”移動互聯時代,關鍵領域人才的選擇會對公司績效帶來巨大的差別,是組織能力構建的重中之重。想確保層層篩選后的心儀人才,除了提供有吸引力的薪酬之外,還需要公司高層做感情投資。
在談員工能力這個支柱打造的時候,我用的一個工具叫“能力模型”,來幫助我們思考三個問題:
1
能力判斷
根據公司未來的戰略目標,我們需要什么樣的人才?需要多少,這些人才需要具備什么能力?
2
能力審核
我們目前擁有多少人才?這些人才具備什么能力?要實現公司未來的戰略目標,這些人才在數量上是否足夠,在質量上主要差距在哪里?
差距一般來講可以是量的差距,比如說我產品經理很缺。也有可能是質的問題,比如說我們有了產品經理有10位,但問題是他的專業能力不能達到我希望的水平。
3
能力提升
了解員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后,我們就用5B工具來彌補差距。
內建(Build):內部培養現有人才
外購(Buy):從外部招聘合適的人才
解雇(Bounce):淘汰不勝任的人才
留才(bind):保留關鍵人才
外借(Borrow):借用不屬于自己公司的外部人才
接下來我講一下特別跟互聯網企業更直接相關的3B,招聘,培養和淘汰。
4s法提高招聘命中率
情感投資鎖定核心
“吃一頓,賭一把,睡一覺?”
精兵強將。在移動互聯時代人才的選擇會對績效帶來很大的差別。過去也許2、3倍已經很厲害了,但是在知識密集時代,優秀人才和普通人才對公司業績的貢獻差距可以達到10倍甚至是100倍。
特別是對一些關鍵領域的技術人才,他們的早年素質非常重要。我們換句話來說叫后天很難培訓。這個時候你會發現好像谷歌這一類企業,招聘是他重中之重。找對了人才的話,其實你在培訓、考核各方面的時候就有了非常不錯的基礎。
如何提高招聘“命中”率?“高命中率”指招聘的人才既能在工作上有持續出色的表現,又能留在公司工作較長的時間。
對我來講,我希望把引進人才怎么提高命中率,把它結構化跟物質化。這里我引入4S工具。
標準(standards):我們需要什么樣的人才?
除了考慮專業能力、學歷等等之外,我們還要這個人的未來潛力,特別是在快速變化的環境下,這個人能不能持續表現。
尋找(Sourcing):通過什么渠道找到合適的人才?
這里有兩類渠道,一個是被動的渠道,我把人才需求的信息丟出去,在家里面等人家報名,這叫被動的渠道。很多典型的招聘廣告、招聘會,都是被動的渠道。
另外一種渠道就叫主動的渠道,主動的渠道是什么?我鎖定人群,鎖定個人,主動去找他,這叫主動渠道。主動渠道有獵頭,員工的推薦,或者業內高手高端人才推薦,或者大學教授推薦。
假如你要提高命中率,主動渠道更有效。關鍵是你要開拓這個渠道,令你的人才池要擴大,最怕人才侯選池太小,你就很難挑選。
篩選(Screening):通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力?
有一些好的工具,比如說“結構性面談”,假如你有時間有錢,“行為評監中心”“心理測試”,“背景調查”,這些全部都是比較好的工具。
有一個民營企業家他說,我在外面引進一個高管進入我公司之前,我的高管團隊會針對這個候選人進行“三個一”。他說我們會先跟他吃一頓,跟他賭一把,再跟他睡一覺,三個一。
后來我覺得這個篩選人方法也很有道理,為什么吃一頓?因為吃飯的時候我們發現人的防衛心比較低。跟你賭一把,性格測試,看你這個人急不急?看你這個人冒不冒險?看你這個人贏了有什么反應?輸了怎么反應?還有睡一覺,當然睡一覺是同性的分床睡覺。他是希望多了解你的生活細節,對你這個人有更好的判斷。
鞏固(Securing): 如何確保我們看中的人才接受聘任?
首先你的薪酬待遇要合理,有競爭力。另外除了薪酬合理之外,還可以做感情投資,令這個人覺得公司很關心他,很重視他。
微軟每年招的都是非常優秀的人才,但是問題是這些很優秀的員工一畢業都有很多offer(聘書)。每年5月的這個時候,比爾蓋茨就會干一件事情,打電話。
假如微軟給你一個offer,你還搖擺不定,5月的時候你接到了這樣一個電話,電話對面說,我是比爾蓋茨,你是某某嗎?
