16 抓出核心問題

交通就跟預估銷售數字一樣，總是無法精確的預測真實的狀況。一旦了解到倫敦甚至比紐約還塞車，我們就匆匆結束了最后一個會議，因為沒有人愿意錯過回家的班機。結果呢，我們提早到達倫敦希圖魯機場，飛機還有三個小時才起飛。

這個頭等艙旅客候機室是我看過最好的候機室。飲料種類多，又有各式各樣的精巧三明治，以及看起來美味可口的蛋糕，而且全都免費。

那么，我還有什么好抱怨的呢？我寧愿困在車堆中嗎？人就是這么奇怪。如果事實和所期待的不符，如果原本采取的預防措施派不上用場，就反而會大失所望。我甚至還聽過有人抱怨從來沒領到自己的人壽保險金。

我想人們都是罪有應得。我們剛剛聽到廣播，班機因為機械故障要延后起飛。他們會在一小時之后再告詳情。我是過來人，通常嚴重誤點都是這么開始的。

茱莉主張一個人以把每個問題都轉換成機會，這回可不成。不過再轉念一想，其實還是可以，我不甚滿意我買給她的禮物——雖然那是件很好的羊毛衣，但卻找不到和她膚色相配的顏色。我本來打算今年早去逛逛街，結果卻把時間花在研究道爾提的現況圖上。現在有點時間，聽說這個機場有些珠寶石還不錯，或許可以找到一些東西，對著我叫：買我！

回到候機室，我的行李中多了一件蠻別致的白手戒，帳戶中卻少了一筆錢，我安心的放松心情喝啤酒。整體看來，這一趟比我預期的好很多。杜魯曼和道爾提確實對我留下蠻好的印象。唐納凡公司的交易比我期待的還好；我們大概可以賣到不錯的價錢。史黛西的公司狀況尚未明朗化，不過，情況最好的是彼德的公司。我們甚至沒有討論它，也不打算如此，要等到塵埃落定再說。

不曉得那邊情況如何了？彼德原訂今天早上要和其中一位客戶會談。不曉得他的樂觀是否已經落實，不曉得他對買主的反應是否判斷錯誤，不曉得他們是否婉轉地告訴彼德他們不了解的辦法。

彼德回來沒有？我問他的秘書。

回來了，羅哥先生，請等一下。

海，羅哥，你那邊的事情進展得如何了？彼德聽起來蠻高興的┄┄不過，也可能是要掩飾他的失望。

彼德，你的會議進行得如何？

比預期的還要好。

我感覺得到我的肌肉放松了下來。直到現在我才意識到冒的風險有多大，如果彼德的辦法最后證實只是吹牛，我的麻煩就大了。杜魯曼和道爾提無疑會以為，這是我為了阻止公司出售而蓄意發明出來的點子。想到這里，我不禁打了個冷顫。

