”移動互聯時代，關鍵領域人才的選擇會對公司績效帶來巨大的差別，是組織能力構建的重中之重。想確保層層篩選后的心儀人才，除了提供有吸引力的薪酬之外，還需要公司高層做感情投資。

在談員工能力這個支柱打造的時候，我用的一個工具叫“能力模型”，來幫助我們思考三個問題：

1

能力判斷

根據公司未來的戰略目標，我們需要什么樣的人才？需要多少，這些人才需要具備什么能力？

2

能力審核

我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實現公司未來的戰略目標，這些人才在數量上是否足夠，在質量上主要差距在哪里？

差距一般來講可以是量的差距，比如說我產品經理很缺。也有可能是質的問題，比如說我們有了產品經理有10位，但問題是他的專業能力不能達到我希望的水平。

3

能力提升

了解員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后，我們就用5B工具來彌補差距。

內建（Build）：內部培養現有人才

外購（Buy）：從外部招聘合適的人才

解雇（Bounce）：淘汰不勝任的人才

留才（bind）：保留關鍵人才

外借（Borrow）：借用不屬于自己公司的外部人才

接下來我講一下特別跟互聯網企業更直接相關的3B，招聘，培養和淘汰。

4s法提高招聘命中率

情感投資鎖定核心

“吃一頓，賭一把，睡一覺？”

精兵強將。在移動互聯時代人才的選擇會對績效帶來很大的差別。過去也許2、3倍已經很厲害了，但是在知識密集時代，優秀人才和普通人才對公司業績的貢獻差距可以達到10倍甚至是100倍。

特別是對一些關鍵領域的技術人才，他們的早年素質非常重要。我們換句話來說叫后天很難培訓。這個時候你會發現好像谷歌這一類企業，招聘是他重中之重。找對了人才的話，其實你在培訓、考核各方面的時候就有了非常不錯的基礎。

如何提高招聘“命中”率？“高命中率”指招聘的人才既能在工作上有持續出色的表現，又能留在公司工作較長的時間。

對我來講，我希望把引進人才怎么提高命中率，把它結構化跟物質化。這里我引入4S工具。

標準（standards）：我們需要什么樣的人才？

除了考慮專業能力、學歷等等之外，我們還要這個人的未來潛力，特別是在快速變化的環境下，這個人能不能持續表現。

尋找（Sourcing）：通過什么渠道找到合適的人才？

這里有兩類渠道，一個是被動的渠道，我把人才需求的信息丟出去，在家里面等人家報名，這叫被動的渠道。很多典型的招聘廣告、招聘會，都是被動的渠道。

另外一種渠道就叫主動的渠道，主動的渠道是什么？我鎖定人群，鎖定個人，主動去找他，這叫主動渠道。主動渠道有獵頭，員工的推薦，或者業內高手高端人才推薦，或者大學教授推薦。

假如你要提高命中率，主動渠道更有效。關鍵是你要開拓這個渠道，令你的人才池要擴大，最怕人才侯選池太小，你就很難挑選。

篩選（Screening）：通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力？

有一些好的工具，比如說“結構性面談”，假如你有時間有錢，“行為評監中心”“心理測試”，“背景調查”，這些全部都是比較好的工具。

有一個民營企業家他說，我在外面引進一個高管進入我公司之前，我的高管團隊會針對這個候選人進行“三個一”。他說我們會先跟他吃一頓，跟他賭一把，再跟他睡一覺，三個一。

后來我覺得這個篩選人方法也很有道理，為什么吃一頓？因為吃飯的時候我們發現人的防衛心比較低。跟你賭一把，性格測試，看你這個人急不急？看你這個人冒不冒險？看你這個人贏了有什么反應？輸了怎么反應？還有睡一覺，當然睡一覺是同性的分床睡覺。他是希望多了解你的生活細節，對你這個人有更好的判斷。

