(nèi)部關(guān)系才能保持以任務(wù)為重心，而為以人為重心。......衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻(xiàn)和績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。......只有在職位的設(shè)計和劃分不以人為中心時，這種衡量才有可能。
人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破壞好人的干勁。同時，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難于得到正確決策所需的不同意見。
能建立起第一流經(jīng)營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關(guān)系。不能根據(jù)個人的好惡來挑選人才，而應(yīng)當(dāng)看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)，絕不能看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。......其實幾位成功的人士（林肯、羅斯福、馬歇爾將軍等）也是很熱情的，他們渴望有密切的人際關(guān)系，喜歡交朋友。但他們知道，“公事以外”才是朋友，他們知道不能受感情的影響。保持一定距離，他們才能建立起人人各有所長的團(tuán)隊。
不陷入“因人設(shè)事”的陷阱，必須遵守四個原則：1.不能將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。（職位必須由人來擔(dān)任，是人都可能犯錯，因此絕不會設(shè)計一個常人不可能勝任的職位。……判斷的原則也非常簡單：一個職位先后由兩三個人擔(dān)任都失敗了，這個職位就必須重新設(shè)計）；2.職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣泛。（合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時，因為職位涵蓋很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果）；用人時，應(yīng)先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么（應(yīng)先仔細(xì)考慮這個人的條件，決不能只局限于這個職位）；3.卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。；4.卓有成效的管理者知道在用人所長的同時，必須容忍人質(zhì)所短。（如果需要的時一位卻能履險如夷、擔(dān)當(dāng)重任的人物，就必須不介意他們的態(tài)度缺少謙恭）
有效的管理者，第一項任務(wù)就是要將自己管轄下的職位設(shè)置得合情合理。一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計不當(dāng)，應(yīng)立即重新設(shè)計，而不應(yīng)去設(shè)法尋找天才來擔(dān)任（甚至親力親為自己做），應(yīng)該明白：組織的好壞不是由天才來驗證的。
一位知識工作者在初任某一職位時，其職位的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)能成為他衡量自己、評估貢獻(xiàn)的依據(jù)。
知識工作者是否適合某一職位，只有靠實際的工作績效才能印證。
知識工作者在某一組織能有什么貢獻(xiàn)，他本身的知識和技能是一個決定因素，但組織的價值觀和目標(biāo)也是同樣重要的因素。
凡是最能充分發(fā)揮其所長，而且最受到挑戰(zhàn)的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就。面對工作不滿的人，大都是異口同聲的埋怨：“他們沒有讓我充分發(fā)揮所長！”…...一個年輕的知識工作者，應(yīng)該趁早做自我檢討：“就我的能力來看，我在這個組織中擔(dān)任的這個工作，是不是最適合？”
知識工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請離職，便是很快地變成了“老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說：想不到滿懷壯志的年輕人，會一個接一個消沉下去。其實這不怪別人，是主管們將職位設(shè)計得涵蓋范圍太窄了，從而凍結(jié)了年輕人的熱情。
醫(yī)生通過面談?wù)也∪说拿。康脑谥尾。∪瞬粫└惺且驗檎也∫驈亩\斷病情的方式是天經(jīng)地義的。......但是把這一套用在管理者和員工之間，就有點不倫不類的。......雖然面談考評是考評制度的重心，但面談考評很難推廣應(yīng)用。......面談時，如果主管專找下屬的缺點，必將影響他們之間的團(tuán)結(jié)。所以，管理人員都認(rèn)為面談考評是一件最令上級感到難堪的工作。…...在日本的企業(yè)，有一種“終身雇傭”的制度，因為管理者不能開除人，所以他們就只有從下屬中去發(fā)掘能做事的人了。他們只見人之所長和用人之長。（因此，日本企業(yè)有好的一面？）......我們所能評估的只有績效，我們所應(yīng)該評估的，也只有績效。這是必須將職位設(shè)計得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個原因。這也是個人必須認(rèn)真考慮能做出什么貢獻(xiàn)的原因，因為一個人的績效如何，只有在組織希望此人做出具體成績的背景下，才能評估出來。......經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人，這是用人的鐵律。