我冷靜地要求彼德多告訴我一些細節。

我們進入會議室，討論所有的細節。我再讓步了二萬二，他就簽了這筆生意。彼德說得好像他每天起碼會處理三次這種事似的。

這也沒關系，每個人都有權利偶爾炫耀一下。尤其是大功告成的時候。

你要不要告訴我，這筆生意有多大？

我們簽了一份合約，提供他今年年底以前的需要量，總數是六十三萬四千，再加上每項新設計的量，不過新設計我必須答應五天內交貨。這樁美好生意就這么敲定了。

這么短的交貨時間，有沒有問題？

沒有問題，前置作業室經理宣稱他可以輕易地做到四天內交貨。

好極了！不過我繼續問：那么另一位客戶呢？你明天要碰面的那位？有沒有什么新的消息？

我們一直保持電話連絡。他答道。每幾個小時他就打一次電話來，加點東西到估價單上，他大概把他的行銷部門都拉進來了。他把我們搞得快瘋掉了，不過我不是在抱怨，絕對不是。

我也不會。彼德，要記得，我們不想被幾個大客戶牢著鼻子走。

對，我們正在討論這件事。這點很重要，將決定我們應該尋找什么客戶。不過，現在看來，以我們的令人無法抗拒的提議，我們可以拉到任何客戶的生意。

他已經飄飄然了。如果換作是我，也會如此。下個星期，我最好去看看他。經歷了這么大的成功之后，他可能會看不見草叢中的毒蛇，這生意還不是十拿九穩，可容不得任何疏忽。

好，很好。我將最新狀況報告杜魯曼和道爾提，他們同樣感到很高興。我們為彼德和他的組員干了一杯。

你們準備好要看看我們的現況圖了嗎？我拿出那樣摺起來的一大張紙，在桌上攤開來。

還有好消息嗎？杜魯曼把它的椅子移近一點。

我是這么覺得，不過還是得由您來下判斷。我對今天早上建構的內容頗引以為傲，相當的引以為傲。

我們從哪里開始？道爾提一派談公事的樣子。

從下往上。我回答。這樣比較能順著邏輯走。

杜魯曼自告奮勇要念。如果經理人以達成局部效益為經營公司的目標，而公司主管會為每一種作業模式設計適當的評核方式，那么就會有一些重要的評核方法著眼于局部效益上，譬如以成本會計為準的評核方式。對，這是我們昨天所寫的。啊！我看到了，這里有新的東西。如果，經理人以達成局部效益為經營公司的目標，那么，大部分經理人對于產品價值的認知很大程度上取決于設計、生產、銷售、及運輸產品所需的局部勞力。我不知道我是否同意最后這項論點。

不，你很清楚。道爾提倒是很確定。你不認為應該如此決定一個產品的價值，但你必須同意大部分的經理對產品價值的觀念就是這樣。

你說得沒錯。對不起，羅哥。

我鼓勵他：繼續念新加上去的敘述。我很想知道他們的反應。

杜魯曼不需要任何的鼓勵。成本會計的本質在于計算產品成本。嗯！我太不確定，不過在反對之前，我們先看看你如何處理這項敘述。

他深深吸了一口氣，如果有一些重要的評核方法著眼于局部效益上，譬如以成本會計為準的評核方式，而成本會計的本質在于計算產品成本，而大部分經理人對于產品價值的認知很大程度上取決于設計、生產、銷售、及運輸產品所需的局部勞力，那么，大部分經理人相信產品成本乃是一個真實的數字，用以表達該產品所吸收的所有生產及運作成本。哇！這句可真長，讓我再讀一次。

我在等他們消化這最后一段凹口的文字。

最后道爾提說：沒問題，我接受。

杜魯曼也同意。

我忍不住說：你看到這點引伸出來的無法避免的結論嗎？它的意思是┄┄我正在找現況圖上所用的確切字眼。它的意思是大部分經理人相信，產品價格應該等于產品成本加上合理的毛利。

他們還沒搞懂，相反地，道爾提很快的下了結論，關鍵字眼在于應該，┄┄應該等于┄┄，我懂了，你要把這句話和另一個不良效應相連結——在愈來愈多的生意當中，我們無法從買主愿意付出的價錢中獲利。

不急，時間到了他們就會明白。我大聲地說：正確。不過，目前看來，我們還需要經過幾個階段才能把它們連接起來。忍耐一下，首先，我們還需要復習一下計算價格的方法。

你是指供給與需求之間的拉鋸嗎？杜魯曼問道。

基本上是如此。我同意。不過，請試著了解得更深入一點。公司代表的是供給的這邊，而我們可以看到，供給者很清楚他所供應的產品的價值——也就是產品成本加上合理的毛利。自然，他們會要求以他們對該產品價值的認知來訂定價格。

等一下。道爾提說：你說得好象供給者是一體的。其實并不是這樣，供應商彼此之間也互相競爭。

這正是我們需要考慮的另一個事實。我向道爾提微笑，并指著現況圖。我并沒有忽略這點——剛好相反，我拿我們昨天所講的競爭比以往都激烈這點得到另外一個結論，供應商愈來愈無法形成一條統一陣線。

