01
同事要離職了。輕松的工作環境、國企的招牌、豐厚的下午茶、漫長的假期都抵不過現實的柴米油鹽，熬了6個月，始終沒看到滿意工資的曙光，這次，不得不走了。
入職不到兩個月，同事就有了離職的想法。她說：“我工作，要不就是能滿足我金錢方面的需求，要不就要能滿足我的一些文藝、小清新的夢想，如果兩頭都沒有，我年紀也不小了，虛度會覺得恐慌，我想離職?！焙髞?，被領導一句：“你去外面累死累活也就年收入10萬左右，何必呢？還不如這里?！彼坪蹩吹搅艘稽c高工資的曙光，她又留下了。撐過了5個月的試用期，完成了述職報告，又等待了大概一個月，才收到工資的郵件，上面的金額，讓人高高提起的心，再次沉入谷底。
如果，你期望的工資，你領導都拿不到那么多，那還如何掙扎？
02
這位同事，我覺得是我們部門綜合能力最出色的一位同事。她的創意、設計、工作效率都彰顯了她值得她要求的這么多錢。
但是，公司不愿意給這么多錢，所以，她要離職了。
我想起了我上一份工作。
領導想要讓公司一位非常優秀的設計師到我們部門工作，他是以設計總監的身份招公司的，6000元的工資，其實給得不冤枉、性價比很高。但是，我們事業部的總經理不同意，說：“我們無法負擔這么高工資的員工，你還是去招一個剛畢業的、設計做得還可以的人吧！”
后來，面試了半年的時間，我們真的招了一個畢業不久的學生。她一周才能完成一個設計，還是一個連我都能挑出很多毛病的設計。
需求方行業經理問：“設計稿明天可以出來嗎？”
答：“不行。要一周才能出來?！眱刃脑傺a一句：“出來后還不一定能用?！?/p>
看到他們著急的面孔，我心里想的是，這怪誰呢？
似乎誰都怪不了。
公司一旦發展起來，就像一個龐然大物的機器，要保障它正常的運作，就要有一定的規則與體系。如果它正巧是一個死扣成本型、或者國企傲嬌型，就很難要求它有超出市場標準的工資。身處其中，個人的意見似乎微不足道，個人的時間成本似乎也毫不值錢。一味地節約人力成本，似乎成了每個人懸在心上的第一要義，為此，浪費再多人的時間也不惜、降低再多的工作效率也不惜。
03
那么，企業的省成本人才戰略，是賺了還是賠了呢？
作為一個打工族，沒到過領導的高度，我很難客觀地評說。幸好，還有一些書籍支撐著我的觀點。
包益民的《天下沒有懷才不遇這回事》，講述了“一流的人才永遠不嫌貴”這一觀點。
我常常和世界上最好的創意人工作，他們的價碼都很高。以攝影師為例，價碼從一天30萬臺幣到300萬臺幣不等，為什么會有300萬臺幣一天的“天價”？除了才華以外，還因為他是經驗最豐富的好手，見多識廣，沒有他不能應付的場面，而且，全世界的市場也夠大，養得起這樣的專家。
印度導演塔森談到“創意人的身價”時說了一段話。 這段話的大意是說：“你出了一個價錢，不是只買到我的導演能力及來替你工作的這段時間，而是買到我過去所有生活精華的結晶——我喝過的每一口酒、品過的每一杯咖啡、吃過的每一餐美食、看過的每一本書、坐過的每一把椅子、談過的每一次戀愛、眼里看到過的美麗女子和風景、去過的每一個地方……你買的是我全部生命的精華，并將其化成為30秒的廣告，怎么會不貴？”
一流的客戶，取決于市場的規模。市場越大，客戶的預算越多，就越請得起一流的專業人才。 有錢，才能吸引好的人才。
丹尼爾·平克在《驅動力：在獎勵與懲罰已全然失效的當下，如何煥發人的熱情 》論述了“高工資也許更能夠降低公司成本”的有趣觀點。
當然，任何有關工作積極性的討論都出自生活中一個簡單的事實：人必須賺錢謀生。工資、合同款、補助、小費都是我所說的“基線報酬”（baseline reward）。如果一個人得到的基線報酬不足或者分配不公，他的關注點就會放在所處環境的不公以及對環境的焦慮上。因此，你既得不到外在激勵因素的可預測性，也得不到內在激勵因素難以捉摸的效果，基本上你沒法激勵他。
事實上，其他經濟學家也已經證明，基本工資更多比有吸引力的獎金結構更能提高績效，更能增加組織認同感。
如果向員工支付的工資比市場需求略高一些，公司就能夠吸引到更優秀的人才，減少人才流失，激發生產力，提高員工士氣。 其實，工資更高也許能夠降低公司的成本。