這個時候大家心里什么感覺,可能很震驚。接下來比爾蓋茨跟你說,某某,我非常有誠意邀請你加入我們的團隊,一起改變這個世界。
假如比爾蓋茨講了這句話,會不會影響你做決定?這是毋庸置疑的。
業務技能以戰養兵
授權團隊不做微觀管理
幫助主管自我評估
在人才的培養里面,我們最關注的是兩群人。
一群是核心的技術人才,另外一類是中層管理人員。幾個老大上去了,但是在中層斷層了,這個也是我看了很多企業普遍的現象。
核心的基層業務技術能力:職責擴大、輪崗、項目
業務相關的能力最好的培養方法是實踐鍛煉。比如說職責擴大,騰訊木魚成立了工作室,這個工作室所有都是閉環的,給他人財物更多的授權,這個主管就像總經理一樣所有問題都要想,這是培養人才最好的土壤。
第二個是輪崗。Facebook他有一個類似輪崗的Hack-a-month文化,你自己崗位做滿一年之后,就可以申請到一個你自己感興趣的項目團隊里做一個月,做完一個月之后他可以決定是不是留在現在的團隊還是歸隊。這樣的思路就是考慮怎么去建立一個內部人才流動市場化的機制,讓資源配置最合理。
第三個是項目。比如谷歌的閉環小組,按照任務的需求,我們組成團隊,做完之后我們解散。通過做很多項目,來培養你的能力。對于業務和專業能力,最好的方法就是項目。
中層主管的培養:谷歌“氧氣計劃”
谷歌剛剛創辦的時候,創辦人覺得我們是高科技公司,要扁平化管理。他把主管都廢掉了。廢掉之后發現很亂于是重新恢復。
人力資源部有一個實驗室就在想,主管到底在我們公司有沒有價值。借助谷歌超強的大數據分析,他們就開始分析。
分析結論出來以后,盡管像谷歌這么重視科技的公司,主管的角色也非常重要,因為他們對團隊的工作效率提升有明顯的作用。肯定主管角色之后,他接下來問好的主管具備什么特質?
谷歌經過大量數據挖掘分析之后,他分析好的主管有八個特點;
1、是一個好教練;
2、授權團隊,不做微觀管理;
3、對團隊成員成功和個人的狀態展現出興趣和關注;
4、高產出和結果導向。
5、是一個好的溝通者—傾聽和分享信息。
6、助力員工職業發展;
7、團隊擁有清晰的愿景/戰略;
8、掌握關鍵技術專場,能夠指導團隊。
接下來谷歌就要求所有的主管,他的下屬每半年給他反饋一次,半年反饋,所有主管對他反饋一次,讓領導可以知道下屬的強項跟短板是什么。
及時處理低績效員工有多重要
加油站尋找新機會
榮退機制低成本處理
為什么及時解決低績效者很重要?三個原因:
1
薪酬成本
2
業務成本
為什么要Firefast(快快炒掉),因為在移動互聯時代變化太快了,這個人在這里三個月、六個月,他可能耽誤了我三個月、六個月。在O2O里面玩了半年,你可能趕不回去了。
3
文化成本
這個主管明明已經不勝任了,不行了。但是你假如還是給他待在這個位置,你對其他員工傳達了一個負面信息。
在這個公司里面業績做不好是可以的。接下來人家會覺得反正我努力不努力,做得好做得不好都這樣。
為什么多數領導對低績效者未能及時有效處理?
1、缺少認識;
2、缺乏勇氣(不想自己做壞人);
特別是一些公司文化比較包容,他就覺得為什么別的部門沒有這么嚴厲,我好像也不需要很嚴厲。一個是他不想面對壓力。
3、 感情包袱(老臣子);
有一些早期員工,公司創業的時候立下汗馬功勞。公司高層很容易覺得這些人沒有功勞也有苦勞。
4、缺少接替人選。
這個人不好,我想把他干掉,但是干掉之后沒有比他更好的。公司每年要做人才盤點,盤點之后你要知道手里有多少牌,了解你每一個崗位有沒有備胎,沒有備胎怎么辦?要不然內部加快培養,要不然外部引進,要不別的部門輪崗。
假如你處理不好,甚至有時候,你倒過來給這些人挾持也是有可能的,因為你沒有別人了。
如何有效處理應如何進行?