謝謝你。道爾提說：你現在大概在某處放了有關需求部分的敘述吧？

就在這里。我指給他看。市場對某產品價格的認知取決于擁有該產品所帶來的好處。

在他有機會問更多問題之前，我解釋道：我寧可不以需求與供給的方式顯示，而把它看成公司對產品價值的認知與市場對產品價值的認知，這兩者之間的沖突。

這倒蠻有趣的。杜魯曼評論：這兩種認知之間毫無共通點。公司對產品價值的認知來自己付出的努力，而市場對于產品價值的認知來自于使用產品所帶來的好處。缺乏兩者都同意的客觀條件，難怪決定價格就像在角力一樣。

正是如此。我說。而且既然今天的供應商愈來愈無法形成一條統一陣線，不可避免的結果是，我念起現況圖：銷售的價錢和數量愈來愈決取于市場對產品價值的認知，而非取決于供應商對產品價值的認知。

杜魯曼同意。不可避免地，這又導致，他繼續念著：滿足市場對于產品價值的認知成為更重要的成功之道。這正是我們在過去十年中學到的教訓。可以說是痛苦的教訓。

大學一年級的經濟學。道爾提尖酸的說。

不，不是的。杜魯曼比我快了一步。還有，不要再這么刁鉆。難道不明白羅哥所寫的嗎？鐘擺已經晃到市場那邊去了，跟供給與需求的關系已經毫不相干了。

你的意思是┄┄？道爾提對杜魯曼的激烈反應頗感意外。

我來解釋一下。我試圖讓他們冷靜下來。我們的意思是，當競爭變得非常激烈時，尤其當科技競爭推波助瀾，廠商每幾個月就爭相拋出新產品，在這種情況下，價格會持續下降，甚至在需求多于供給時，也會如此。不會這樣吧！道爾提抗議道。

如果不會這樣，那么你必須指出來，我們在什么地方走錯了；我們的現況圖中，確切的錯誤在哪里？

道爾提彎下身重新檢查我們的現況圖，不過杜魯曼對他說：別費事了。羅哥說得沒錯。你看，我舉個例子，在晶片制造業中，需求還大于供給。每個晶片廠都塞滿了訂單，訂單一年都做不完。但是，價格還是一直在往下掉。

我想你說得沒借。我必須再想一想。杜魯曼，如果真是如此，那么在很多我們所投資的高科技公司中，我們就無法期待經濟復蘇能帶來價格上揚。這可真糟糕。

道爾提，你難道從來不曾懷疑嗎？經濟復蘇已經差不多一年了。你難道還沒開始縮小對這些公司利潤的預估嗎？

還不夠，他承認道。

我們可以繼續往下講了嗎？我問他們。差不多快要連結上別的不良效應了。

沒有什么用，杜魯曼繼續喃喃自語：大學一年級的經濟學┄┄道爾提大概正在試著重新評估他的幾筆投資的未來。誰說分析無法獲致實際的效果呢？最后我終于得以繼續念現況圖。如果供應商對產品的認知是產品成本加上合理的毛利，而銷售的價格及數量愈來愈取決于市場對產品價值的認知，而非取決于供應商對產品價值的認知，那么，在愈來愈多的生意當中，我們無法從買主愿意付出的價錢中獲利。這是我們的第三號不良效應。

很簡單，對不對？杜魯曼揶揄道爾提。

我想，在接下來的幾步中，他們大概就笑不出來了。我們看一下這個分枝。我提議。如果像我們先前所說的，大部分經理人相信產品成本乃是一個真實的數字，用以表達該產品所吸收的所有生產運作成本，那么大部分經理人相信以低于成本的價錢銷售，（至少長期來看）會導致虧損。

我看著他們，他們看著我，又深思地互望一眼。羅哥，難道你不相信這點？杜魯曼問。

如果我不相信產品成本，我怎么可能相信這點，我相信的是公司最后的盈虧。不過，這與此無關。你同意這個引申的論點嗎？

我們相信大部分經理人都相信這點。道爾提說：至于我們，目前我們暫時還不想驟下判斷。

到目前為止，一切都還好，我心里想，然后冷靜地繼續讀下去：如果大部分經理人相信以低于成本的價錢銷售，（至少長期來看）會導致虧損，那么大部分公司都不愿接受低毛利的訂單，甚至會放棄低毛利的產品。

