在《寫給設計師的“商業(yè)模式學習方法與實用工具”（上篇）》中，筆者介紹了商業(yè)模式的概念，商業(yè)模式畫布和利益關(guān)系畫布，利用這兩個畫布可以描述和理解產(chǎn)品的商業(yè)模式。然而在了解了當前商業(yè)模式之后，我們應該做些什么，如何讓商業(yè)模式逐步發(fā)展？
企業(yè)對待商業(yè)模式的方式可以分為四個等級，最低等級為“第零級”，這樣的企業(yè)沒有完整的商業(yè)模式，它們只注重產(chǎn)品和技術(shù)，忽略了推廣和盈利，因此很容易走向失敗；“第一級”的企業(yè)，將商業(yè)模式畫布當作檢查清單，保證九個部分的內(nèi)容健全即可；“第二級”的企業(yè)，不僅擁有健全的商業(yè)模式畫布，并且九個部分內(nèi)容之間可以相互聯(lián)系和推導；“第三級”也是最高級的企業(yè)，在滿足前兩級標準的基礎上，不斷地在迭代商業(yè)模式以適應環(huán)境的變化，這類企業(yè)因為適應能力較強而最容易走向成功。因此，商業(yè)模式需要被不斷地審視和迭代。
商業(yè)模式在運行過程中會遇到種種問題，我們可以依據(jù)產(chǎn)品的具體情況小力度地改進商業(yè)模式，或大力度地改變商業(yè)模式。
商業(yè)模式的分析與改進
商業(yè)模式的改進，通常從價值主張入手，在這一步我們需要另一種工具——價值主張畫布。
價值主張畫布由兩個部分組成，右側(cè)是客戶圖，左側(cè)是價值圖，它們分別來自商業(yè)模式畫布中的“客戶細分”和“價值主張”。
通常情況下，價值主張畫布的使用順序為從右向左，即先了解客戶，后推導價值。下面來解讀一下這個畫布。
客戶工作：客戶需要完成的任務事項。幾個引導思考的問題：客戶希望完成什么事項？客戶在盡力解決什么事情？客戶想要滿足自己怎樣的情感需求？客戶想成為什么樣的人，你的產(chǎn)品如何幫助他？
客戶痛點：阻礙客戶完成任務事項的障礙。幾個引導思考的問題：客戶在完成任務時遇到哪些困難？對于現(xiàn)有產(chǎn)品，客戶不滿意的點在哪里？用戶害怕哪些損失？用戶是否正確地使用現(xiàn)有產(chǎn)品，在哪里容易出錯？用戶不選擇現(xiàn)有產(chǎn)品的原因是什么？
客戶收益：客戶希望擁有的結(jié)果和效益，類似于客戶需求。幾個引導思考的問題：哪類節(jié)約會讓客戶滿意？客戶是否喜歡當前的產(chǎn)品，喜歡哪些方面？客戶在迫切尋求什么？我們提供什么能讓客戶感到極大的喜悅？如何讓用戶更加肯定我們的價值主張？
在回答這些問題的同時，我們可以充分地了解客戶，從而通過痛點和收益，推導出痛點緩解方案和收益創(chuàng)造方案，最終推導出新的價值主張。當我們把新價值主張?zhí)罨氐缴虡I(yè)模式畫布中之后，可能會引起畫布其他八個部分的蝴蝶效應式的改變。例如，新價值主張可能會帶來新功能的開發(fā)，那么這些開發(fā)工作需要反映在關(guān)鍵業(yè)務中，如果需要第三方的支持，會增加新的合作伙伴，額外的開發(fā)工作可能會帶來少量成本，而產(chǎn)品的功能升級也會帶來收入的增加。
價值主張畫布可以幫助我們充分地了解客戶，推導出新的價值主張，從而改進原有的商業(yè)模式。同時它還有另外一種用法——逆向工程，分析競爭對手的客戶。
