5月中旬，我的一個同事接了個非常規項目，之所以說這個項目非常規，是因為她從來沒有做過類似的項目，最令人費解的是，客戶居然指定只要她來做項目經理。說話，很多咨詢顧問有一個特點，就是不管多大的困難，攤上了，也不會怕，會積極面對，所以她把項目接了下來。然后組了一個四人團隊，我是項目成員之一，本來有一位成員是有這方面項目經驗的，但是在整個過程中，他的表現并不盡如人意，而且到項目關鍵的時候，他退出了，也就是說，最后所有的工作都落到了我們三個人頭上。

盡管我說項目經理沒有任何的類似項目經驗，但是我和另外一個成員也仍然是張白紙，也就是說接下來，我們三個毫無“經驗”可言的人，要面對一個全新的項目，而且要在客戶提出的一個月以內完成所有的成果。正所謂“初生牛犢不怕虎”，我們三個把工作計劃書一寫，然后“掐指一算”覺得蠻容易，于是欣然應承，能夠欣然應承的關鍵因素之一是，我們三個預估完工作量后，覺得so easy……

但是接下來，工作難度和工作量都遠遠超出了我們三個的預期，幾乎是沒有了周末，也沒有了晚上（這也是我這么久沒有更新文章的主要原因），來回倒騰、不停測試，雖然我們已經那么拼了，好幾晚大家都是凌晨3、4點才睡的，而且三個人幾乎是錯開時間睡，真是非?？啾?，感覺自己像一棵草……但是第一次匯報時，幾乎完全被客戶否定了，好在，這一次這些高管們非常大度，看我們幾個“沒精打采”的樣子，不僅沒有很多的責備，反而不斷安慰我們，說讓我們再多花點時間，并且也提出了一些建設性的意見。

但是，接下來幾天，我們依然沒有很清晰的方向，這一次，客戶的某個高管朝我們項目經理發火了，那個時候我們甚至都想到放棄了，想告訴客戶說，我們做不來，給你調公司其它團隊吧，或者也想直接說——我們不陪你們玩了……但是大家互望了對方一眼后，還是覺得這太丟人了，以后在公司肯定是抬不起頭了（算是面子救了大家），本來就年輕的三個人，這下肯定要被人說too young too na?ve（太年輕、太幼稚）了，而更關鍵的是，我們看到自己辛辛苦苦整理、分析的那么多數據，于心不忍，于是振作起來，繼續工作……最后，盡管我們比客戶預期的階段性成果要晚了一周時間，昨天匯報的時候，卻得到了客戶的一致認同，雖然疲憊不堪，我們三個還是覺得這是一件挺有成就感的事。

寫這么段經歷，我可不是想告訴你一個勵志的經歷（如果讀者諸君非常要這么讀，我也不反對，哈哈！），事實上，我想說的是，這一過程中，我們三個最大的問題出在——高估了自己，或者說是低估了工作量。很早以前，微軟就發現，工程師總受制于規劃偏差，往往大幅低估完成項目所需的時間。

我的一個自己做生意的朋友，看我這段時間非常忙，問我在做什么，我告訴他在做一個XX項目，他問我們收了客戶多少錢，我告訴他XX萬，他非常驚訝地說，這么容易的事，給我十分之一，我就能做，那一刻，我就覺得他真是蠻無知的，哈哈！完全不能愉快的聊天了……類似的現象生活中隨處可見，比如在股市，牛市的時候，很多股民都覺得自己儼然就是一個專家、大師，分析任何一支股票都頭頭是道，一到大跌之日，絕大多數人突然就人慫了……

事實上，據我的觀察，企業里從CEO到基層員工，幾乎所有人都犯過這樣的錯誤：總是低估任務的難度及所需時間，或忽略項目方案中的疏漏，也就是說人們通常都會出現認知偏差，解決方案之一就是充分了解偏差，然后使用特定技巧和工具克服它們。決策時要三思而后行，設計多種方案，不要操之過急。

當然，關于認知偏差，哈佛商學院助理教授約翰－貝西爾斯提出了他的解決思路：一是了解決策過程中可能出現的系統性錯誤，我們三個當時對整個項目難度及工作量的估計是非常樂觀的，甚至于覺得這個項目太容易賺了，這大概是我們決策過程中最大的錯誤，事實上，如果多一點時間，并不會出那么多漏子（盡管后來也算補上了，但依然是漏子）；二是判明人的行為是不是糟糕決策的核心原因；三是找出決策失誤的具體原因；四是重新設計決策環境，減少認識偏差的負面作用，增強個體行為動機；五是嚴格檢驗解決方案。用這五點來衡量我們當初接這個項目時的過程，沒有一點是做得非常到位的。

最后，我想說，別太迷信自己，更不要刻意地為自己的認知找數據支撐，實際上在這個獲取數據、資料非常容易的移動互聯網時候，我們的任何觀點都幾乎都是可以找到“理論論據”和“數據支撐”的，因為我常常會高估自己，或者是有很多的認知偏差。

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