首次主導開展勝任力模型開發，現將近幾日資料查閱、個人思考和專家咨詢與碰撞的思路總結如下：
一、勝任力定義：根據Spencer的觀點：勝任力就是能夠將某一項工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來開的個人的深層次特征，這些特征可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等，即任何可以被可靠測量或計數并且能夠顯著區分優秀者與一般績效的個體的特征。
冰山模型之水面以上的部分，由任職資格來解決，水面以下部分由勝任力模型來解決。
二、勝任力的特征有三方面：
相關性，勝任力要與工作任務情景和崗位相聯系，具備動態變化特點。比如駕駛技術對于司機的崗位職責履行影響很大，但是對于軟件工程師來說則影響很小。
鑒別性：即能夠區分出績效優秀者與績效一般者。比如影響力這條勝任力對于保潔員來說，則不重要，因為無法區別出優秀保潔員與一般保潔員。
預測性：一項勝任力肯定是要對工作績效的提升有助益。比如影響說服能力強的業務員，則會有更大的概率取得高績效。
三、勝任力模型的價值所在
1、對培訓及人才發展，勝任力模型就是目標，通過對標勝任力模型找到崗位的人的差距，導出員工成長計劃（IDP），進而導出公司針對每個層級的培訓培養計劃。
2、對績效，績效管理的目的是績效的提升和人的發展，但績效考核的過程仍是對結果的評定，忽略了取得結果的過程和取得結果的那個人的特質。當績效管理與勝任力模型結合起來，結果與過程雙重關注，才能達到績效管理的目的。
3、對薪酬，無論按照崗位付薪、按照績效付薪還是按照能力付薪，仍是對結果，崗位實現價值的付薪，是一種價值交換。勝任力好的人雖然預示著其高績效，但畢竟不是最終的結果，因此勝任力與薪酬沒有強關聯。
4、對招聘，崗位勝任力要求清晰了，則招聘的標準更加明確，更加的有的放矢。
四、勝任力模型開發的大致流程
1、健全完整的職級體系、組織架構、清晰的崗位序列。
2、對公司企業文化、核心價值觀、企業愿景、戰略的深度研讀和理解，且勝任力模型開發小組的人能夠達成共識。
3、標桿崗位的行為事件面談，高管訪談。
4、根據麥克利蘭能力素質模型詞典，分不同崗位序列，選擇符合行業、公司實際情況的詞條（釋義），并確定勝任力模型的結構（分級制、正反面、詞條描述等幾種形式）
5、擬定勝任力模型開發的調研問卷，面向標桿崗位、核心骨干員工、核心管理層發放問卷，收集諸如詞條釋義、詞條權重，詞條級別（如果分級）的標準描述以及案例描述等資料信息。
6、根據調研問卷分析結果，勝任力模型開發小組進行溝通確定勝任力模型初稿。
7、初稿的不斷復核、復審，試套到崗位。
未完待續，持續整理中。
以上內容和思路：來源于肯耐珂薩韓院長、諾姆四達曾顧問，齊老師以及其他網絡資料。感謝以上老師的資料和提供思路。