鞏固（Securing）： 如何確保我們看中的人才接受聘任？

首先你的薪酬待遇要合理，有競爭力。另外除了薪酬合理之外，還可以做感情投資，令這個人覺得公司很關心他，很重視他。

微軟每年招的都是非常優秀的人才，但是問題是這些很優秀的員工一畢業都有很多offer（聘書）。每年5月的這個時候，比爾蓋茨就會干一件事情，打電話。

假如微軟給你一個offer，你還搖擺不定，5月的時候你接到了這樣一個電話，電話對面說，我是比爾蓋茨，你是某某嗎？

這個時候大家心里什么感覺，可能很震驚。接下來比爾蓋茨跟你說，某某，我非常有誠意邀請你加入我們的團隊，一起改變這個世界。

假如比爾蓋茨講了這句話，會不會影響你做決定？這是毋庸置疑的。

業務技能以戰養兵

授權團隊不做微觀管理

幫助主管自我評估

在人才的培養里面，我們最關注的是兩群人。

一群是核心的技術人才，另外一類是中層管理人員。幾個老大上去了，但是在中層斷層了，這個也是我看了很多企業普遍的現象。

核心的基層業務技術能力：職責擴大、輪崗、項目

業務相關的能力最好的培養方法是實踐鍛煉。比如說職責擴大，騰訊木魚成立了工作室，這個工作室所有都是閉環的，給他人財物更多的授權，這個主管就像總經理一樣所有問題都要想，這是培養人才最好的土壤。

第二個是輪崗。Facebook他有一個類似輪崗的Hack-a-month文化，你自己崗位做滿一年之后，就可以申請到一個你自己感興趣的項目團隊里做一個月，做完一個月之后他可以決定是不是留在現在的團隊還是歸隊。這樣的思路就是考慮怎么去建立一個內部人才流動市場化的機制，讓資源配置最合理。

第三個是項目。比如谷歌的閉環小組，按照任務的需求，我們組成團隊，做完之后我們解散。通過做很多項目，來培養你的能力。對于業務和專業能力，最好的方法就是項目。

中層主管的培養：谷歌“氧氣計劃”

谷歌剛剛創辦的時候，創辦人覺得我們是高科技公司，要扁平化管理。他把主管都廢掉了。廢掉之后發現很亂于是重新恢復。

人力資源部有一個實驗室就在想，主管到底在我們公司有沒有價值。借助谷歌超強的大數據分析，他們就開始分析。

分析結論出來以后，盡管像谷歌這么重視科技的公司，主管的角色也非常重要，因為他們對團隊的工作效率提升有明顯的作用。肯定主管角色之后，他接下來問好的主管具備什么特質？

谷歌經過大量數據挖掘分析之后，他分析好的主管有八個特點；

1、是一個好教練；

2、授權團隊，不做微觀管理；

3、對團隊成員成功和個人的狀態展現出興趣和關注；

4、高產出和結果導向。

5、是一個好的溝通者—傾聽和分享信息。

6、助力員工職業發展；

7、團隊擁有清晰的愿景/戰略；

8、掌握關鍵技術專場，能夠指導團隊。

接下來谷歌就要求所有的主管，他的下屬每半年給他反饋一次，半年反饋，所有主管對他反饋一次，讓領導可以知道下屬的強項跟短板是什么。

及時處理低績效員工有多重要

加油站尋找新機會

榮退機制低成本處理

為什么及時解決低績效者很重要？三個原因：

1

薪酬成本

2

業務成本

為什么要Firefast（快快炒掉），因為在移動互聯時代變化太快了，這個人在這里三個月、六個月，他可能耽誤了我三個月、六個月。在O2O里面玩了半年，你可能趕不回去了。

3

文化成本

這個主管明明已經不勝任了，不行了。但是你假如還是給他待在這個位置，你對其他員工傳達了一個負面信息。

在這個公司里面業績做不好是可以的。接下來人家會覺得反正我努力不努力，做得好做得不好都這樣。

為什么多數領導對低績效者未能及時有效處理？

1、缺少認識；

2、缺乏勇氣（不想自己做壞人）；

特別是一些公司文化比較包容，他就覺得為什么別的部門沒有這么嚴厲，我好像也不需要很嚴厲。一個是他不想面對壓力。

3、 感情包袱（老臣子）；

有一些早期員工，公司創業的時候立下汗馬功勞。公司高層很容易覺得這些人沒有功勞也有苦勞。

4、缺少接替人選。

這個人不好，我想把他干掉，但是干掉之后沒有比他更好的。公司每年要做人才盤點，盤點之后你要知道手里有多少牌，了解你每一個崗位有沒有備胎，沒有備胎怎么辦？要不然內部加快培養，要不然外部引進，要不別的部門輪崗。