一套適當(dāng)?shù)目荚u方式，是必不可少的。否則，當(dāng)一個職務(wù)需要某人來承擔(dān)時，就沒辦法對他做出正確地評價。有效的管理者，通常總有他自己的一套與眾不同的考評方式。
管理者應(yīng)對用人做如下的檢討：1.哪方面的工作他確實做得很好？2.因此，哪方面的工作他可能做得更好？3.為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？4.如果我有子女，我愿意讓子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？（如果愿意，理由是什么？不愿意，理由又是什么？）......前三點以當(dāng)事人的長處為重心，重視當(dāng)事人能做什么，至于缺點，只是視為當(dāng)事人發(fā)揮長處和力求成就的限制而已。......第四點不是以當(dāng)事人的長處為主，關(guān)心的是攸關(guān)組織成敗的缺點。
正直的品格并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。
“仆從眼中無英雄”，與英雄接近的人，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點。但仆從眼中的英雄即使有這些缺點，也無損其英雄的稱號，更無害于他們在歷史舞臺上的呼風(fēng)喚雨。
有效的管理者知道，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)。結(jié)合具體任務(wù)來尋找別人的長處，已達(dá)用人之長的目的。
馬歇爾將軍：“某人不稱職，只是不稱’此職’，并不是說他也肯定不能勝任別的職務(wù)。所以，選派某人出任這個職務(wù)，是我的錯誤，我應(yīng)該負(fù)責(zé)再給他找到合適的工作。”......他所考慮的，是如何運用工作和職業(yè)機(jī)會來幫助這個人克服其缺點。
任何一項人事任命都是一個賭注，但是，只要能抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。
盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對機(jī)構(gòu)承擔(dān)的義務(wù)，更重要的時，這也是為人處世的道理、是對下屬的道義責(zé)任。
要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
若能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，影響團(tuán)結(jié)，結(jié)果將一事無成。
即使有好的方法、好的決策，但沒有好的政治技巧加以表達(dá)，就等于零。......人大致可以分為兩種類型：讀者型和聽者型。......我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為對方只能在讀過之后才能“聽得進(jìn)去”。同樣，我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告，那也是徒費筆墨，因為對方只能“聽”了之后才能掌握要點。
要了解上司的長處，并發(fā)揮其長處，與其說是“提什么建議”的問題，倒不如說是“如何提出這一建議”的問題。......提出建議，不光要考慮輕重，也要考慮陳訴的先后順序。
有效的管理者肯定關(guān)心自己所面臨的局限性，但他們也應(yīng)該了解自己能做的和該做的其實還有很多。盡管覺得委屈，但有效的管理者卻能夠勇往直前，突破限制。......事實上任何人做任何事均免不了有限制，常常自省“我到底能做什么”，就能發(fā)掘機(jī)會。
有人做事，需要先有一個詳細(xì)的計劃。但也有人一開始就做，最多只要先擬定幾個粗枝大葉的要點。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都很心急。有人屬于“讀者型”，也有人是“聽者型”。這些習(xí)慣無所謂好壞，但管理者應(yīng)了解自己的類型，配合自己的習(xí)慣、順應(yīng)自己的個性特點，關(guān)注自己的績效、成果、貢獻(xiàn)，從而發(fā)展出自己的工作方式。......我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式做下去。
如何用人之長，不僅是個態(tài)度問題，而且有一個敢不敢去實踐的問題。......我們只要注意認(rèn)識下屬、觀察上司，多問“此人能做些什么”，而不必問“此人不能做什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長及善用人之所長的態(tài)度。久而久之，我們也能以同樣的問題來問自己了。
在一個組織中，有效性的每一次體現(xiàn)，都伴隨“機(jī)會的開發(fā)，問題的消失”。......把每個人視為可開發(fā)的機(jī)會，“唯有長處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點只能造成問題”。
提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平比提高全體人員的水平更容易實現(xiàn)。所以，要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制定標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)耍沁\用每一個人的才干，從而使組織的整體效益得到成倍增長。