1、 建立公平(基于事實)及透明(低績效者了解問題)的原則;
2、 先反饋和輔導,提供改善機會;
我們主要還是希望他達到這個崗位的要求,還是多一點輔導跟改善,幫助他成功。
3、假設沒改進,針對不同情況提供不同解決途徑。
(1)計劃對象,末位淘汰。
(2)內部輪崗,激發新活力。谷歌和Facebook讓員工找到更有激情和更有興趣的工作。
(3)能上能下,轉為專家或員工。這個人還不錯,但是他不能夠勝任主管角色,能不能把他變成做專家做員工,做專業的渠道,不要再做管理渠道。
(4)加油站,尋找內外新機會。給你三個月機會上課,看能不能重新轉變。
(5)榮退,降離開公司成本(名和利)。
打造組織能力的第三個支柱“員工治理”也非常重要,如果缺乏關鍵的管理資源和制度支持,員工即使有能力、有意愿,也無法充分施展才華,公司戰略也難以實施。
過去100年,主流的組織管理模式是“科層式組織”模型。它由科學管理學派大師韋伯提出。韋伯認為組織管理應該有更多的組織層級,高度專業化的分工以及標準的工作流程。這種理論可以使管理的團隊漸大且不失秩序。
但是我們發現,其實在工業時代延展出來“科層式組織”是跟它的制造行業特點緊密相關的。
這種管理模式要有效運作需要有兩個大前提。
第一,它的產出是事先明確知道的,并且很多業務流程和管理流程可以事先規劃和標準化。因為可以事先規劃和標準化,所以帶來了分工,在每個環節里分完之后又整合起來,形成一個大的重復性流程。
第二,流程可以規模化的復制。做完一條生產線后,第二條和第三條可以快速模仿,把它規模化。
但是在移動互聯時代,我發現越來越多的工作,不是制造性的,而是“創造性”的。很多東西他是事先不曉得的,很多靠創新、創意。人的創意決定成果的好壞。
化整為零 小團隊作戰
高度授權 應對變化
大平臺要讓小團隊更敏捷
在這種情況下,取“科層式組織管理模式”而代之的,出現了下面幾種模式:
1、稻盛和夫:“阿米巴模式”
阿米巴管理模式由“日本經營之圣”稻盛和夫提出。他在78歲高齡時臨危受命,挽救已經破產的日本航空公司,僅用3個月即扭虧為盈,32個月后重新上市,并且創造當年全球最大IPO記錄。可以說稻盛和夫的經營思想影響了眾多的中國企業家。
他所提出的"阿米巴模式"是指把整個企業分成很多個獨立核算的10人左右的小型組織。小團體作戰,市場化合作競爭。
他基本跟傳統的科層式倒過來,小團隊在上面,去中心化,而且市場化結算,有清楚獨立的核算單元,這個是我目前看到一個比較主流的管理模式創新。
2 、華為:“像眼睛蛇一樣的”項目團隊制
華為項目制是郭平在2014年開始提出推動的。同樣他強調以客戶為中心,而且強調前后敏捷協同。
他用了一個很好的比喻,他希望他的團隊像眼鏡蛇一樣靈活。
公司的前端以項目管理,就像眼鏡蛇的頭部,頭部就是給前臺充分的授權,讓銷售、供應鏈跟財務拉通,形成項目團隊,他可以攜帶很大的經理授權、項目預算管理授權和資源可獲得性,相關環節一起協同作戰,敏捷做決策。
一方面后端很重要,后端希望頭部可以靈活轉動,但是一旦發現他要攻擊的對象時,整個身體可以敏捷反應,這需要有發達的骨骼系統環環相扣,靈活轉動,確保為頭部提供強大的支撐。
3 、硅谷企業:“特種部隊理論”
硅谷企業我去到那邊發現,他們談的比較多的是“特種部隊”。
特種部隊的組織管理模式的特點在于戰斗力強、反應快、單兵能力強。
每個特種部隊對他的任務非常清楚。另外他對外在環境能夠敏捷反應。為什么?因為他外部環境高度不確定,他不能夠有標準化流程按部就班,所以他必須得到充分的授權,才能敏捷的面對。
并且,一個特種部隊執行任務時,往往后面還有一個大的后臺,要不是航空母艦,要不然是有一個基地在支持他們。
這些管理模式有何共同點?