羅哥，杜魯曼慢慢地說：你是在告訴我們，叫公司管理階層策略性放棄低毛利產品，是一種錯誤嗎？

這要看情形。我嚴肅地說。當你放棄低毛利產品時，你同時也賺不到買這些產品的客戶的錢。問題是，你省下的錢是否比失去的還要多。

我們可以削減變動成本，不過通常不會削減太多固定成本。他承認。

杜魯曼，別再騙自己了。道爾提強烈表示。很多時候，我們甚至不能削減全部的變動成本。

如果公司沒有任何瓶頸，杜魯曼慢慢的整理這段邏輯：而且我們未全部削減歸為產品成本的變動成本，那么┄┄羅哥，你是在告訴我們，我們事實上是在危害自己的公司，對不對？

我仍然面不改色。這不容易。

我需要喝一杯。杜魯曼說，然后站了起來。

叫兩杯吧！道爾提跟著他去。

我猜他們對結論的興趣還高于我如何連結第四號不良效應。我倒是無所謂，讓他們作些反思也無妨。有人說，通往地獄的道路是以善意鋪成的。自從我學會建構常識后，我所觀察及引申得到的結論是，這些人說的并不正確。現在，通往地獄的道路必須以善意來對鎖。他們帶著咖啡回來，順便也幫我帶了一杯。

你們的酒呢？我問。

道爾提拍拍他的肚子，在這里。

還有一件事要告訴你們，我說。

你給我們看的已經夠多了。杜魯曼保證。

不！我反對。要記得，這一切都是因為你們要求我指出造成這一切不良效應的核心問題。我們還沒到達那個階段。

有，你已經做到了！杜魯曼嘆息道。你已經示范每件事如何緊密地連結在一起，這就夠好了。

再說，道爾提舉起手來。看你熱心的樣子，一定還有另一顆炸彈等著我們。我想今天已經聽夠了。

還缺少一項連結。我堅持。你們還沒看到拼命追求局部效益這一項應該怎么樣連結上公司缺乏新穎的行銷點子這一項。

對，這蠻重要的。道爾提同意。

好吧！羅哥，杜魯曼放棄了。這是我們自找的，我們罪有應得。繼續說下去，指給我們看。

他說得有道理。下次他們不會再這么隨便的建議我建構現況圖，讓我無法去替家人買禮物。

我指著尚未看過的現況圖區域，開始慢慢地念：如果大部分經理人相信，產品價格應該等于產品成本加上合理的毛利，那么大部分經理人相信，產品基本上應該只有一個合理的價格。同時，你是否相信，同一個市場內的不同部分（market segment）可能會有不同的需求？

又來了，道爾提開始按喇叭。好個二分法。

不對！杜魯堅固更正他。好個機會！羅哥，繼續說，還蠻有趣的。

我繼續說：如果同一個市場內的不同部分可能有不同的需求，那么同一個市場內的不同部分可能對于同一個產品有不同的價值認知。

當然。道爾提說道。有不同的認知，我們就可以要求不同的價錢。

別說得這么快。我說。不同的認知并不能自動轉換成不同的價錢。我目前的結論是大部分經理人嚴重地忽略了市場對同一產品的價值有不同認知。對應你的論點，我加了另一個論點，可以采取行動以確保有效的市場區隔。但是， 道爾提，如果由于公司的疏忽而未能采取這些行動，那公司一定會預期對產品價格認知不同的兩個部分的市場，將同樣要求較低的那個售價。

如果他們知道其他部分的市場的價格是多少的話。他承認道。

道爾提，秘密終于會守不住的，最后他們一定會知道別人的價格，那又怎么樣呢？你必須采取行動，以確定即使在供應商眼中是同一產品，以市場的觀點來看，卻是不同的產品。

你能舉一個例子嗎？

當然，看一下我們即將搭乘的飛機。你去旅客服務處查一下大家付的機票價格，你真的相信你會只看到一個價錢嗎？

不。他笑起來。完全不同，這和他們的購買時間，購買地點有關，這也和他們是個人購買或團體購買有關。

對。我同意。同時也和一些奇怪的事相關，例如旅客在目的地停留的時間。如果你注意的話，這些事情沒有一件和連送乘客橫越大西洋的真實成本相關。不同的乘客在飛機上所占的位子一樣大，在同樣的飛機上，也由同樣的空服員服務。航空公司必須采取行動區隔市場，否則他們早就無法生存，即使如此，我必須承認，如果你仔細研究，你可能會發現他們過分地區隔市場了。如果你了解他們的做法，你很快就會發現其中有些價錢真是荒謬。你需不需要另一個例子？

