這本書出版于2012年，這段時間才看到有種相見恨晚的感覺，回過頭來，現在已經做的不錯的airbnb、uber、知乎等，甚至是現在做的很好的一些個人公眾號，都是充分認識到了“認知盈余”這件事情。
全書共7章，按照順序我理解的重點內容和非重點內容梳理一遍。
第一章 當自由時間累積成認知盈余（可快速瀏覽）
什么是認知盈余？
因為8小時工作制，人們每天會有8小時的自由支配時間。人類有消費（接受信息）、分享（傳播信息）、創造（提供新信息）的需求。在以前人們只在電視機前進行消費，而如今，大量受過高等教育程度的人們可以通過互聯網進行分享和創造。如此多的盈余時間如果能夠被利用，將成為人類社會的寶貴財富。
什么是媒介？ 媒介涉及到商業的集合，從報紙雜志到廣播電視，媒介用特殊的方式來創造素材、用特殊的方式來賺錢。
我們平衡消費與創造和分享的能力以及彼此聯系的能力，正在把人們對媒介的認識從一種特殊的經濟部門，轉變為一種有組織的廉價而又全球適用的分享工具。
參與是一種行為，它讓你覺得自己的出席很重要，讓你在看到或聽到某些東西時覺得自己的回應也是活動的一部分。當群體足夠大時，不可預知的可以變得可預知。
第二章 工具賦予的可能性
什么是媒體？媒體被重新定義為：社會的鏈接組織（connective tissue）我們不是在消費媒體，而是在利用媒體。
當某項資源稀少時，控制該資源的人會覺得資源本身很珍貴，而不會停下來考慮該資源的價值中有多少是由于資源稀缺造成的。
第三章 無酬的動機
動機分為兩大類——內在動機和外在動機。內在動機能讓行為本身成為一種回報。而對外在動機來說，回報來自于行為之外，而不在于行為本身。
內部動機往往出自“自治”（決定我們做什么和怎么做）和“勝任感”（能夠勝任我們所做的事），通常工作的難度處于自己能力范圍的邊緣時最容易產生勝任感。當錢被用來作為志愿行為的回報時，它會降低志愿者貢獻的平均勞動時間，即外部動機將驅逐內部動機。
第四章 “我們”為“我們”創造機會
新行為都有兩個共同要素：一，人們有機會在鼓勵內在動機的方式下行動；二，這些機會在科技的支持下變得可行，但機會本身是人造就的。這些點滴的新舉動，是人類作為設計動物，對更古老生活方式做出的延伸，而非取代。
市場對素不相識的人之間進行的慷慨互動持支持態度，而并非打壓。也就是說，在某種社會中，一體化市場交易越少，其成員之間匿名互動的慷慨程度也就越小。市場并非與集體分享格格不入，市場邏輯實際上增加了人們慷慨的與陌生人進行交易的意愿，部分是因為這就是市場運作的規律。
人在社會環境中的行為會有所節制，會表現的不那么自私。
團隊承擔大型任務有很多種方法，其初級機制有兩層：
1. 私人部分，只有在能夠組織起執行這項任務的團隊，并且其所獲報酬不低于市場價格的情況下，它才能被完成（公司的世界）。
2. 公共部分，在這里，即使不會得到經濟上的補償，雇員仍能胸懷責任感共同為具有高認知價值的事情工作（政府和非營利組織的世界）。
人類最激烈的政治爭論之一就是如何有效地平衡這兩種模式的競爭價值。
社會生產本身也面臨著挑戰，這個問題是無解的，只能用各種妥協來化解（管理的灰度）。其中一種幫助團隊參與者增進合作能力的辦法，就是共享文化的創建和維護。
第五章 這是一個創造慷慨文化的時代
一旦將某件之前在市場邏輯之外的東西標價，它就會徹底被改變。將非市場交易行為標價以后，人們會減少把對方當作可以保持長期關系的人來對待的意愿。利用共享知識的條件包括：社區規模的大小，共享知識的成本，被共享知識的明晰性，接收者們的文化規范。
第六章 從公用價值到公民價值
拋棄舊的限制僅僅是為了給制定新限制清理出空間。
一個群體必須在其自身的效率和個體成員的滿足感之間尋求平衡。
分享的按規模劃分的4種形式：
1. 個人分享（Personal Sharing），在原本沒有任何聯系的人們之間進行，是最簡單的分享形式，參與者與受益者都以個人身份參與分享活動，從彼此的分享中獲益。
2. 公用分享（Communal Sharing），參與性更強，在一個協作的群體之間進行；為加協調的眾多貢獻集合起來可以創造個人價值，而一個相互交流合作的群體則可以創作公用的價值。
3. 公共分享（Public Sharing），協作群體積極創造公共資源，參與者更為開放，并與新人和非參與者分享創造出來的價值。
4. 公民分享（Civic Sharing），表現為一個群體積極嘗試改變社會，在開放性方面類似公共價值，改良社會是他們顯著的目標。
第七章 尋找鼠標，世界是“閑”的
