第3章 我能貢獻(xiàn)什么
重視貢獻(xiàn)是有效性的表現(xiàn)。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；2.自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。
管理者如果不自問(wèn)“我可以做出什么貢獻(xiàn)”，他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大目標(biāo)，甚至可能把目標(biāo)搞錯(cuò)而且特別容易對(duì)“貢獻(xiàn)”一詞只有狹義的理解。
一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。……如果缺少這三方面中的任何一個(gè)，機(jī)構(gòu)就面臨衰敗。因此，管理者必須在這三方面下功夫。至于這三者中哪個(gè)重要優(yōu)先，應(yīng)視管理者地位及機(jī)構(gòu)環(huán)境而定。
管理者的失敗因素很多。常見(jiàn)的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。......職務(wù)有了改變，所要貢獻(xiàn)的成果也一定會(huì)改變，不能墨守過(guò)去的處事方式。......成功的管理者，是因?yàn)樗麄兡苓m應(yīng)新職位而變，能適應(yīng)不同的價(jià)值觀承諾而變。而凡是失敗的人，雖然一個(gè)個(gè)都工作得很辛苦，卻終因他們不肯向自己提出新的挑戰(zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。
他們會(huì)自問(wèn)：“我能做哪些別人沒(méi)有做過(guò)的事情，而如果做得好，能使本公司（組織）有所改變呢？”。
一位管理者的職位越高，他在對(duì)外方面所需的貢獻(xiàn)也越大。
知識(shí)工作者并不生產(chǎn)“實(shí)物”，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。......原則上，知識(shí)工作者必須掌握某些專業(yè)知識(shí)，才具備了卓有成效的基礎(chǔ)。......但是，所謂專長(zhǎng)，本身就是片面、孤立的。一個(gè)專業(yè)人員的“產(chǎn)出”必須為其他人所用，才能產(chǎn)生成果。......他必須考慮他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生效果。
每個(gè)行業(yè)都有其獨(dú)特的專業(yè)領(lǐng)域和概念語(yǔ)言，知識(shí)工作者要想使自己的工作卓有成效，就必須先讓別人能了解自己。也就是說(shuō)，知識(shí)工作者有責(zé)任讓別人了解自己。
一個(gè)人如果想成為管理者，愿意以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)出”——即他的知識(shí)能為別人所用。......卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌加邢氚压ぷ鞲傻酶玫男睦韯?dòng)力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解什么。
一位知識(shí)工作者只要能肩負(fù)貢獻(xiàn)的責(zé)任，就一定能發(fā)揮他的專長(zhǎng)、配合整體發(fā)展。
在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好人際關(guān)系”的真義所在。......如果能在工作上帶領(lǐng)大家取得成績(jī)，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系。......忠誠(chéng)待人，令人樂(lè)于親近。
有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：1.相互溝通；2.團(tuán)隊(duì)合作；3.自我發(fā)展；4.培養(yǎng)他人。
溝通如果僅僅是上對(duì)下的單向，永遠(yuǎn)不可能成功。......上級(jí)對(duì)下級(jí)越說(shuō)的嚴(yán)厲，下屬就越聽(tīng)不進(jìn)去。......著眼于貢獻(xiàn)，鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定目標(biāo)。......下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見(jiàn)所聞、所看到的客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)，也越與上級(jí)不同。......出現(xiàn)這種分歧情況時(shí)，上級(jí)固然有權(quán)利和職責(zé)進(jìn)行糾正，但相比“建立了有效的雙向溝通”而言，“上級(jí)和下級(jí)究竟誰(shuí)對(duì)”反而沒(méi)那么重要了。
強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能促成團(tuán)隊(duì)合作。......如果人人都已將重視貢獻(xiàn)，養(yǎng)成了一種近乎天性的習(xí)慣，則他們的配合和協(xié)作肯定不會(huì)有困難。反之，如果沒(méi)有“重視貢獻(xiàn)”的精神，則縱然有最完善的制度、有各式各樣的會(huì)議、通告、命令，也仍然不可能有橫向溝通，也不可能自然形成一個(gè)以正確任務(wù)為中心的工作團(tuán)隊(duì)。
強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)并不一定能解決組織問(wèn)題，但至少能夠提高對(duì)任務(wù)和溝通的認(rèn)識(shí)，而使一個(gè)尚未臻于理想的組織也能發(fā)揮實(shí)效。
信息靠人來(lái)處理和傳遞，往往會(huì)因溝通而失真。因?yàn)樾畔⒃跍贤ㄟ^(guò)程中受到個(gè)人的看法、印象、意見(jiàn)、判斷和偏見(jiàn)的影響。......有效地利用電腦系統(tǒng)，讓信息不經(jīng)口口相傳，就能避免帶上個(gè)人的見(jiàn)解。
個(gè)人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。如果我們能自問(wèn)：我對(duì)組織能有什么最大的貢獻(xiàn)？這就等于說(shuō)：“我需要怎樣的發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識(shí)和技能，才有助于我對(duì)組織做出貢獻(xiàn)？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點(diǎn)用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？”
重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)啟發(fā)他人。因?yàn)樗匀蝿?wù)需求為基礎(chǔ)而制定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來(lái)說(shuō)是具有一定的高度，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，具有沖擊力。
知識(shí)工作者都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來(lái)的。......自己認(rèn)為應(yīng)該有怎樣的成就，就會(huì)有怎樣的發(fā)展。如果對(duì)自己的要求不嚴(yán)，就只能原地踏步，不會(huì)有任何發(fā)展。反之，如果對(duì)自己的要求很高，就一定能成長(zhǎng)，但耗費(fèi)的功夫卻沒(méi)有想象中的那么巨大。
重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問(wèn)題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來(lái)。重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。......我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。
