將組織比喻成一家超市，人才就是其間的貨品。與超市盤存類似，人才盤點需要弄清楚現(xiàn)在有哪些人，基于未來哪些人需要補缺，如何補缺，支撐戰(zhàn)略是否足夠等等。因此盤之一字，即為盤存，要把人才當(dāng)做貨品一樣，要盤齊，也要盤活。
人才盤點源自GE，至今眾多世界五百強公司都在依靠這項系統(tǒng)流程挖掘人才，制定培養(yǎng)計劃，創(chuàng)造更多更優(yōu)的績效。那么，人才盤點到底能為組織帶來哪些價值，且聽下文一一道來。
一、人才盤點是從公司戰(zhàn)略到結(jié)果之間的組織保障
廣義的人才盤點稱之為為組織與人才盤點（英文縮寫為OTR，Organization
and Talent Review），除盤點人才之外，還需盤點組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位的職責(zé)、人員編制、組織氛圍等等。盤點的邏輯必定是從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)再到人才戰(zhàn)略。比如“明年的組織架構(gòu)需要如何調(diào)整才能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”、“新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會對公司提出哪些新的挑戰(zhàn)”、“面對新的挑戰(zhàn)，需要哪些關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵人才”，之后再通過talent review審視公司有哪些人，哪些人需要從內(nèi)部提拔，哪些人從外部招募等等。通過系統(tǒng)的人才盤點，可以幫助公司系統(tǒng)提升組織能力，明確人力資源的工作重點，確定未來一年的核心議題，制定上承戰(zhàn)略的工作舉措，最終保證戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。
二、人才盤點是業(yè)務(wù)運營體系與人才培養(yǎng)體系之間的橋梁
人才培養(yǎng)本身是一項非常重要的工作，業(yè)務(wù)部門和HR都高度關(guān)注。但往往是HR部門忙得昏天黑地，制定各種培養(yǎng)體系，引進多種課程，業(yè)務(wù)部門卻不認可，認為“與業(yè)務(wù)不接軌”。而人才盤點則可以通過人才盤點會的形式，保證業(yè)務(wù)部門深度參與，在兩個部門之間建立起溝通的橋梁。
先要明確一點，人才盤點不是為了盤而盤，絕不只是紙上的只言片語，更重要的是需要關(guān)注后續(xù)行動，產(chǎn)出未來6-12個月的行動計劃。比如針對關(guān)鍵人才或高潛人才的培養(yǎng)計劃、關(guān)鍵培訓(xùn)資源應(yīng)當(dāng)配備給企業(yè)的哪些核心人才、針對每一位核心人才，直接上級應(yīng)當(dāng)如何提升、提升什么、誰來跟進等等。再比如整個管理團隊?wèi)?yīng)當(dāng)提升什么、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目應(yīng)當(dāng)如何設(shè)計等等，這些都是各級管理者需要在人才盤點會上重點討論的培養(yǎng)層面的問題。
GE的年度領(lǐng)導(dǎo)力和組織評估會（Session C），聯(lián)想集團的兩會（“述職會”與“述能會”），都是人才盤點會的最佳實踐范例。在人才盤點會上，業(yè)務(wù)運營體系的領(lǐng)導(dǎo)需要結(jié)合業(yè)務(wù)情況，以STAR的方式，對核心下屬進行評價，并明確未來的使用意見和發(fā)展意見，制定行動計劃。通過這樣一個完整的過程，也加強了業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對人才的關(guān)注，有效提升其識人用人的能力。
總而言之，在人才盤點中，HR制定流程與工具，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)深入?yún)⑴c，上下同欲，共同推進關(guān)鍵個人及團隊的培養(yǎng)，最終為業(yè)務(wù)達成建立人才保障。
三、激發(fā)人才活力
阿里巴巴正是基于激發(fā)人才活力的理念開始思考人才盤點工作。2012年與2013年，做完人才盤點之后，阿里巴巴組織部25名成員瞬間被挪位，馬云與彭蕾將他們叫到辦公室說：現(xiàn)在通知大家，你們在今天下午六點以后會被調(diào)動……
