光是把高潛力的員工盤點出來還不夠，這些儲備人才是你團隊的未來，你要想辦法去盤活他們。

怎么盤活呢？

培養儲備人才這事特別容易陷入兩難：

• 一方面，你不給他們鍛煉的機會，他們很難自己成長起來；
• 另一方面，如果貿然把他放到更高的位置上，他還沒準備好，很容易搞砸就離職了。你白白損失了一個高潛力的員工。

怎么跳出這個進退兩難的困境呢？我給你的解決方法叫“人才池”，你可以把內部的人才梯隊想象成一個水池，外部的人才招聘想象成去河里挑水。平時把水蓄滿，你需要的時候，就能從水池里取水，而不是每次都要跑到河邊去。

就是說，用一些特定的項目，對一些特定的下屬，提前進行有針對性的培養。這就叫做人才池儲備。

人才池有三個好處：

• 1.人才們被單獨拎出來，放到項目里，方便你近距離考察。
• 2.有項目做載體，可以有效鍛煉人。
• 3.就算你發現某個高潛人才，確實不適合更高級別的管理工作。那么，讓他退出人才池，對團隊的震動，要遠遠小于把他晉升之后再降級，或者是他自己離職。

這一講，我就從運營人才池的三個要點出發，給你講講，怎么盤活高潛力的下屬？

這三個要點分別是：入池和出池標準、項目導向以及定期溝通檢查。我們一個個來說。

1、入池和出池標準

（1）先來說入池標準。

一般來說，我會把九宮格里7、8、9三號位的員工放進去，也就是業績或者潛力，至少有一個是優秀檔。同時，他們自己在和我做一對一談話時，也要表達愿意進步的主觀意愿。

那么，進了人才池，是不是就進了保險箱了呢？

也不是，還要有出池標準。

（2）出池標準

出池有兩種情況：

• 一種，是等晉升機會來了之后，成功離開。那么，你要拿出可以晉升的標準。

比如，人才池時間，一般來說，不少于6個月；業績表現，不得低于團隊前10%；人才池項目考核通過等等。同時，不能有重大過失 。

• 另一種，是在人才池的期間，員工在9宮格的排名掉出了7、8、9號位。這就要求你根據團隊實際情況，盡快進行相應溝通和調整了。

要注意的是，在入池之前，你就要把出池的情況觸發條件，給人才池的員工溝通清楚。

2、項目導向

進了人才池之后，怎么培養呢？這就需要做到項目導向。

因為培養儲備人才，光靠培訓是不夠的，而項目是一個非常好的預演載體。

比如說，把高潛力員工放到項目上去做負責人，這就是對他管理能力的最好預演。做了項目負責人，項目組其他成員不懂的地方，他得去培訓；光靠關系做項目管理可推不動，尤其是跨部門的項目，他必須要建立起項目推進的流程和制度；而且，推動項目非常考驗一個員工驅動結果、定義自由度的能力。

正是因為項目，能夠鍛煉這種跳出員工手頭現有工作，為員工成為管理者做預演的特性。很多公司都把項目經理，作為晉升的一個重要工作經歷。在寶潔這樣成熟體系的公司，項目經理甚至是全職的工作。

我（湯君健）在晉升銷售總監之前，就負責了兩年的管培生培養項目。

在那兩年里，我不但培訓了一百多名管培生，我還培訓了這些管培生未來的直屬領導，他們的帶教能力。同時，建立起了一整套零售人才培養的體系，包括考核制度、帶教流程等等。這種先有體系后有行動的工作方式，影響我到今天。

在做這個項目中，我自己不斷探索落地的節奏。盡管犯了不少錯誤，但是畢竟不是在一個領導崗位上，所以對公司來說，成本也是最低的。這些，都為我后來晉升銷售總監，打好了基礎。

那么，該選擇什么項目放到人才池里呢？

顯然，那些重大的戰略項目，或者特別緊迫的項目都是不合適的。我給你兩個方向，幫你選擇合適的項目。

（1）第一種，跨部門“三不管地帶”的項目。

比如，你們是一家電商企業，那么庫存管理項目就是典型代表。

庫存，看起來是采購買多了、運營賣少了、倉庫管不過來了，各個部門都有責任、需要聯動，但是往往又沒有人出來牽頭，都覺得應該是其它部門的事。

類似的還有：商品部門和銷售部門、供應鏈部門之間的缺貨率減少項目；運營部門和市場部門之間的流量轉化率提升項目；業務部門和技術部門之間的提需求流程優化項目等等。

這些項目，可以讓你的高潛力員工，在各個部門負責人前有充分的曝光機會，也為他們將來晉升做了鋪墊。

當然更重要的是，這種項目非常鍛煉業績一般、潛力優秀的高潛員工。

因為他們協調組織能力強，所以在各個部門之間工作，可以游刃有余。他們缺的，是拿得出手的業績。可能因為他們所在的市場，短期內局限了他們出業績。那么，類似于庫存減少、轉化率提升等等項目，可以從一個側面幫助他們快速證明自己。

