前面三篇說到公司注冊、IP保護、股權分配，現在該說說產品和用戶開發了，由于各行各業不同，產品開發講的很難具有通用性，我只能以自己的親身經歷來講了。
一、關于創業的理解
首先我要說的“創業”這詞的理解，我覺得創業就是開創新的事業，從商業角度講的事業，無外乎有這兩種：
一種是傳統行業的創業，像街頭開個小店，或者開家貿易公司，這種商業模式已經是非常成熟的，只要按常規的套路來走，看別人怎么做，基本就是依葫蘆畫瓢就行了。例如街頭開家服裝店，無外乎就是街頭店面選址、談租金轉讓費，招一兩個伙伴，去上游渠道進貨，路邊發傳單，然后就可以開張做生意了。
另一種便是新商業模式的創業，你發現了一些用戶痛點，市面上還沒有相應的解決方案，然后你想出一個能解決痛點的產品或者服務。在這個過程中，沒有任何可以參考的現成模式，你自己得摸著石頭過河，當然成功率相對于傳統行業是低非常多的，話又反過來說，一但你成功，那就是大滿貫的收入，可能讓你提前幾十年就能退休了。
老非這里所講的創業的產品開發，便是第二種創業。
由于是開創一種前人都沒有做過的事業，所以坑自然是難免的，老非不會以說教的形式來糊弄大家，先以自己的案例來講吧。看過老非文章的人都知道，老非曾經是一個失敗的創業者，在過去幾年中，開發過十幾款的產品基本都失敗了，今天我以其中一個失敗案例來展開分享：
二、我的“旅管家”失敗案例
2012年2月份的某一天，老非去我親愛的丈母娘那混晚飯吃，然后她拿出來電腦里的excel問我一些操作上的問題。在此說一下背景，我親愛的丈母娘在她這種年齡中能相對熟練操作電腦的實在不多，在此贊一下，她當時在幫朋友管理鼓浪嶼上一家非常著名的家庭旅館。
要我看的是用excel表記錄的家庭旅館的訂房數據，每個格子代表一間房間，然后用“插入批注”的形式說明這間是什么人、什么時候、多少錢訂的房。我忽然覺得這是一個商機——為什么不做一款SaaS（Software as a service軟件即服務）版的家庭旅館管理平臺呢？那時光鼓浪嶼就有上千家正規和不正規的旅館了。
于是，作為書呆子的我開始行動了，首先我去書店、網上找把所有有關家庭旅館的書籍買回來看，甚至還包括《中國客棧小史》的歷史材料，臺灣書店買的幾本關于臺灣、日本的民宿舍的書，當然還有一些酒店計算機管理的書籍。看了1個月左右——好吧，我仿佛聽到讀者輕微的一笑了。
這還不夠，我還進廈大圖書館網絡，把所有有關民宿、客棧、家庭旅館關鍵字的學術論文、學位論文全部下載下來，啃了1個星期。好吧，我已經聽到你的笑聲更大了。
當然，相對務實點的事我也做了，我大概又花了1個月左右時間，準備了一份Word版的商業計劃書，涉及到我們公司的SWOT分析、產品及服務、商業模式、市場分析、競爭分析、風險分析、實施規劃、財務預測等等，上百頁——當然一直在添加內容，沒有最終完工。
更為務實點的事我也做了，我拉上親愛的丈母娘對家庭旅館的事問長問短，也找了一些做旅館的人聊天。
同時，我還在國外找同類型的軟件（國內還沒有），終于找到美國一家叫www.rezovation.com的平臺，頓時信心大增——找到爸爸啦！因為中國很多互聯網項目以前都是先在美國找個老爹，然后抄回來。同時，我也在網上下載了國內幾十款的小型酒店單機版的軟件，一一安裝試用。
在4月份，終于開干了，我是這么做的，分兩條腿走路——一邊讓技術團隊做原型，把美國的老爸先抄著做；一邊找了個公司原來做銷售的小伙伴去做市場調研。
同時為了“大力”支持這個產品，我花了1000刀從英國人手上買了inn360.com這個域名，然后還專門為此配了臺全新的服務器，放在國內最貴的cn2雙線機房。
產品原型3個月左右出來了（因為我們公司是技術外包出身，技術是沒問題的），可是市場開發卻不盡如意。我們的那個市場小伙伴也剛畢業1年，人是蠻拼的，可是經驗不足，市場開拓的非常慢。我呢，除了去過一家關系比較好的旅館聊過一次以外，其他時間我天天呆在辦公室坐陣指揮。
一轉眼到了2012年底，除了幾家關系比較好的旅館有在用我們平臺外，其他市場推薦基本上沒有進展。
2013年初我作了反思，認為是團隊不行，于是又專門請了一位產品經理來負責這事，而我呢，依然坐在辦公室高高在上——再也沒有出去跑客戶了。
在接下來的一年中，產品推廣還是沒有起色，每個客戶都有自己獨特的需求，都說要我們改了什么什么功能之后才會用。再后來，團隊內所有的人都沒有信心了，然后……就沒有然后了。
這兩年，市面上多出來了很多同類型的產品——蕃茄來了、客棧通、好棧友等等，當然，江湖上再也沒有我們所謂的旅管家——國內首款小型旅館管理平臺的蹤跡了。
好了，悲傷的故事講完了。
三、針對這個坑的教訓
