前面三篇說到公司注冊、IP保護、股權分配,現在該說說產品和用戶開發了,由于各行各業不同,產品開發講的很難具有通用性,我只能以自己的親身經歷來講了。
一、關于創業的理解
首先我要說的“創業”這詞的理解,我覺得創業就是開創新的事業,從商業角度講的事業,無外乎有這兩種:
一種是傳統行業的創業,像街頭開個小店,或者開家貿易公司,這種商業模式已經是非常成熟的,只要按常規的套路來走,看別人怎么做,基本就是依葫蘆畫瓢就行了。例如街頭開家服裝店,無外乎就是街頭店面選址、談租金轉讓費,招一兩個伙伴,去上游渠道進貨,路邊發傳單,然后就可以開張做生意了。
另一種便是新商業模式的創業,你發現了一些用戶痛點,市面上還沒有相應的解決方案,然后你想出一個能解決痛點的產品或者服務。在這個過程中,沒有任何可以參考的現成模式,你自己得摸著石頭過河,當然成功率相對于傳統行業是低非常多的,話又反過來說,一但你成功,那就是大滿貫的收入,可能讓你提前幾十年就能退休了。
老非這里所講的創業的產品開發,便是第二種創業。
由于是開創一種前人都沒有做過的事業,所以坑自然是難免的,老非不會以說教的形式來糊弄大家,先以自己的案例來講吧。看過老非文章的人都知道,老非曾經是一個失敗的創業者,在過去幾年中,開發過十幾款的產品基本都失敗了,今天我以其中一個失敗案例來展開分享:
二、我的“旅管家”失敗案例
2012年2月份的某一天,老非去我親愛的丈母娘那混晚飯吃,然后她拿出來電腦里的excel問我一些操作上的問題。在此說一下背景,我親愛的丈母娘在她這種年齡中能相對熟練操作電腦的實在不多,在此贊一下,她當時在幫朋友管理鼓浪嶼上一家非常著名的家庭旅館。
要我看的是用excel表記錄的家庭旅館的訂房數據,每個格子代表一間房間,然后用“插入批注”的形式說明這間是什么人、什么時候、多少錢訂的房。我忽然覺得這是一個商機——為什么不做一款SaaS(Software as a service軟件即服務)版的家庭旅館管理平臺呢?那時光鼓浪嶼就有上千家正規和不正規的旅館了。
于是,作為書呆子的我開始行動了,首先我去書店、網上找把所有有關家庭旅館的書籍買回來看,甚至還包括《中國客棧小史》的歷史材料,臺灣書店買的幾本關于臺灣、日本的民宿舍的書,當然還有一些酒店計算機管理的書籍。看了1個月左右——好吧,我仿佛聽到讀者輕微的一笑了。
這還不夠,我還進廈大圖書館網絡,把所有有關民宿、客棧、家庭旅館關鍵字的學術論文、學位論文全部下載下來,啃了1個星期。好吧,我已經聽到你的笑聲更大了。
當然,相對務實點的事我也做了,我大概又花了1個月左右時間,準備了一份Word版的商業計劃書,涉及到我們公司的SWOT分析、產品及服務、商業模式、市場分析、競爭分析、風險分析、實施規劃、財務預測等等,上百頁——當然一直在添加內容,沒有最終完工。
更為務實點的事我也做了,我拉上親愛的丈母娘對家庭旅館的事問長問短,也找了一些做旅館的人聊天。
同時,我還在國外找同類型的軟件(國內還沒有),終于找到美國一家叫www.rezovation.com的平臺,頓時信心大增——找到爸爸啦!因為中國很多互聯網項目以前都是先在美國找個老爹,然后抄回來。同時,我也在網上下載了國內幾十款的小型酒店單機版的軟件,一一安裝試用。
在4月份,終于開干了,我是這么做的,分兩條腿走路——一邊讓技術團隊做原型,把美國的老爸先抄著做;一邊找了個公司原來做銷售的小伙伴去做市場調研。
同時為了“大力”支持這個產品,我花了1000刀從英國人手上買了inn360.com這個域名,然后還專門為此配了臺全新的服務器,放在國內最貴的cn2雙線機房。
產品原型3個月左右出來了(因為我們公司是技術外包出身,技術是沒問題的),可是市場開發卻不盡如意。我們的那個市場小伙伴也剛畢業1年,人是蠻拼的,可是經驗不足,市場開拓的非常慢。我呢,除了去過一家關系比較好的旅館聊過一次以外,其他時間我天天呆在辦公室坐陣指揮。
一轉眼到了2012年底,除了幾家關系比較好的旅館有在用我們平臺外,其他市場推薦基本上沒有進展。
2013年初我作了反思,認為是團隊不行,于是又專門請了一位產品經理來負責這事,而我呢,依然坐在辦公室高高在上——再也沒有出去跑客戶了。
在接下來的一年中,產品推廣還是沒有起色,每個客戶都有自己獨特的需求,都說要我們改了什么什么功能之后才會用。再后來,團隊內所有的人都沒有信心了,然后……就沒有然后了。
這兩年,市面上多出來了很多同類型的產品——蕃茄來了、客棧通、好棧友等等,當然,江湖上再也沒有我們所謂的旅管家——國內首款小型旅館管理平臺的蹤跡了。
好了,悲傷的故事講完了。
三、針對這個坑的教訓
那次失敗后,我還不知道自己輸在哪里,后來看了《創業者手冊》和《精準創業》等書后,同時看別人是怎么做的,我才知道自己錯在哪里了——看過老非上一篇文章的人都知道,老非當時是個視覺型和觸覺型的人。
根據我現在的認知,來分析一下這個案例我錯在哪里,我相信很多人也在犯我當年一樣的錯。
● 創始人不能坐在辦公室當老板
創始企業創始人千萬不能把自己當高高在上的老板,初次創業時,公司其實事情不多的,創始人應該每件事都要親歷親為,因為只有你做過了,你以后才知道如何指導別人,才能知道團隊成員做的對還是錯,才知道要找怎么樣的人來頂這個職位。
當然在公司快速上升期,創始人的時間精力和知識經驗肯定會跟不上公司的發展,到時你就無法親歷親為各種事,得把小伙伴們培養起來,或者外聘職業經理人來打理各種專業事務。
所以,正像《創業者手冊》里扉頁里講的:走出辦公室!