博克在《重新定義團隊：谷歌如何工作》一書中，提到“薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平，不要害怕給員工高工資”。
“在工作中竭盡所能的工人是最難得的。如果得不到應有的認可，就不能寄希望于他們毫無保留地奉獻……如果一個人感覺日間的工作不僅保證了他的基本需求，而且為他提供了些許慰藉，使他們能夠為兒女創造一些機會，為妻子的生活增添一份愉悅，那么他就會認為這是一份體面的工作，就會放下所有包袱，盡力工作。無法從日間工作中得到一定滿足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分?！焙嗬じＬ厥窃?0多年前的1922年寫下的這段話，而且他親身實踐，在1914年給工廠工人的工資加倍，提高到每天5美元。
為什么公司不設計一種體系，避免最優秀和潛力最大的員工辭職呢？因為他們對公平有一種錯誤認識，沒有勇氣坦誠面對自己的員工。薪酬的公平并不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水或是上下差不到20%。 薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平。因此，個人的薪酬應該有巨大的差異。還記得我們在第三章介紹過艾倫·尤斯塔斯所說的拔尖工程師的價值相當于普通工程師的300倍吧。比爾·蓋茨的觀點更加激進，據稱他這樣說過：“一名了不起的車工工資應該是普通車工的幾倍，但是一位了不起的軟件編碼程序員的工資應該是普通程序員的1萬倍。”軟件工程師所創造的價值范圍或許比其他類型的工作要廣，但是，雖然了不起的會計的價值或許不如普通會計的上百倍，但至少也能抵得上三四倍！
不管你們的人力資源部門是怎么對你說的，要記住大多數工作中的績效表現都是符合冪律分布的。你們的團隊中90%甚至更高的價值都是由頂尖的10%的人創造的。因此，最優秀的員工遠比平均水平的員工更有價值。他們的價值或許比平均水平的員工高50%，或許高50倍，但是不管高多少肯定值得你為他們付出更多。一定要讓他們感覺到這些。即使你沒有足夠的資金為他們提供超高額的薪水，但是更高一些的薪水也算一種心意表達。
04
綜上所述，我們可以得出為什么說“給員工高工資更省錢”的三點理由。
一.高工資吸引一流人才，做出更好成績
我以前的領導關于用人曾經感嘆：“便宜沒好貨，好貨不便宜。”雖然聽上去讓人覺得不舒服，不過還不能不承認這句話還真是放之四海皆準。真正優秀的人才，從來不缺工作崗位，別人高薪挖他都來不及，他為什么要低就？
我經常聽人說起“死海效應”。意思是：好員工像死海的水一樣蒸發掉，然后死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。
在一個公司中，更有才能、效率更高的員工往往是最可能離開的人。因為這些人才通常不可能忍受頻繁出現的蠢行和職場問題，而這些又是大公司必然會存在的問題。由于真正的人才是最有可能獲得其他機會的人，因此也更容易離開。那些傾向于留下來的人一般是才能與效率最低的員工，他們很感激現在這份工作，即使有工作上的不悅，也不太可能挪窩，傾向于在公司中保全自己。推理到這里，我們就會發現，出現了吊詭，這與公司的初衷——淘汰低才低效人，引進高才高效人完全違背。
一流的人才他們完全值得高工資。因為一流的人才，可以支撐我們更放手做更有創意的大膽嘗試，他們常?？梢宰尦晒鑫覀兊念A期，有更好的成績、公司的東西才會更好。
巴菲特說：“我們只計算一個簡單的測量指標，那就是每花費１美元所創造的價值是否大于１美元。如果測算的結果顯示新創造的價值大于１美元，那么我們花出去的錢越多，我越高興?！笔前?，不要只看存量不看增量。目光放長遠些，一流人才才是一個公司最好的投資，最有價值的資本。
二.高工資減輕員工對環境的焦慮，提升工作效率