假如你處理不好，甚至有時候，你倒過來給這些人挾持也是有可能的，因為你沒有別人了。

如何有效處理應如何進行？

1、 建立公平（基于事實）及透明（低績效者了解問題）的原則；

2、 先反饋和輔導，提供改善機會；

我們主要還是希望他達到這個崗位的要求，還是多一點輔導跟改善，幫助他成功。

3、假設沒改進，針對不同情況提供不同解決途徑。

（1）計劃對象，末位淘汰。

（2）內部輪崗，激發新活力。谷歌和Facebook讓員工找到更有激情和更有興趣的工作。

（3）能上能下，轉為專家或員工。這個人還不錯，但是他不能夠勝任主管角色，能不能把他變成做專家做員工，做專業的渠道，不要再做管理渠道。

（4）加油站，尋找內外新機會。給你三個月機會上課，看能不能重新轉變。

（5）榮退，降離開公司成本（名和利）。

打造組織能力的第三個支柱“員工治理”也非常重要，如果缺乏關鍵的管理資源和制度支持，員工即使有能力、有意愿，也無法充分施展才華，公司戰略也難以實施。

過去100年，主流的組織管理模式是“科層式組織”模型。它由科學管理學派大師韋伯提出。韋伯認為組織管理應該有更多的組織層級，高度專業化的分工以及標準的工作流程。這種理論可以使管理的團隊漸大且不失秩序。

但是我們發現，其實在工業時代延展出來“科層式組織”是跟它的制造行業特點緊密相關的。

這種管理模式要有效運作需要有兩個大前提。

第一，它的產出是事先明確知道的，并且很多業務流程和管理流程可以事先規劃和標準化。因為可以事先規劃和標準化，所以帶來了分工，在每個環節里分完之后又整合起來，形成一個大的重復性流程。

第二，流程可以規模化的復制。做完一條生產線后，第二條和第三條可以快速模仿，把它規模化。

但是在移動互聯時代，我發現越來越多的工作，不是制造性的，而是“創造性”的。很多東西他是事先不曉得的，很多靠創新、創意。人的創意決定成果的好壞。

化整為零 小團隊作戰

高度授權 應對變化

大平臺要讓小團隊更敏捷

在這種情況下，取“科層式組織管理模式”而代之的，出現了下面幾種模式：

1、稻盛和夫：“阿米巴模式”

阿米巴管理模式由“日本經營之圣”稻盛和夫提出。他在78歲高齡時臨危受命，挽救已經破產的日本航空公司，僅用3個月即扭虧為盈，32個月后重新上市，并且創造當年全球最大IPO記錄。可以說稻盛和夫的經營思想影響了眾多的中國企業家。

他所提出的"阿米巴模式"是指把整個企業分成很多個獨立核算的10人左右的小型組織。小團體作戰，市場化合作競爭。

他基本跟傳統的科層式倒過來，小團隊在上面，去中心化，而且市場化結算，有清楚獨立的核算單元，這個是我目前看到一個比較主流的管理模式創新。

2 、華為：“像眼睛蛇一樣的”項目團隊制

華為項目制是郭平在2014年開始提出推動的。同樣他強調以客戶為中心，而且強調前后敏捷協同。

他用了一個很好的比喻，他希望他的團隊像眼鏡蛇一樣靈活。

公司的前端以項目管理，就像眼鏡蛇的頭部，頭部就是給前臺充分的授權，讓銷售、供應鏈跟財務拉通，形成項目團隊，他可以攜帶很大的經理授權、項目預算管理授權和資源可獲得性，相關環節一起協同作戰，敏捷做決策。

一方面后端很重要，后端希望頭部可以靈活轉動，但是一旦發現他要攻擊的對象時，整個身體可以敏捷反應，這需要有發達的骨骼系統環環相扣，靈活轉動，確保為頭部提供強大的支撐。

3 、硅谷企業：“特種部隊理論”

硅谷企業我去到那邊發現，他們談的比較多的是“特種部隊”。

特種部隊的組織管理模式的特點在于戰斗力強、反應快、單兵能力強。

每個特種部隊對他的任務非常清楚。另外他對外在環境能夠敏捷反應。為什么？因為他外部環境高度不確定，他不能夠有標準化流程按部就班，所以他必須得到充分的授權，才能敏捷的面對。

并且，一個特種部隊執行任務時，往往后面還有一個大的后臺，要不是航空母艦，要不然是有一個基地在支持他們。

這些管理模式有何共同點?