不用了。杜魯曼說。我想我可以想到很多其他的例子。不過，告訴我，你對區隔的定義是什么？

在這里。我指給他看。唯有當一個部分的市場的價格變動不會造成另一個部分的市場價格變動時，我們才能稱之為彼此區隔的市場。

杜魯曼再讀了一次。所以，你指的不只是在市場中的定位？

的確。我同意。在市場中的定位不同只是我對區隔定義的一部分而已。我指的是公司可以采取行動，以區隔現在貌似統一的市場。當然，先決條件是這個市場的各個部分實際上已經存在著不同的需求。

繼續說下去。道爾提說道。

我必須強調，我繼續解釋：區隔市場的行動非常重要。請看看，如果我們不采取行動的話，會發生什么狀況。如果我們只有一個價格，無論價格是多少；你是否同意下述的論點：實施單一價格，可以令客戶以低價買到他認為價值很高的東西？

他們同意。

我繼續說：同時，實施單一價格也會趕走那些認為產品價值低而價格過高的客戶。

事實上，你是在告訴我們，杜魯曼結論道：大部分的公司并未好好利用市場區隔可能帶來的大量潛能。

正是。他們抓到重點的速度比我推論的速度快，我想大概因為他們的經驗比我多。

羅哥，你是在告訴我們，正是由于未采取行動區隔市場，才會導致第十號不良效應？道爾提跳到下一個結論。

太棒了！我忍不住表達我的欣羨。

第十號不良效應是什么？杜魯曼問。

我用指頭指到那里，并且念出來：大部分的新賣場及新的或改良后的新產品侵蝕到現有賣場或產品的銷售。我要強調，我今天早上花了一些時間重新看了一下發生在我公司的實際例子。在每一個例子中，如果在推出新賣場的同時，我采取了行動以區隔市場，我就可以減少造成的損害。

我們相信你說的話。杜魯曼說。

下次試著做好一點。道爾提拍拍我的背。

現在你看到下個步驟了。我繼續說，急著想說個明白。從我們剛剛所講的，很明顯可以看出來公司在行銷的時候未曾好好利用最具遠景、而且幾乎仍是處女地的方向——市場區隔。

幾乎還是處女地。道爾提咯咯笑道：不一會兒，他就會寫有點懷孕。

我向他扮了一個鬼臉。

沒什么惡意，羅哥，只是開開玩笑。我真的很欣賞你帶領我們得到的結論。現在看起來是很明顯的事實。很多公司現在都竭盡思慮，迫切地尋找新的行銷點子。我們都知道要在一個人人都走的方向中找出新點子，有多困難。每個人都試著在找，但同時只有少數人試圖去大膽區隔貌似統一的市場。我們都被單一價格蒙上了眼睛。你說得絕對正確。

現在，所有的問題都連在一起了，我們很輕易就可以找出核心問題。我宣布。

怎么做？道爾提還保有一些好奇心。

依著箭頭。看看是哪一項直接或間接地導致所有的不良效應。

他們彎身檢視這現況圖，依著箭頭向下尋找。他們找了一會兒，最后道爾提抬起眼。恭喜你，你做到了。所有我們列出的不良效應（可能還有很多我們未列出來的），都來自同一個問題——經理人以達成局部效益為經營公司的目標。而且我可不敢說我從一開始就懷疑到核心問題是這一點。

那下一步是什么？杜魯曼問。

在我能回答之前，道爾提舉起他的手，夠了，杜魯曼，我已經頭昏腦脹了，你也好不了多少。如果你想知道下一步是什么，和羅哥約個時間，也把我算進去。不過，請不要排下星期。就今天而言，實在是夠了。

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