這一次我們需要從左向右使用這個畫布。首先，列出競品的價值主張，分清楚哪些與“緩解痛點”相關(guān)，哪些與“創(chuàng)造收益”相關(guān)。與“緩解痛點”相關(guān)的價值通常為“節(jié)省時間”、“降低成本”、以及“提高效率”，因為它們的潛在含義是在說明原本耗時長、成本高、以及效率低。與“創(chuàng)造收益”相關(guān)的價值通常帶有類似“優(yōu)化”、“升級”、以及“更智能”的含義。
接下來可以提出引導性的問題：競品通過什么功能實現(xiàn)了“創(chuàng)造收益”／“緩解痛點”的價值主張？至此我們就了解了競爭對手做了哪些事情，從而反推競爭對手的客戶的痛點和收益。
客戶部分的引導性問題：客戶想要的是什么？／客戶的痛點是什么？從而導致競爭對手提出了解決方案？回答這兩個問題，可以分析出競爭對手客戶的痛點和收益，再利用這些信息推導出競爭對手客戶需要完成的任務事項，從而得到競爭對手客戶的豐富形象。
價值主張畫布的逆向使用方法，可以幫助我們更好地了解競爭對手的客戶，我們可以針對這些客戶推出差異化的服務，或避開競爭對手的客戶群體，尋找其他服務對象。
商業(yè)模式的挑戰(zhàn)與改變
價值主張畫布將“價值主張”作為切入點，對商業(yè)模式進行了改進。另外還有一些從其他方面改變商業(yè)模式的工具，其中一些偏保守，另一些偏激進，企業(yè)可以依據(jù)產(chǎn)品的情況酌情選擇。
保守的方法對商業(yè)模式起著穩(wěn)妥的改良作用，而激進的方法可以帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新。上圖中，從斜線的左下至右上方，這些方法的工具從保守的改良到漸激進的創(chuàng)新依次排列。
商業(yè)模式案例卡
由55張寫著現(xiàn)有商業(yè)模式式樣的卡片組成，企業(yè)可以借鑒其中的若干個商業(yè)模式，這種方法非常穩(wěn)妥地為企業(yè)提供商業(yè)模式變革的參考依據(jù)。
機會與威脅
分為四個象限，分別為“內(nèi)部機會”、“外部機會”、“內(nèi)部威脅”和“外部威脅”。將當前產(chǎn)品的兩種機會和兩種威脅用頭腦風暴的方式貼在象限內(nèi)，最終挑選出若干個需要加強的機會或需要避免的威脅，形成問題描述后推導解決方案，從而改變商業(yè)模式。例如，我們面臨的一個外部威脅是：有其他硬件廠商也會提供軟件解決方案，我們的合作伙伴可能成為競爭對手。因此將問題描述為：我們?nèi)绾卧谂c競爭對手（可提供軟件解決方案的硬件商）的競爭中勝出？
而解決問題的思路可以從“商業(yè)模式案例卡”中得到啟發(fā)，例如綁定與硬件廠商的硬件解決方案，分享利潤。
競爭對手威脅分析
這種方法的英文叫做“Kill the company”，想出競爭對手可以打敗我們的一切方式。其中橫軸的維度從現(xiàn)實到夸張，可以表示競爭對手打敗我們的方式的現(xiàn)實程度，例如在“夸張”的一端，競爭對手可以擁有無限的資源。縱軸的維度從影響程度低到影響程度高，我們通過頭腦風暴將各種可能被打敗的方式填進象限內(nèi)。最終依據(jù)企業(yè)目標，挑選出若干個潛在的“被打敗方式”進行反擊方案的推導，從而改變當前的商業(yè)模式。
藍海戰(zhàn)略畫布
藍海戰(zhàn)略畫布是一種比較激進的創(chuàng)新方法，它可以幫助企業(yè)推出與競爭對手差異化服務的產(chǎn)品。首先需要在畫布橫軸上列舉出產(chǎn)品的競爭要素，這些競爭要素并非固定要素，可以根據(jù)產(chǎn)品的用戶生命周期來分析，從用戶得知、了解、購買、獲取、使用和售后的整個過程中挑選出競爭要素。縱軸的維度自下而上從競爭力低至競爭力高。