樹挪死人挪活，我們集團也有類似的做法，包括每年對總經(jīng)理的調(diào)動，分子公司輪換采購總監(jiān)和營銷總監(jiān)，本質(zhì)上都是為了激發(fā)人才活力，通過人才的輪換調(diào)動進而激發(fā)組織的活力。
在人才盤點的過程中，需要去盤清楚，應(yīng)當(dāng)將員工放在什么位置能夠更好的激發(fā)其活力，發(fā)揮其主觀能動性。人才盤點有一個重要的目的就是建立各級關(guān)鍵人才庫，如果把人才庫比作一個蓄水池，只有不斷的讓人員在池中輪換流動，只有管理者能上能下成為一種機制，只有優(yōu)秀人才不斷得到針對性的激勵和發(fā)展，才會讓整個人才庫更有活力。
四、統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)，挖掘內(nèi)部高潛人才，尋找優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)
人才是企業(yè)非常重要的資產(chǎn)，在人才盤點的過程中，也是各級管理人員統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)的過程。制定人才標(biāo)準(zhǔn)之后，必須通過人才盤點不斷應(yīng)用和強化，讓管理者明確每一個指標(biāo)的行為表現(xiàn)，清楚的認知到高潛力人才長什么樣。
柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中的研究案例表明，那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在業(yè)績相對較差的公司，有30%任用了外部人做CEO。任何空降到各個層級的管理者都會碰到各種各樣的挑戰(zhàn)，任用內(nèi)部人才是王道。因此，通過人才盤點，不斷挖掘內(nèi)部高潛人才，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
很多管理者會認為，看什么高潛力，業(yè)績做的好就行了。業(yè)績固然重要，但單純看業(yè)績會存在一個極其重要的弊端。業(yè)績能代表當(dāng)前的表現(xiàn)，但未來的潛力無法通過當(dāng)前業(yè)績來評估。很多業(yè)績優(yōu)秀的人員不一定潛力高，有很多員工工作踏實，敬業(yè)負責(zé)，盡管能力一般，但在現(xiàn)崗位上業(yè)績做的非常優(yōu)秀，這類人員一旦將其提拔到更高一層的崗位，他們往往受限于思維能力或者學(xué)習(xí)能力，導(dǎo)致在新的崗位上績效不足，發(fā)展有限。同樣的，潛力高的人員也不一定就表現(xiàn)出優(yōu)秀的業(yè)績，業(yè)績不僅僅受個人的影響，還和組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格甚至大的市場環(huán)境等等都有關(guān)系，業(yè)績一般并不代表未來沒有發(fā)展的潛力。
所以，在人才盤點的過程中，需要全面的去盤，盤點績效、能力、潛力因子、穩(wěn)定性、可流動性等等，只有全面客觀的了解人才，才能確認其是不是我們要找的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。
五、尋找接班人
從技術(shù)流程上講，人才盤點是繼任者計劃的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。GE的CEO每年會花很多的時間和精力了解各個分公司的管理者，因為長時間系統(tǒng)的人才盤點，GE的任何一名核心管理者晉升或者離開之后，其繼任者可以在很短的時間內(nèi)選定。
關(guān)于尋找接班人，馬云的方法論是：作為一個企業(yè)的CEO一定要觀察你的員工里面，心目中的領(lǐng)袖是誰，刻意給他機會、給他培養(yǎng)和訓(xùn)練。馬云認為，從外部找人的模式，不是以文化傳承和創(chuàng)新為主的模式，而且從外面找人也很辛苦。因此，眾多企業(yè)都會在內(nèi)部開展繼任者計劃，通過“盤點-發(fā)展”的模式跟進高管繼任者的全面發(fā)展。
在我們集團，大多數(shù)管理者都是內(nèi)部成長起來的，這是好事，但這些管理者在未來愈加復(fù)雜的市場環(huán)境和政策形勢之下，是不是能夠持續(xù)創(chuàng)造卓越績效，是不是我們努力尋找的接班人，這是需要通過人才盤點才能盤出來的。
最后，盤之一字，一謂盤存，二謂復(fù)盤。只有不間斷的推行和實施人才盤點，年年復(fù)盤，對上一年的行動計劃進行復(fù)盤，才能真正建立起公司人才供應(yīng)的長效機制。
