與事實為友，所有建議和假設建立在基礎上，解決問題時先建立初始假設再去找事實驗證
麥肯錫的問題解決流程，和那里的每件事一樣，體現了麥肯錫工作的三大理念。當項目組首次會面討論客戶問題時，他們就知道問題的解決方案應該是：
以事實為基礎的系統化的大膽假設，小心求證
?撥開麥肯錫闡述其問題解決流程的華麗術語后，你就會看到麥肯錫對事實的熱情，以及基于事實的細致和深入的分析。
事實對于麥肯錫的工作方法為何如此重要呢？有兩個原因：
?第一，事實彌補了直覺的缺陷。麥肯錫顧問大多是通才，他們博學卻涉獵不深，隨著經驗的積累和職位的提升，他們對涉獵行業的了解逐步加深。然而，即使從這個角度上說，麥肯錫人的經驗還是有限的，比如他們在處理易腐爛變質食品的存貨管理實務方面仍不比那些過去10年間一直在Stop＆Shop從事配銷運作的員工在行。那些從事配銷運作的員工，憑借直覺，可能在10秒之內就會產生一個解決存貨管理問題的方案（盡管他們也知道去核查事實），而讓麥肯錫處理這個問題的話，他們首先會去挖掘事實。
? 第二，事實可以提高可信度。一位典型的麥肯錫顧問(associate)，一般是所在大學的尖子生，有過在大型企業工作兩三年經歷，取得了頂級商學院MBA學位，一般在27～30歲左右。上任之初，他可能就要向一位《財富》50強企業的CEO闡述自己的分析，不得不說，對于一位27歲的MBA畢業生，除非有相當數量的事實做支撐，否則CEO很難對他的新想法給予太多信任。這與一位初級管理人員向自己的上司提建議的道理是一樣的。 ? ? ?解決商業問題時，要形成自己的觀點，解題思路必須在保持其完整性的同時避免混淆和重疊。
?對MECE原則應用自如
? MECE（其發音為“me-see”），意思 是“相互獨立、完全窮盡”，它是麥肯錫解決問題流程的一個必要原則。
?用MECE原則形成的觀點是最清晰（因此是最小程度的混淆）、最完整的。
?MECE原則的運用開始于解決方案的第一層——分解問題（把大的復雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題），列出問題的構成清單。當你自認為已經把問題解決掉的時候，請仔細研究一下這個清單。是不是每個問題都是獨立、不同的？如果是，那么你的問題清單就是相互獨立的。是不是解決了所有的子問題就解決了母問題？
直奔問題的解決方案——初始假設
?初始假設的精髓在于“在工作正式啟動之前就形成問題解決方案”。
?這看起來有悖常理，但人們其實一直是這樣做的。假如你將驅車前往一家餐館，它位于一個陌生的小鎮。你知道需在史密斯大街的第三個路口左拐然后再右拐，那家餐館就會出現在你面前。你只要按照方向行駛就可以了。
? ? 恭喜，你具有初始假設。
? ?解決商業問題遠比找餐館復雜得多，但初始假設發揮的作用是相同的。盡管初始假設描繪粗略，但它是指引你通向解決方案之路的地圖。如果你的初始假設正確，那么解決問題就意味著通過事實分析證明這一假設，并為這張圖添枝增葉。
? 記住，假設僅僅是有待證明其正確與否的理論，假設本身并不是答案。如果你的初始假設正確，那么，幾個月后，它就將出現在匯報材料的首頁上；如果它錯誤，那么，在證明假設錯誤的過程中，你已經掌握了足以邁向正確答案的充足信息。記錄你的初始假設，計劃你將如何證明它正誤的過程，就是繪制通向解決方案路線圖的過程。
?初始假設產生于事實以及通過事實解決問題的邏輯架構。因此，生成初始假設的第一步，必須要從研究事實開始。生成初始假設時，不需要掌握所有的事實，只要概觀行業和所研究的問題即可。假如問題來自于自己的領域，可能你心里已經有了一些事實，這當然最好不過。但有了事實還不夠，你要把事實按照一定的邏輯架構來整理。