首先對競爭對手在各要素方面的競爭力進行評估，得出一條曲線，然后思考自己的產(chǎn)品在哪些方面可以做到跟競爭對手的差異化。例如宜家，在價格、設計感、配送服務、組裝和購物體驗等方面，都與傳統(tǒng)家具零售商形成了鮮明對比，它的差異化服務為它帶來了極大的客流量和收益。
以上就是幾種典型的改變商業(yè)模式的方法。
商業(yè)模式的迭代思考
商業(yè)模式所處的大環(huán)境也在不斷的改變當中，而環(huán)境的改變通常有著四種驅(qū)動力：宏觀經(jīng)濟的推動（用戶的消費升級）、行業(yè)推動（新興競爭者的出現(xiàn)）、主流趨勢（技術(shù)革新，例如IoT/AR/Cloud）、市場推動（用戶流失與需求改變）。我們需要不斷改變商業(yè)模式去適應這些驅(qū)動力帶來的大環(huán)境的改變。前面提到了5種改變商業(yè)模式的工具，我們應該在什么情況下使用這些工具去推動商業(yè)模式的發(fā)展呢？這里筆者分享一些思考。
行業(yè)推動（競爭者）方面
面對行業(yè)中競爭者的出現(xiàn)，我們可以運用反向的價值主張畫布去了解競爭對手的客戶，對于這些客戶，我們可以選擇提供更好或更便宜的價值主張，也可以對他們進行進一步的研究挖掘出更多需求，也可以選擇避開這些客戶，服務于其他類客戶。同時我們可以利用利益關(guān)系畫布對利益關(guān)系進行拓展，小產(chǎn)品需要一個強大的渠道，可以尋求與大平臺的合作；大平臺可以利用小產(chǎn)品為自己賺取流量和數(shù)據(jù)，例如騰訊利用滴滴和摩拜單車為自己吸納更多地理位置數(shù)據(jù)，以彌補騰訊地圖使用量低而無法大量獲取數(shù)據(jù)的短板。另外還可以運用藍海戰(zhàn)略畫布推導出與競爭對手差異化的服務。
市場推動（用戶需求）方面
面對市場中客戶變幻莫測的需求，我們可以善用價值主張畫布去分析客戶，從而不斷調(diào)整價值主張。另外還可以利用利益關(guān)系畫布拓展客戶細分群體，例如當面向C端的業(yè)務遇到瓶頸時，是否可以考慮向B端發(fā)力，將積累的數(shù)據(jù)進行分析，為B端企業(yè)帶來價值，從而變?yōu)門o C和To B的多邊平臺。
宏觀經(jīng)濟推動（消費升級）方面
來自摩根斯坦利的一組數(shù)據(jù)：當人均可支配收入超過8000美金時，產(chǎn)品類消費會降低，服務體驗類消費會升級。面對宏觀經(jīng)濟推動中的消費升級，我們可以利用價值主張畫布分析不同類型的消費升級客戶，逐漸在實體產(chǎn)品中融入“服務體驗”的理念，推出新的價值主張。
七個問題審視你的商業(yè)模式
最后，在商業(yè)模式發(fā)展的任何階段，都可以用七個問題來審視產(chǎn)品的商業(yè)模式。
用戶轉(zhuǎn)移成本
指用戶放棄使用你的產(chǎn)品而轉(zhuǎn)去使用其他產(chǎn)品所需要的成本，轉(zhuǎn)移成本越大，說明你的產(chǎn)品有越高的壁壘，擁有很高的用戶忠誠度。例如，蘋果的iPod和iTunes的結(jié)合，建立起了產(chǎn)品生態(tài)圈，iTunes獲取音樂版權(quán)致使用戶使用iTunes下載音樂，并且可以無縫同步到iPod中，而想要下載到其他播放器卻非常困難，因此iPod與iTunes把用戶牢牢地拴在了生態(tài)圈內(nèi)，用巨大的轉(zhuǎn)移成本留住用戶。
持續(xù)不斷的收入