1. 把組織內部劃分成小的單元。化整為零。

2. 每個小團隊高度授權高度參與，能夠敏捷面對外界市場跟客戶需求。

3. 每個小團隊之間有競爭有合作，背后都有強大的平臺支持。

深度借力 形成生態圈

設定游戲規則

讓團隊自我驅動

在這里我帶來我個人的一個理論，“市場化網絡組織”。它主要由四個部分構成：

1. 戰略伙伴：相互借力形成生態圈。

是指外部的生態，這些不是你自營業務而是外部生態。用控股、參股、聯盟的形式與外部戰略伙伴深度合作，相互借力，強化整體生態，讓企業更能專注核心競爭力，而不用全部做。

2. 業務團隊：劃分特性小組，明確權責利，自我驅動。

將企業的核心業務按業務邏輯切分為特性小組，按業務的行業特性（如金融、零售、游戲）和發展周期（初創、成長、成熟）管理。我們希望每一個業務團隊，他有更大的基礎性，而不是一刀切。

比如說阿里巴巴切了30幾個SBU，其實他是按照業務模式商業模式來切換的。每個小團隊充分考慮到他所面對的業務行業的特色，做金融的就面對金融管理方法。發展周期是按照初創、成長、成熟期管理，不同發展周期不同行業特性，它對人才要求、激勵、文化各方面都不太一樣。

團隊如何自我驅動？盡量完整獨立核算和評估（責）、按業務團隊表現適當授權（權）、可參考行業規律和創投基金模式決定業務資源投入和團隊激勵（利）。通過責權利結合，打煉更多綜合型人才。

3. 平臺: 幫助小團隊享受大企業的資源和規模，保留小團隊敏捷和靈活。

這里還有一點很重要的是中間的平臺。所有特種部隊，他要去執行任務之前，不管是航空母艦還是基地，后面一定有一個平臺支持。

平臺是支撐業務團隊和戰略伙伴高效運營的后盾。

平臺的重要性，小企業一般會忽略，但是比較大的企業往往平臺是他的核心。

企業規模越來越大，業務越來越復雜的時候，這個時候要理順他的思路，市場化網絡組織就很有用。

因為他要解決的問題是大企業與小團隊之間的合作，既要享受大企業的資源和規模，但是也要享受小團隊敏捷和靈活，才是一個市場化網絡組織。

可以共享的平臺有以下三類：

1

業務平臺

支持所有業務團隊所需的用戶/流量、賬號體系、支付、LBS、倉儲/物流等。

2

技術平臺

提供所有業務團隊所需的服務器、帶寬、軟件、算法、用戶數據/畫像。

3

職能平臺

提供財務、HR、行政、法務、PR、GR、品牌建設、內審等公共服務和專業規范。

4. 連接和協調：業務團隊之間、業務團隊與平臺、戰略伙伴與平臺、戰略伙伴與業務團隊之間的連接協調。

外圍連接機制包括內在驅動（共同使命和愿景）、外在驅動（按市場化規則利益分成，激勵回報）以及外圍信息共享。

業務團隊之間，業務團隊和平臺之間應做到內部信息共享。讓所有人了解公司整體戰略方向和業務，也可以公開市場、用戶的數據，讓團隊彼此之間可以一起用外面用戶數據反饋來說話，來做調整。

如果以上機制都解決不了彼此之間的協調，最后才由高管拍板決策。游戲規則還搞不定的時候，高管就要出面了，但是我們希望還是自我驅動多一點。

讓聽得到炮火的人來做決策

用戶數據決定產品生老病死

慶祝失敗 鼓勵嘗試

解釋完理論之后，這里舉個例子。Supercell這個游戲公司最近很火，他的倒三角組織很多公司都在學。

什么叫Supercell？就是有一個平臺，但是主要是由很多的細胞組成。Supercell每個游戲開發是5—7個人，上線的時候不超過20人。

游戲制作是一份創造性的工作，任何人都能大膽闡述自己的意見非常重要，因此要把權利交給創意人才。他決定怎么來運營，怎么開放。

在Supercell的組織架構中，小團隊才是做決定的人（決定自己的工作以及任何影響玩家內容的決定）。重視優化速度，并創造團隊成員歸屬感。管理層需要做的就是為開發者創造能夠發揮他們最大能力的環境。

他們是第一最有權利的人，當這個產品一旦上線了，第二個最有權利的人就是用戶。用戶量決定產品生老病死，而不是高管決定，所以他全部看用戶數。

Supercell有一個特點，這個游戲如果不行了，下線了，他們會用香檳來慶祝。不是慶祝失敗，主要是慶祝在這個項目里面我們學到什么？團隊未來在哪里?所以允許失敗，鼓勵大家嘗試，所以他們失敗是慶祝的，大家關起門來分享。

成功的時候他也慶祝，成功時候用啤酒，是不同的。所以你去到那邊在喝什么你就知道這個項目是成功還是失敗的，不同的經驗，一樣的慶祝。