● 用戶需求不是自己意淫出來的
雖然你發現了用戶的痛點,可是你不能坐在辦公室自己意淫想像,由于每個人的家庭背景、生活習慣、教育經歷、工作性質等等各種不同,所以你只能代表你自己,不能代表絕大部分人。
因此,千萬不要“我以為”應該這樣,“我以為”應該那樣!而是應該在用戶中測試到底真正的需求應該是什么。
● 產品開發和用戶開發要并行
技術型公司很容易犯這么個錯誤,認為只要把產品打磨好,用戶會自己主動找上來,在“雙創”如火如荼的今天,市面上從來不缺點子,不缺產品,即使你的產品在同一品類中是首發,別人要快遞復制你的產品非常容易。
因此,要產品開發和用戶開發并行,在做產品開發的同時,用戶也是需要同步開發的,按摩爾的《跨越鴻溝》所說的,你得在產品開發的同時,快速找到創新者和早期采用者作為你的種子用戶,產品經過種子用戶驗證后,再想辦法找大眾用戶大規模的復制推廣。
● 創始人得經常關注自家產品的細節
很多人都說,創始人主要做三件事:1、找錢,2、找人,3、定戰略,其實按我的理解,還有一件更為重要,那就是關注你的產品,關注你的用戶,只有把產品打磨好,用戶才會使用你的產品。
騰訊的小馬哥就非常關注產品細節,他每天都在用自己家的產品。很難想象一個創始人自己產品都不使用、不體驗的情境,產品就是你創業的作品,是你的命根子!
● 新產品的開發必須遵守精益創業的原則
我們之前很多產品,調研了用戶需求,用戶口口聲聲說如果有這樣的產品,我一定會用的。可是當我們真的把產品做出來之后,他們卻不一定真的會使用——就是說,用戶口頭上說的,和他真正會做的完全是兩回事。
所以,建議采用精益創業的思想,先把MVP做出來,拿給用戶測試,不要一下子投入所有資源。如果把產品打磨好后再拿給用戶體驗,很可能不是用戶的需求,你做出來的就會當垃圾浪費掉了。——全球最大的商業失敗案例,摩托羅拉的“依星”就是這么失敗的。
● 商業計劃書可以用畫布替代
像我當年多么書呆子,竟然會花1個月時間寫一份基本只有自己看的排版精美的、數據完善的WORD版的商業計劃書(不瞞您說,這個項目之前,我還有另一份花了3個月的更完美的通訊專營店SaaS平臺的BP)。
可能是由于我之前做大B客戶項目出身的緣故,每拿一個案子要花大量時間寫投標書。創業是不確定的事,你計劃書的內容隨著你創業的進展,所碰到的情況可能完全不一致,所以做再多的規劃都無濟于事。
建議創業者如果不是為了融資需要,沒必要整BP,只要用亞力山大的“商業畫布”工具自己畫一畫,就能把商業模式和要做的事描述清楚了。當然,如果你要融資,BP肯定是需要的,用PPT圖文并茂10幾頁就行(關注我微信公眾號ThinkerInside私想家老非,以后我會講如何寫BP)。
● 創業是要100%的全身心投入
由于當年這個項目是我們公司內部孵化的項目,我當時主要精力還要做項目外包的事,所以我沒有全身心的投入,并且我在2014年重復犯了這錯誤,我一年開了8款產品!
你把時間花在哪里,收獲就在哪里——忘了是哪位哲人說的話,這是個競爭的時代,你想想,如果你對手花100%時間在他的產品上,你只花50%,誰勝出的可能性大呢?
四、One More Thing
如果您認真讀老非每篇文章,一定會有比別人更多的收獲,是的,喬大爺創造的One More Thing環節又來了,關注微信公眾號ThinkerInside“私想家老非”,回復兩個字母“C4”,讓您看半份我當年寫的那份失敗的BP。
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好了,關于產品和用戶開發講完了,下一篇就應該說說PR(公共關系)了,敬請關注。
作者介紹
黃非,就是“掃黃打非”的黃非,互聯網界外號“老非”,連續創業者,2002年畢業于廈門大學會計系,2002-2006在廈門天健華天會計師事務所(致同會計師事務所廈門分所前身)任職,2006-2014年作為創始人創辦尚科網絡,2014-現在作為聯合創始人創辦請他教。