?構造初始假設，首先要將問題拆分，發現關鍵驅動因素。接下來，針對每個關鍵驅動因素提出可行性建議，這一點尤其重要，從你的初始假設開始，在每個議題上進行分解，結果就會出現金字塔結構。完成了金字塔結構后，就產生了問題解決路線圖。這僅是簡單的分析部分，困難的問題會在你做深入研究來證明假設的時候出現。
? ? ?當你把問題解決路線圖展開準備上路時，要檢驗一下路線圖是否可靠。我們要檢驗該初始假設是不是你能設計出的最好的假設？你是否考慮到了所有議題？是不是考慮到了議題的所有關鍵驅動因素？是不是你所有的建議都是可行的并且是可證實的？
不要被表面現象所迷惑
有時候，一個商業問題落在案頭，要由你來解決它。問題相當清楚，但是當你急于從四面八方展開行動時，請先確定你接到的問題是對的—它或許不是你要解決的那個問題。
?一位有醫學背景的麥肯錫校友告訴我，與醫學問題一樣，商業問題是有機且復雜的。病人走進辦公室，對醫生說自己得了流感。他會告訴醫生自己的癥狀：喉嚨沙啞、頭疼、流鼻涕。醫生不會立刻相信病人的結論，她會翻開病歷，詢問一些試探性問題后再做出診斷。病人可能得了流行感冒，或者是傷風感冒，抑或是某種更嚴重的病。不管怎樣醫生不會僅靠病人的結論就做診斷。
?要想理清你接手的問題是否是真正的問題，唯一的方法就是深入探究。你要獲取事實、提出問題、四處試探。沿著正確的方向前行通常并不會花很多時間，方向不清的情況下走冤枉路卻是白費工夫。
當你確信自己正研究的問題是個錯誤時，該怎么做呢？如果醫生認為病人的小癥狀里隱藏了更為嚴重的疾病，她就會告訴病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭痛，但我認為這是某種更嚴重疾病的癥狀，我需要做進一步的檢查。”同樣道理，你應該回到你的客戶或者上司那里（最先要求你開始研究的人），對他說，“您要求研究問題X，但真正的影響來自問題Y。如果問題X是您真正想要解決的，我現在就可以解決它，但為了彼此的利益，我們應該關注Y。”一般在試圖改變對問題的定義時，也是以事實為基礎的。客戶有可能接受或要求你繼續解決最初定義的問題，但提出客觀的見解本身就是咨詢服務的價值。
? ?大多數商業問題的相同點都比不同點多。這意味著運用少數幾個問題解決方法，就可以回答廣泛的問題。這些方法也許就在你的組織里，或者在書本上，或者在同事的腦子里，如果都沒有，那就自己發明吧。
? ? 我們經常使用的一種分析框架叫做外力分析。這一分析框架在項目開始時對于研究客戶潛在的外部壓力是很有價值的。該方法包括識別客戶的供應商、顧客、競爭對手和潛在的替代品。
? 接下來我們將這四個方面發生的變化列一張清單。它們會對客戶產生哪些（正面或負面）影響呢？同樣哪些內部變化正影響客戶和他們所在的產業呢？哪些因素會真正使客戶對其產品的設計、制造、渠道、銷售和服務的方式做出重大調整呢？
?不論從事哪個行業，這個分析框架都能給你一個競爭環境的概覽，而且有助于你形成競爭環境如何變化的觀點。你不妨嘗試使用這個分析框架，它看似簡單，但對激活你的戰略性思考能力極其有效。
?不要尋找事實去支撐你的提案
?不論你覺得自己的初始假設多么精彩絕倫、見解深刻、新穎獨特，你都必須時刻準備接受證明你錯誤的事實。假如事實證明你的初始假設是錯誤的，那就根據事實做出調整。不要將事實搗碎硬塞進你的結構框架。