現在模式化、批量化的工作都可以用機器來替代，如交通工具售票、銀行處理業務等，而那些不能用機器來替代的工作，對員工的工作能力與工作態度的要求日益提高。隨著消費者對于體驗的要求越來越高，員工“把事情做完”與“把事情做好”之間導致的結果差異，可能差出了一個銀河系。客服的消極怠工可能導致一個公司的口碑、信譽度遭到破壞，使公司跌出行業前列；策劃、業務人員的平庸，可能導致廣告公司的競標頻繁失敗，最后淡出歷史的長河；科研人員的不作為，可能導致公司久久無新產品問世，結果被同行業公司遠超......沒有永恒不敗落的公司，科達、諾基亞不都是一棋不慎，導致滿盤皆輸么？我們又憑什么認為，死摳人力成本不會最后導致公司的生死危機呢？
在當今時代，有太多東西在爭搶我們的注意力了。產品光是好還不行，要超級無敵地好；營銷也要能引發人強烈共鳴、促使人立即做出決定、馬上就買買買！因為3秒鐘后，同一群人可能又被另外一個東西給吸引過去了。
創意時代的公司較量，更多時候，是公司背后的員工較量。
而只要是人，就會有情感、有比較。如果工資無法給員工以安全感，他就會開始把心思放在對環境的憂慮上，不停地思考自己是否被“萬惡的資本主義”榨取了太多的剩余價值、是否比不上同事同學同齡人、是否應該提加薪、是否應該跳槽......而馬上要完成的工作任務？哎，心思總是集中不下來，隨便完成一下就好了。
不要讓你的員工工作在憂慮中！這浪費的是公司的時間成本、人力成本、機會成本......
三.高工資減少人才流失，節約人力成本
為什么員工總是跳來跳去？千萬別以為他們是真的喜歡跳槽。呵，想到再一次的漫長試用期、工作環境的改變、人際關系的重新處理、五險一金的可能斷交、重新計算的年假......相信我，如果不是真的沒辦法，誰想總是跳槽呢？
但是，還是有那么多員工走了。
在我以前的公司，一個工作了八年的老員工離職，引起了老總們和總監們的分析、反思：為什么一個做了八年的老員工會離職？后來，還沒有想出原因，老員工就如塌方一般，走的越來越多。
在16年規劃會上，老總提問：“我們如何留住員工？排除工資方面說?！迸_下，應者寥寥。
后來，更加激進。老員工走了沒關系啊，我新招些剛畢業的大學生，又省了一大筆錢呢！真的是這樣嗎？當一個公司一大半都是新面孔，再無懂套路的老司機；當客戶頻繁抱怨為什么你們那邊老是給我換客服？到底能不能好了；當完成一個工作項目要靠無數地撕逼、面臨無數地“不關我事”的回答......會讓人懷疑在這個公司堅持，還有何意義？
如果說，上述例子太奇葩，不具普遍性，那么還有一個調查分析說：作為一名優秀的員工，理智的做法是辭職。
因為，在一個公司，理想狀態下，每隔一段時間會有考評制度，讓一個人的薪水與職位相匹配，最開始可能會得到幾次大幅提升，之后又會囿于人力資源準則，在下一次升職之前再也得不到加薪。對于那些快速學習成長和表現最頂尖的人來說，確保薪水與所創造的價值相適應有一種方法，就是離開這種壟斷的內部市場，進入自由市場。即尋找一份新工作，以真正價值為基礎，協商薪酬，然后離開現在的公司。這是我們在人才市場上看到的真實情況。
老總們經常感嘆：“不知道現在的人想些什么？動不動就鬧離職。”
對，是會有那種依著自己的性子動不動就想離職的。但是，更多的人，是會在離職前權衡利弊的。工資是否滿意了，心是否開心了，如果兩點都沒達到，或者只達到一點，都有可能觸發我們的離職裝置。
現代人飽受各種觀點的沖擊，不再有一份工作干一輩子的思想。雖然我也很追求穩定，希望能伴隨著一個公司長久的發展，但是，如果觸及我的底線，那么說到底，這也只是一份工作而已，離職了天也不會塌。
員工離職，公司為此要付出的是招聘成本、培訓成本、甚至是隨之的客戶流失、更多員工的流失、經驗傳承出現斷層......是的，公司不會少了一個一流人才就不會運轉。但是，如果少了10個呢？100個呢？......如果公司留下的都是碌碌無為之輩，我相信市場也很難看好這個公司的前景。
所以，如何留住有價值的員工（記住死海效應）成為很多公司時刻要思考的命題。
當然高工資并不是唯一的方式。但是，至少是很多人認為最切實際的方式。在公司將營收投入再生產后還有剩余時，那就請別再一邊高喊“企業文化建設”、一邊捂緊錢袋了。