1. 把組織內部劃分成小的單元。化整為零。
2. 每個小團隊高度授權高度參與,能夠敏捷面對外界市場跟客戶需求。
3. 每個小團隊之間有競爭有合作,背后都有強大的平臺支持。
深度借力 形成生態圈
設定游戲規則
讓團隊自我驅動
在這里我帶來我個人的一個理論,“市場化網絡組織”。它主要由四個部分構成:
1. 戰略伙伴:相互借力形成生態圈。
是指外部的生態,這些不是你自營業務而是外部生態。用控股、參股、聯盟的形式與外部戰略伙伴深度合作,相互借力,強化整體生態,讓企業更能專注核心競爭力,而不用全部做。
2. 業務團隊:劃分特性小組,明確權責利,自我驅動。
將企業的核心業務按業務邏輯切分為特性小組,按業務的行業特性(如金融、零售、游戲)和發展周期(初創、成長、成熟)管理。我們希望每一個業務團隊,他有更大的基礎性,而不是一刀切。
比如說阿里巴巴切了30幾個SBU,其實他是按照業務模式商業模式來切換的。每個小團隊充分考慮到他所面對的業務行業的特色,做金融的就面對金融管理方法。發展周期是按照初創、成長、成熟期管理,不同發展周期不同行業特性,它對人才要求、激勵、文化各方面都不太一樣。
團隊如何自我驅動?盡量完整獨立核算和評估(責)、按業務團隊表現適當授權(權)、可參考行業規律和創投基金模式決定業務資源投入和團隊激勵(利)。通過責權利結合,打煉更多綜合型人才。
3. 平臺: 幫助小團隊享受大企業的資源和規模,保留小團隊敏捷和靈活。
這里還有一點很重要的是中間的平臺。所有特種部隊,他要去執行任務之前,不管是航空母艦還是基地,后面一定有一個平臺支持。
平臺是支撐業務團隊和戰略伙伴高效運營的后盾。
平臺的重要性,小企業一般會忽略,但是比較大的企業往往平臺是他的核心。
企業規模越來越大,業務越來越復雜的時候,這個時候要理順他的思路,市場化網絡組織就很有用。
因為他要解決的問題是大企業與小團隊之間的合作,既要享受大企業的資源和規模,但是也要享受小團隊敏捷和靈活,才是一個市場化網絡組織。
可以共享的平臺有以下三類:
1
業務平臺
支持所有業務團隊所需的用戶/流量、賬號體系、支付、LBS、倉儲/物流等。
2
技術平臺
提供所有業務團隊所需的服務器、帶寬、軟件、算法、用戶數據/畫像。
3
職能平臺
提供財務、HR、行政、法務、PR、GR、品牌建設、內審等公共服務和專業規范。
4. 連接和協調:業務團隊之間、業務團隊與平臺、戰略伙伴與平臺、戰略伙伴與業務團隊之間的連接協調。
外圍連接機制包括內在驅動(共同使命和愿景)、外在驅動(按市場化規則利益分成,激勵回報)以及外圍信息共享。
業務團隊之間,業務團隊和平臺之間應做到內部信息共享。讓所有人了解公司整體戰略方向和業務,也可以公開市場、用戶的數據,讓團隊彼此之間可以一起用外面用戶數據反饋來說話,來做調整。
如果以上機制都解決不了彼此之間的協調,最后才由高管拍板決策。游戲規則還搞不定的時候,高管就要出面了,但是我們希望還是自我驅動多一點。
讓聽得到炮火的人來做決策
用戶數據決定產品生老病死
慶祝失敗 鼓勵嘗試
解釋完理論之后,這里舉個例子。Supercell這個游戲公司最近很火,他的倒三角組織很多公司都在學。
什么叫Supercell?就是有一個平臺,但是主要是由很多的細胞組成。Supercell每個游戲開發是5—7個人,上線的時候不超過20人。
游戲制作是一份創造性的工作,任何人都能大膽闡述自己的意見非常重要,因此要把權利交給創意人才。他決定怎么來運營,怎么開放。
在Supercell的組織架構中,小團隊才是做決定的人(決定自己的工作以及任何影響玩家內容的決定)。重視優化速度,并創造團隊成員歸屬感。管理層需要做的就是為開發者創造能夠發揮他們最大能力的環境。
他們是第一最有權利的人,當這個產品一旦上線了,第二個最有權利的人就是用戶。用戶量決定產品生老病死,而不是高管決定,所以他全部看用戶數。
Supercell有一個特點,這個游戲如果不行了,下線了,他們會用香檳來慶祝。不是慶祝失敗,主要是慶祝在這個項目里面我們學到什么?團隊未來在哪里?所以允許失敗,鼓勵大家嘗試,所以他們失敗是慶祝的,大家關起門來分享。
成功的時候他也慶祝,成功時候用啤酒,是不同的。所以你去到那邊在喝什么你就知道這個項目是成功還是失敗的,不同的經驗,一樣的慶祝。