? ?怎樣避免這個情況出現？麥肯錫的方法是暫時放下手中收集事實和分析事實的艱巨工作，捫心自問在過去的一周里（或者兩周，也許更長）你有哪些收獲？新信息是否適用于你的初始假設？通過做這些小事可以避免你走進死胡同。
?初始假設并不是成功解決問題的先決條件。具有初始假設有助于組織和推進思考，但假如你想不出初始假設，那也別灰心。每一個麥肯錫人都會告訴你，沒有哪個商業問題的解決不受以事實為基礎的分析的影響。有了充足的事實，用創造性的思維將它們結合在一起，就會得出解決方案。
不要妄想燒干大海
? ? ? 要聰明地工作，而不是更辛苦地工作。很多數據都與你的研究問題相關，很多分析可以展開，但大多數你都得忽略掉。麥肯錫通過收集大量事實來對假設進行證實或證偽，對分析進行支持或反駁——只要有充足的事實即可。這是在商業條件下，以事實為基礎分析的另一個方面。任何過度的尋找事實都是在浪費彌足珍貴的時間和精力。
?把海水燒干就是試圖去分析得面面俱到。要有選擇，理清手頭需要優先解決的事情。當已經做得足夠多的時候，就停下來。否則，你花費許多時間和精力，結果卻得不償失，就像你燒干了大海，卻只能得到一點鹽。
找到關鍵驅動因素
? 如果問題的復雜度變為原來的2倍，解決這個問題需要的時間就會變為原來的4倍——除非你做些簡化。
? ?關注關鍵驅動因素就意味著鉆研問題的核心，而不是把整個問題撕成一層層、一片片的小問題。然后，就可以將你完整的、以事實為基礎的分析運用于能發揮最大作用的地方，而不會走進死胡同。“關鍵驅動因素”是一個強有力的概念，它可幫你節省時間、節省精力，幫你避免大海撈針地尋找所需的所有知識。
每天繪制一張圖表
?在解決問題的過程中，每天都會有新收獲。把它們記錄下來，將有助于推進你的思考。無論你是否采用這個方法，請記住：一旦你將想法記錄在紙上，就永遠也不會忘記。每天繪制一張圖表會讓你覺得很瑣碎，的確如此，可話又說回來，如果想完成從事實到解決方案的飛躍，這絕對是個好方法。 ? ? 麥肯錫人典型的一天，一般是從早上9點的頭腦風暴開始，10點約見客戶面談，11點開始參觀工廠，然后與你的主管共進三明治午餐。接下來可能還有更多的客戶面談，每天晚些時候有小組會議，你還可以趕到沃頓商學院參加新人研討會。在此期間，各種事實就像吸墨紙上不同色彩的交融調和，不斷閃現在你的腦海中。即使你對每次訪談都做記錄，花時間參加小組會議，重要的信息還是會丟失。
?你可以在每天傍晚，用半個小時，坐下來問一問自己：“今天學到的最重要的三件事是什么？”然后把它們制成一兩個圖表——不需要花哨，也沒必要太整齊。如果事實不能被制成圖表（麥肯錫人盡量把每件事都繪制成圖表），就把它們記成幾點，放在不會丟失的地方——別把它和其他東西一起扔進抽屜。隨后，當展開分析時，就可以查閱圖表和筆記，思考它們的含義，看看哪些地方適合解決方案。
一次只做一件事
你不可能做所有的事，所以也不要嘗試這樣，將自己分內的事做好就可以了。就好像打棒球一樣，要一壘一壘地打。
?你不可能事必躬親，如果有一次，你設法去做了每一件事，就會讓周圍的人對你產生不切實際的期望。假如沒能滿足這些期望，將很難重新獲得信任，你可以時不時停下思路，問自己幾個基本的問題：
? ? 你現在所做的工作是如何幫助解決問題的？它是如何推進思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作對解決問題沒有幫助，為何還要繼續？
后退一步，搞清楚我們要解決的問題，然后看看手頭的工作，問自己這些工作真的最重要嗎？