傳統(tǒng)的商業(yè)模式通常是一次性的交易，交易結(jié)束后商家與顧客便沒有更多互動，這導致商家的收入來源單一。持續(xù)不斷的收入是指在一次交易過后，顧客會在更多相關(guān)產(chǎn)品上不斷循環(huán)消費，為企業(yè)帶來源源不斷的收益。例如雀巢的膠囊咖啡機，在顧客購買咖啡機后，還需不斷地定期購買咖啡膠囊。咖啡機與咖啡膠囊的組合，使得顧客需要不斷購買。
變現(xiàn)周期
產(chǎn)品的變現(xiàn)周期不宜過長，換句話說，你付出成本與獲得收益之間的時間間隔不宜過大。傳統(tǒng)的個人電腦生產(chǎn)商，在電腦出廠后首先發(fā)給零售商，再由零售商銷售給顧客，電腦從生產(chǎn)出來到賣出的整個變現(xiàn)周期很漫長。DELL公司通過網(wǎng)絡將個人電腦直接推向大眾市場，減少了零售商的環(huán)節(jié)，縮短了變現(xiàn)周期。
成本結(jié)構(gòu)是否健康
健康的成本結(jié)構(gòu)應該是成本小于利潤，不宜花費非常大的成本來賺取小額的利潤。試將電信與Skype做個對比：電信公司鋪設本地網(wǎng)絡的成本非常高，而用戶打電話的費用卻極為便宜，再巨大的用戶量也無法使它的利潤超過成本；Skype利用免費的互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了打電話的功能，并提供了增值服務——網(wǎng)絡與電話之間的通話收費，因此成本結(jié)構(gòu)相對健康。
第三方生產(chǎn)內(nèi)容
你提供的產(chǎn)品/服務是否能提供有價值的內(nèi)容？是否有第三方來幫助你生產(chǎn)這些有價值的內(nèi)容？例如Facebook的核心價值體現(xiàn)在用戶持續(xù)更新的動態(tài)；網(wǎng)易云音樂的重要功能——評論也需要依靠用戶自產(chǎn)。除此之外網(wǎng)易云音樂中很多意見領(lǐng)袖自制的歌單可以直接分享給小白用戶，有價值的評論和歌單增強了用戶的黏性。因此，善用第三方自產(chǎn)內(nèi)容，可以免費為產(chǎn)品帶來很大的價值。
商業(yè)模式可擴展性
產(chǎn)品商業(yè)模式的可擴展性與利益關(guān)系者息息相關(guān)，通常“多邊平臺”在可擴展性方面有很大的優(yōu)勢。多邊平臺的多方利益關(guān)系者之間存在著相互依存和促進的關(guān)系，平臺提供的服務會吸引到更多的用戶數(shù)量，而逐漸增長的用戶數(shù)量又會刺激更多商家入駐平臺，形成飛輪效應。例如Airbnb，房主精心裝修的房子為游客提供了良好旅行體驗，吸引了越來越多的游客選擇民宿，而當游客選擇民宿成為一種時尚和趨勢后，有更多的人希望做房主，平臺也因此獲得了更多利潤。
對競爭對手的防御能力
對防御能力的評估，可以回到第一個問題：用戶轉(zhuǎn)移成本。如何筑建產(chǎn)品的競爭壁壘是企業(yè)要重點考慮的問題。而為了將用戶鎖定在生態(tài)圈內(nèi)，增加用戶的黏度，“綁定”是一個思考的切入點。
結(jié)語
滿足用戶需求、好的商業(yè)模式、以及可靠的技術(shù)支持是產(chǎn)品走向成功不可或缺的三個要素。設計師以往的服務范圍可能僅僅包含了“滿足用戶需求”，在產(chǎn)品的層面看來，這只是產(chǎn)品目標的一小部分。好的用戶體驗最終一定要以“價值”來考量——用戶價值、商家價值、以及自身獲取的價值。因此設計師需要了解商業(yè)，用設計思維與商業(yè)思維共同把握產(chǎn)品功能。希望這些學習商業(yè)模式的方法和工具可以給設計師們帶來幫助。