（2）第二種，增肥力類型的項目。

這類項目，往往是你部門內部的重要，但不緊急的項目。有可能，你自己也跟著跟著就跟丟了。比如人才培養、工作流程優化、新業務模式探索等等。
這種增肥力類的項目，特別適合業績好，但管理潛力一般的下屬，正好讓他們跳出現有的工作，好好鍛煉自己的管理基本功。

因為這些重要不緊急的項目，出業績往往需要更久的時間。但一旦做出成績，又是可以從更高的維度對團隊做出重大貢獻的。你給他們這種機會，讓他們證明自己在管理能力上具備提升的空間，也能夠更加幫助他們服眾。

3、定期溝通檢查

好，項目找好了，也把儲備人才放進人才池了，接下來就萬事大吉了？

還不行，你還需要充分地溝通，并不斷地檢查他們的成長進度。

如果你不充分溝通人才池對于下屬的幫助，很多下屬是會有誤解的。他們會好奇：為什么我要額外承擔，看似本職工作之外的項目。他們可能會想，“老板，你在給我穿小鞋吧？”就算沒有這么想，他們也會關心自己要在人才池干多久？怎么離開等等。

要做好溝通，我建議你，抓好三個溝通窗口，講清楚四個溝通要點。

三個溝通窗口分別是：

• 第一個，在人才盤點評估完成，可以入池的時候。
• 第二個，在人才池表現不佳，有出池風險的時候。
• 第三個，在人才池表現優異，可以晉升的時候。

在這三個溝通窗口，你要始終傳遞四個溝通要點：

• 第一，人才池對下屬有好處。這是公司給你的鍛煉機會，是為了幫助你進行能力和業績的進一步提升。
• 第二，人才池對團隊的好處。這些項目可以有效提升團隊間的合作，還有團隊的基本功打造。
• 第三，評價下屬現在的表現情況。他有哪些做的好的地方，有哪些還需要提升的不足之處，項目將如何提升他的這些能力。
• 第四，對下屬的下一步安排。他目前是在人才池的哪個階段，下一步你會怎么安排他？

當然，除了溝通，更重要的是檢驗他們的進度。我建議的方式是述職報告。

一般來說，述職半年進行一次。請下屬匯報他在這半年的業績和成長表現，人才池中的項目完成情況。

以我剛剛幫助一家跨境電商團隊做的述職大會為例：一般來說，30分鐘自述時間，30分鐘答辯時間，一個小時一個人。

自述時間里，一位運營主管小A匯報了自己目前在銷售額、利潤額等結果指標方面的表現，并且介紹了自己在關鍵項目、高庫存老品上，如何跟物流部的同事，一起用了四個月的時間，把周轉天數從180天降到60天。

這里，我要再強調交付物的概念。

比如，小A憑什么證明自己可以勝任更高級別的工作？他需要自行舉證，比如，運營經理這個崗位，有一個重要的要求，是能夠進行新市場需求分析。那么，如果小A在人才池負責項目時，有寫過新市場需求分析文檔，或者培訓過跨部門的同事怎么做需求分析，或者是優化過市場分析流程等等，都可以作為他能力達標的有效證明。

同時，這次述職報告上，我們把所有團隊成員，和跨部門負責人都請到會場。之所以要請來這些相關同事，是因為在答辯階段，大家可以有針對性地進行挑戰，確保你的評估過程，充分吸收了其它角度的意見。倉庫的負責人對于小A的項目表現也發表了正面的評價，認可了他在此次高庫存項目中，體現出的領導力。

最后，是管理者和他的直接領導，對小A的下一步發展提出建議。大家一致認可，他在流程建設方面的進步是有目共睹的。但是，大家也提出，他在數據分析等勝任力方面，尚有不足之處，需要在接下來的時間繼續改進。小A也欣然接受大家的反饋，在接下來的工作中有的放矢、不斷進步。

我們從人才池的三個要點出發，講了該怎么盤活高潛力的下屬：

• 第一，你要有入池標準和出池標準。在一開始的時候，就要把入池和出池的觸發條件和團隊溝通清楚。
• 第二，人才池要以項目為導向，把高潛員工放到項目上做項目負責人，是培養他管理能力的最好預演。
• 第三，你要跟員工做充分的溝通，抓好三個溝通窗口，講清楚四個溝通要點。

你曾經用什么項目專門栽培過你的下屬？收效如何？

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