那次失敗后，我還不知道自己輸在哪里，后來看了《創業者手冊》和《精準創業》等書后，同時看別人是怎么做的，我才知道自己錯在哪里了——看過老非上一篇文章的人都知道，老非當時是個視覺型和觸覺型的人。
根據我現在的認知，來分析一下這個案例我錯在哪里，我相信很多人也在犯我當年一樣的錯。
● 創始人不能坐在辦公室當老板
創始企業創始人千萬不能把自己當高高在上的老板，初次創業時，公司其實事情不多的，創始人應該每件事都要親歷親為，因為只有你做過了，你以后才知道如何指導別人，才能知道團隊成員做的對還是錯，才知道要找怎么樣的人來頂這個職位。
當然在公司快速上升期，創始人的時間精力和知識經驗肯定會跟不上公司的發展，到時你就無法親歷親為各種事，得把小伙伴們培養起來，或者外聘職業經理人來打理各種專業事務。
所以，正像《創業者手冊》里扉頁里講的：走出辦公室！
● 用戶需求不是自己意淫出來的
雖然你發現了用戶的痛點，可是你不能坐在辦公室自己意淫想像，由于每個人的家庭背景、生活習慣、教育經歷、工作性質等等各種不同，所以你只能代表你自己，不能代表絕大部分人。
因此，千萬不要“我以為”應該這樣，“我以為”應該那樣！而是應該在用戶中測試到底真正的需求應該是什么。
● 產品開發和用戶開發要并行
技術型公司很容易犯這么個錯誤，認為只要把產品打磨好，用戶會自己主動找上來，在“雙創”如火如荼的今天，市面上從來不缺點子，不缺產品，即使你的產品在同一品類中是首發，別人要快遞復制你的產品非常容易。
因此，要產品開發和用戶開發并行，在做產品開發的同時，用戶也是需要同步開發的，按摩爾的《跨越鴻溝》所說的，你得在產品開發的同時，快速找到創新者和早期采用者作為你的種子用戶，產品經過種子用戶驗證后，再想辦法找大眾用戶大規模的復制推廣。
● 創始人得經常關注自家產品的細節
很多人都說，創始人主要做三件事：1、找錢，2、找人，3、定戰略，其實按我的理解，還有一件更為重要，那就是關注你的產品，關注你的用戶，只有把產品打磨好，用戶才會使用你的產品。
騰訊的小馬哥就非常關注產品細節，他每天都在用自己家的產品。很難想象一個創始人自己產品都不使用、不體驗的情境，產品就是你創業的作品，是你的命根子！
● 新產品的開發必須遵守精益創業的原則
我們之前很多產品，調研了用戶需求，用戶口口聲聲說如果有這樣的產品，我一定會用的。可是當我們真的把產品做出來之后，他們卻不一定真的會使用——就是說，用戶口頭上說的，和他真正會做的完全是兩回事。
所以，建議采用精益創業的思想，先把MVP做出來，拿給用戶測試，不要一下子投入所有資源。如果把產品打磨好后再拿給用戶體驗，很可能不是用戶的需求，你做出來的就會當垃圾浪費掉了。——全球最大的商業失敗案例，摩托羅拉的“依星”就是這么失敗的。
● 商業計劃書可以用畫布替代
像我當年多么書呆子，竟然會花1個月時間寫一份基本只有自己看的排版精美的、數據完善的WORD版的商業計劃書（不瞞您說，這個項目之前，我還有另一份花了3個月的更完美的通訊專營店SaaS平臺的BP）。
可能是由于我之前做大B客戶項目出身的緣故，每拿一個案子要花大量時間寫投標書。創業是不確定的事，你計劃書的內容隨著你創業的進展，所碰到的情況可能完全不一致，所以做再多的規劃都無濟于事。
建議創業者如果不是為了融資需要，沒必要整BP，只要用亞力山大的“商業畫布”工具自己畫一畫，就能把商業模式和要做的事描述清楚了。當然，如果你要融資，BP肯定是需要的，用PPT圖文并茂10幾頁就行（關注我微信公眾號ThinkerInside私想家老非，以后我會講如何寫BP）。
● 創業是要100%的全身心投入
由于當年這個項目是我們公司內部孵化的項目，我當時主要精力還要做項目外包的事，所以我沒有全身心的投入，并且我在2014年重復犯了這錯誤，我一年開了8款產品！
你把時間花在哪里，收獲就在哪里——忘了是哪位哲人說的話，這是個競爭的時代，你想想，如果你對手花100%時間在他的產品上，你只花50%，誰勝出的可能性大呢？
四、One More Thing
如果您認真讀老非每篇文章，一定會有比別人更多的收獲，是的，喬大爺創造的One More Thing環節又來了，關注微信公眾號ThinkerInside“私想家老非”，回復兩個字母“C4”，讓您看半份我當年寫的那份失敗的BP。
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好了，關于產品和用戶開發講完了，下一篇就應該說說PR（公共關系）了，敬請關注。
作者介紹
黃非，就是“掃黃打非”的黃非，互聯網界外號“老非”，連續創業者，2002年畢業于廈門大學會計系，2002-2006在廈門天健華天會計師事務所（致同會計師事務所廈門分所前身）任職，2006-2014年作為創始人創辦尚科網絡，2014-現在作為聯合創始人創辦請他教。
