適合人群：公司CEO或業務部一把手；HR，尤其專注人才發展；業務部老大
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這兩天被譽為“復星四劍客”的復星CEO梁信軍突然辭職刷爆朋友圈，我們還沒有好好的探究一番緣由，董事長郭廣昌立即對此事作出回應，并隆重向大家介紹新的更年輕、更專業、具有全球視野、富有企業家精神的管理團隊。這讓我聯想到最近在看的一本書《人才管理大師》，作者是比爾.康納狄和拉姆.查蘭，前者是通用電氣高級人力資源副總裁，通用電氣有如今的世界地位得益于他設立的人才管理體系；后者是全球著名的商業咨詢顧問，深受企業領導者的推崇。
這本書詳細分享了9家世界級卓越企業人才管理的最佳實踐，包括通用電氣、寶潔、諾華制藥、LG等，涵蓋多個行業，有美企、印企、韓企，很可惜暫時沒有中國企業。在我從事培訓與人才發展工作的9年時間里，有一部分乙方（培訓／咨詢）的經歷，每年接觸到不同企業的各種培訓與人才發展項目，有外資、民營、國有企業，包括世界500強企業，確實外企在人才發展領域有相對比較成熟的體系和認知。我想結合自己多年來的經驗來談談我的感受。
一、人才管理到底是什么？
Talent management is the science of using strategic human resource planning to improve business value and to make it possible for companies and organizations to reach their goals. Everything done to recruit, retain, develop, reward and make people perform forms a part of talent management as well as strategic workforce planning.——Wikipedia
從定義中可以看出，人才管理的最終目的是提升業績，幫助企業達成目標。其中包括人才招聘、人才保留、人才發展、人才激勵等一系列活動，所有人才管理的活動都指向最終目的。
二、人才管理的演變
企業對人的認識從走過了人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人才管理四個階段。目前很多企業在人力資源管理和人力資本管理階段的中間，這兩者最大的區別——視員工平等對待，形成對話機制。人才管理的主要特征：
1. 強調對人才的關注，而不是對所有人，所以會關注人才的需求
2. 人才管理是HR部門與高層管理者共同的責任，而不是完全丟給HR來負責
3. 人才管理是體系工程，從招聘、發展、保留、激勵等都是圍繞人才進行
三、為什么要“人才管理”？
1. 依然記得葛大爺扮演的黎叔在《天下無賊》的經典臺詞：“21世紀最貴的就是人才”。隨著產品同質化越來越嚴重，人才成為企業核心競爭力之一，企業內部如有強大的“造血”功能，可以源源不斷的為企業注入血液和能量。世界500強企業通用電氣被譽為“美國企業界的哈佛”，他們培養出近200位財富500強的CEO，這都得益于他們強大而實用的人才管理體系。
2. 幫助企業實現人才梯隊和接班人培養。2000年的某一個星期一上午，家用電器業務部CEO拉里.約翰斯頓突然要離職，雖有挽留但去意已決，GE高管下午就已決定從四位潛在候選人最終選擇吉姆.坎貝爾出任新CEO，這并非是賭博，也不是拍腦袋決定，而是由他們的人才管理體系決定的。事實證明選擇他是正確的。試問，有多少企業能做到半天內找到高管接班人？
3. 適才適崗。通過人才管理體系，可以將合適的人才放到合適的崗位。企業內經常會聽到部門老大對HR說，我們部門沒有人才，要招人。其實，很多時候是有的，關鍵是你有沒有一雙慧眼，有沒有足夠的耐心去觀察和交流，而優秀企業的部門負責人會知道誰是人才，出于某些原因績效一般，會安排其去更能發揮他優勢的崗位。
我們經常看到這個圖，將人的能力和意愿分為橫軸和縱軸，高能力、高意愿就是企業的人“財”
我并不完全認同，縱然一個人有能力、有意愿，但如果在不適合的崗位，或者是從事無法發揮他100%能力的工作，人才就會大打折扣，因為忽略了一個很重要的結果指標——績效。就像人才管理定義中描述的，只有推動績效結果，才是真正的人才。
四、適合“人才管理”的土壤
1. 企業高管高度重視和親自參與，尤其是CEO。GE杰克.韋爾奇每半個月就會去次克勞頓管理學院親自授課，與學員近距離坦誠的交流和回答他們的問題。這是最好的近距離觀察人才，并且讓大家統一思想的機會。
2. 長時間、近距離觀察人才并培養他們。企業高管會不定期與下一層或下下層的人才進行近距離交流，有時甚至陪他們一天見客戶，目的就是更好的全方位了解人才。
3. 樹立和強化正確的人才理念。各個層級的管理著都要密切關注自己管理范圍內所有的人才，而不僅僅是他的直接下屬。
4. 營造信任和坦誠溝通的文化氛圍。這一點很重要，沒有信任和坦誠的氛圍，就無法給予人才最真誠的反饋，人才是不會冒尖的。
5. 嚴格的人才評估制度。GE的“C”會議是人才管理流程的核心，會上會討論業務問題、關鍵員工的總體表現和價值觀評分、各業務部門的繼任計劃、辨識人才等，最終將人才送到克勞頓高級經理人培訓課程。
6. 與HR部門建立伙伴關系。最近幾年一直在倡導業務伙伴，但是能真正做到的有多少？我們會經常參加各業務部門的季度、半年度、年度等各種總結會議，同時，我們還主動研究與業務相關的課題，得到業務部老大的支持，我覺得這才是真正的業務伙伴。
人才管理是一個很大的課題，外資企業在這方面相對走在前面，但是國內企業也在慢慢走向國際，走向關注人才，這次復星事件，新管理團隊能否帶領公司邁入新的階梯，我們將拭目以待，希望下次有國內企業出現在人才管理最佳實踐中。
尾聲：
關于通用電氣的人才管理方法，有很多值得我們后輩學習和效仿的，希望在未來有機會慢慢研究、慢慢實踐，有機會與大家分享。
我是Ricky，一位扎根于學習、培訓與人才發展領域的“三棲”奶爸。用胡說的方式講正經的話題。
