20170702
- 一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。
- 對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。
- 管理者卓有成效的要素：
- 知道他們的時間用在什么地方。
- 重視對外界的貢獻。他們不是為工作而工作，而是為成果而工作。
- 善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。善于抓住有利形勢，做他們想做的事情。
- 集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。
- 善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。
- 所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。一個結構設計臻于理想的組織，應該沒有任何會議（在今天動態的世界中，這樣的組織當然只是理想而已）。
20170703
- 一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養和開發明天所需要的人才。
- 一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。
- 真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。
- 卓有成效的管理者，避免陷入因人設事的陷阱，大致有如下幾個原則：
- 職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯。因此，絕不會設計一個“不可能達成”的職位，換言之，不會設計一個“常人”不可能勝任的職位。
- 職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。讓人既有挑戰，又能發揮所長。
- 先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
- 在用人所長之時，必須容忍人之所短。
- 找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制訂標準”并能創造成績的位置上。
- 推陳才能出新。開始一件新的工作，必須停止一項舊的工作。
- 我們常犯的錯誤，便是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”；誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍舊應用舊原則；對某些根本性問題的界定似是而非；只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
- 只要認真分析一下一項真正有效的決策是如何達成的，一項真正適當的決策是如何達成的，我們就能發現我們為決定衡量方法所耗用的時間和精力極多。
- 管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
確認唯一性的方案（或從多個相似方案中進行選擇），實質上是一種“背書”行為，而不是“決策”行為。從多種存在較大差異的方案中進行選擇，才談的上是“決策”，是一種可能會產生價值的判斷。