方式、動機和機會三者的融合，從累積的自由時間這個原材料中，生產出了認知盈余。
作者將這個過程分為三步：
一、創造新機會
1、從小做起：第一次嘗試不可能正確應對復雜的社會互動，或許可以錯誤的應對。
2、問問為什么：每個人在做事情時都存在不同的動機，這些動機進而創造出不同的參與邏輯。就算知道內在動機是什么，我們也無法預測人們面對給出的機會時會做出什么反應。設計者們常常輕松的幻想用戶幻想按照他們的設計如何快樂的使用著服務。這些設計者們應該把自己放到使用者的位置上，用懷疑的眼光來觀察用戶從參與中得到了什么，尤其是設計者和用戶處于不同的動機時。
3、行為追隨機會：行為就是被機會過濾之后的動機，即使你得出用戶為什么使用你提供服務的結論后，也要保持關注以更好地方式提供用戶更容易理解的方式提供這些機會。你不能給他們提供通用的能力，在這樣混雜的場面，必須給你的用戶提供一個能讓他內在動機得到回報的機會，最好及時個人的（自主性、競爭力）又是社會的（成員資格和慷慨心）。用戶在多大程度上按照特定方式行動并不重要，重要的是他們對于你提供的機會做出何種反應。如果你想得到不同的行為，就必須提供不同的機會。
4、默認的勝利：對默認值的小心使用可以塑造用戶的行為，用戶互相交流了一些期望（這種期望必須是用戶愿意跟隨的）。書中例子：backflip把注意力集中于個人價值，認為社會價值是可選項，而delicious認為社會價值是默認值，so 迅速吸引了大量用戶，又能創造更多的社會價值。
二、成長
有2種社會制度：活力和死氣沉沉，對于這些制度的最大挑戰之一（尤其是制度建立之初），就是去管理成長的動機，因為用戶始終與制度互動。
1、100個用戶比10個和1000個用戶都棘手：最關鍵的文化方面的轉變，小團體可以依靠人情來管理事物，大團體已經有了一些預先存在的文化，需要新用戶主動去適應，介于這兩種狀況之間的轉變就是形成文化的地方之間的行為和觀點。團隊成功關鍵是最初吸納的十幾名用戶能體現正確的文化規范，但是不同的團體對正確文化的定義是不同的。像“負責人市民”這樣的社會性項目，需要積極的離經叛道者，沒有任何一種用戶，也沒有任何一種文化適用所有的文化。當擁有100名用戶或者1000名用戶，初始的文化還是能發揮作用的。
2、人各不同，人越多差異越大：用戶在面對很窄的選擇面時，行為會趨同，但是人人都可以成為媒體，媒體又幫助協調從前的受眾，興趣排列組合便會眼花繚亂（米爾佐夫原則）。廣播系統里團體越大，越多行為匯聚到某一平均水平上。在參與系統中，最活躍與最不活躍的用戶行為隨著總人數的增加進行明顯的區分。系統越大，核心與邊緣團隊之間的差異就會越彰顯。
3、親密度從不擴大：小團體里，每個人可能緊緊相連，但是隨著系統的擴大，這種可能性小時。一些參與者變成了觀眾，或者人們形成了各自小型的，相互重疊但依然親密的團體。任何大規模駕馭認知盈余的服務都會面臨此消彼長的關系，大量用戶、活躍用戶群、志同道合的用戶群，三者中，只能其二不能同時擁有。
4、支持型文化：用戶愿意親自執行規則，因為一旦違反規則，管理員會接管權力并強制執行，so 執行規則的意愿實際上減少了管理員在執行規則上的精力，因為用戶群都愿意在中間協調，并對可以指望的可以預料到的支持心知肚明。
三、根據用戶不斷帶來的意外做出調整和不斷學習
很多的產品設計初衷都不會得到很好的體現，反而在這個過程中不斷的學習，不斷的調整中生存下來。 三、根據用戶不斷帶來的意外做出調整和不斷學習
1、學的越快，適應越快：長期學習，短期反應快速，詳細請參考騰訊的產品開發。
2、成功比失敗帶來更多問題：計劃具有局限性，不能完全代替經驗。用戶從來不會按設計者的預期行事，潛在問題不計其數。如果你對可想象得出的問題進行防范，這樣對用戶來說會更加復雜和難以堅持。要想解決難題，必須先遇到難題，提前對成功的后果進行防范會大大減少回報，一般來說勇于嘗新，敢于迎接相繼出現的困難，比在沒有遇到任何問題的情況下閉門造車更有效。
3、明晰即暴力：文化不是靠命令產生出來的，在認知盈余的底盤里，命令幾乎沒有用處，任務的關鍵是要去創造一種人們愿意去做事的環境。工作小組的管理難度會隨著規模的擴大而加深難度，問題一出現就著手解決，就意味著不要等到非常需要時才去采取措施，非常多的規章制度就是慢慢建立起來的。只有當積累了足夠的價值使得負擔有所值后，群體才會容忍治理，因此這些規則的責任只能是跟隨，而非引導。
4、嘗試任何事，嘗試每件事：產生作用的社會服務有一套內在的邏輯，但你要讓這些社會服務有機會產生。
